简江:给中年创业者的建议
易涛 易涛

简江:给中年创业者的建议

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前几天一位相互网慕已久,素未谋面的朋友找到我聊启动创业的事。这位哥是互联网前辈级人物,后一直做大企业中高层,业绩斐然。三年前创业,拿了不少融资,但因为被合伙人排挤,一年前离开。最近一年作为顾问,帮助两家朋友的公司取得了非常优秀的成长,现在想和传统企业合作孵化电商相关业务。

我先和这位朋友聊了一下业务,觉得他理解非常透彻、到位,从中我也学到很多宝贵的经验,所以对他的建议主要是在架构、资源合作和发展路径上。

虽然我远不能算成功,但因为从事投资行业,案例听过无数,所以从规避风险角度,给他提了几个建议,也分享给中年出来创业的朋友:

一、慎选合作方

创业合作伙伴,无论是企业还是个人,合作一旦启动,就不可能很快中止,少则三年五年,多则十年八年。对于40岁左右的创业者,机会成本越来越高,一旦选错合作者,时间、精力、热情统统白费。所以“负责人做事业”的第一步,就是对合作方做充分的调查,以及对合作模式做出周密合理的设计,以求最大程度的降低风险。这里面具体的技巧包括:

1.一定要保证合作方“志同道合”:合作方要对业务的方向和手段有充分的认识和认同,且不能有任何急于求成的心态。在这位老哥筹划的一个项目里,有一个房地产行业的投资人,期望这个项目快速成长,在3-5年内上市。对于这样的资本合作方,绝对要非常慎重。创业初期,应该把100%的精力放在如何开拓事业上,这时候如果股东方找麻烦,轻则费心费力拖后腿,重则事情搅黄。我一个朋友甚至因为和传统企业合作方闹翻被人身威胁,拖了三年才彻底脱身;

2.对合作方过往经历做周末、详尽的考察:即便是“多年老朋友”,如果双方之前没有生意上的来往,只是吃饭喝茶聊天的关系,也会有一定风险。这位老哥上一位合伙人就是这种,认识近十年,关系甚好,最后还是反目。风险最低的合作方,是“曾经让别的合伙人赚到钱”的合作方。也就是说,如果我们能够了解到这个人过去的合伙人,和他合伙赚过钱,而且合作愉快,这样的合伙人可信程度最高。或者,能够最大程度证明的,只有事实;

3.警惕自己“抱大腿”的心态:在大公司做习惯的人,往往在心态上会有依赖心理,总希望自己能够在一个平台上做事,能有人把一部分的问题搞定。有合作伙伴能从资源上协助自己,当然有助于项目成功。但是我们在创业初期做资源性合作的时候,一定要注意防止几个问题的发生:

a.和资源方的目标、期望不一致。任何合作都是互利的,在做资源合作的时候,最资源方的期望和创业者的目标错位,这样不仅资源最后无法落实,而且需要在磨合方面消耗大量无谓的精力;

b.资源无法落实。很多资源方的资源看起来很多,其实早就被企业内部瓜分完,对于初期的小创业公司,很难在早期就产生很多实际利益,这时候大公司资源再多,也抢不到手;

c.和资源的接口磨合过于复杂:最好的资源是完全互补资源——业务互补、利益互补,结合接口简单,在合作后立刻爆发威力。但是实际上,很多创业公司需要的资源,需要资源提供方有高配合度才能达成。比方说服饰电商需要快速供应链,而老的出口制造企业多半习惯了长周期大批量,就需要对方做生产线调整。这种合作,除非对方一把手有绝对的决心推动,否则在执行起来并不比找一个独立供应商容易太多;

b.资源的长期价值和股份比例不匹配:一些公司为了早期起步容易,往往喜欢找行业上下游公司入股,但在公司创业初期,因为规模不大,实力不强,找到的股东又不是特别有实力的企业,或者找了有实力的企业,但所占股份比例过大。这两种情况都比较麻烦,对于前者,当公司长大,需要更有实力合作方的时候,老合作方往往为公司寻找更有实力合作方制造障碍,对于后者,创业实际变成了公司内部创业,创业者自己很难主导业务方向,或者干脆被控股方踢出局;

总的来说,公司股份和回报机制,要努力做到公司在前期、中期和后期,无论对于创业者还是合作方,付出和回报都能对等,而且创业者能够主控业务方向,尽量从合作方获得支持而不是麻烦。

二、磨合过的团队很重要

对于多数创业,一开始就有一个磨合顺畅、执行力不错的团队,能为事业顺利起步起到关键作用。一个企业,如果从零开始,任用的就是没有配合过的合伙人和没有配合过的全新团队,碰到的的麻烦会比较多。因为一个人的资历、口才、想法并不能证明一个人的能力,能力最终是在“做事”中证明的。一个一开始就能做事的团队,往往好过一个表面看起来很优秀很豪华的全新团队。所以如果要有创业的打算,就要尽早去想办法搭一个可以做事的团队,当机会到来的时候,容易快速抓住。

但要注意的是,这种团队的素质往往不能满足公司做大的需要,所以当抓住机会,业务迅速扩大的时候,就要不断用更有能力的人逐渐给老团队“换血”。很多创始人到这个时候往往觉得“对不起老部下”,“下不了手”。其实只要把利益回报和职责适度分开就可以想办法解决。

三、不要一开始把事情想得太宏大

在大公司做习惯的人,即便做到高管,其实也是在一个很大的支撑平台上做事,而且由于做了多年,已经感受不到这个平台的存在。高管在创业的时候,往往喜欢用当年自己企业的样子来规划现在的企业,会想很远很远,然后看看现在需要设置什么业务和岗位。

实际上,大多数创业企业的方向都会改变,甚至和之前设想的方向天差地别。而创业公司资源有限,不可能有很多资金来浪费,所以把机构搞得过于完备,往往会导致烧钱过快,甚至很快亏光。很多务实的小创业企业,每个人都身兼数职,不禁要避免冗员,而且要有“把一个人掰两半用”的精神。

一个公司,最重要的不是机构完备,而是把业务跑通。所谓把业务跑通,也就是能够让生意在小规模基础上先转起来,一方面不断发现与修正问题,另一方面磨合团队。对于运营、销售型的企业,先找到一个能赚钱的方向来养活自己的团队也是非常重要的。

所以,小公司就像游击队,当你没有正规军的资源。首先强调的是战斗力,什么叫战斗力?就是在多快好省基础上的执行力。在局部能稳准狠快速获胜的能力。这时候,团队强调的首先是心齐,其次是有自我学习、修正、进步的机制。如果一个团队,能够经常打胜仗,那么团队就能越战越勇,如果经常打败仗,却幻想着将来能大胜,那么会离胜利越来越远。所以不断“小胜”非常重要。

所以,一开始能抓住重点,把事做好,远比架构完整,资源完备重要。

所以,我给那位朋友总的建议就是,先不要过多思考模式,而把团队、业务跑起来,快速获得正向现金流,锻炼出一个能打出小胜仗的,自己的团队。那时候,和第三方合作的谈判资本,要比现在强得多,心态也会比现在好得多。起步后,建议专注,集中精力打歼灭战,即便资源差一点也要把握住控制权,不要被合作方消耗过多经历,也不要把资源、方向过于分散,把自己的根据地做大。等上到一定规模,再看是否适合多元化发展。

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文:简江,SKT创投副总裁,商业模式控,琢磨和吐槽爱好者。

本文转载自简江新浪博客?下图是他个人微信。

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