【找灵感】精益创业指导创新产品开发!
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【找灵感】精益创业指导创新产品开发!

创业是在极端不确定情况下开发新产品或者新服务。在创业早期,谁是客户,客户认为什么东西有价值都是未知的。

精益创业总结起来就是用3个动词驱动3个名词的循环迭代过程:IPD -> BML ,即:

idea -> (build) -> product -> (measure) -> data -> (learn)
建立validated learning,然后推动下一轮迭代。精益之于创业,等同敏捷之于开发,都强调快速迭代,小步前进,测试(测量)驱动。每次精益产品循环的一个过程都是从未经证实的假设 -> 经证实的认知

精益迭代 (Build -> Measure -> Learn)

Lean Startup Lifecycle
(想法)-> 构建 ->(产品)-> 测量 ->(数据)-> 认知
创业团队从一个想法开始,在多次迭代过程中持续地构建、测试和优化产品,为产品注入真正的价值。由于创业活动的不确定性很强,最初的想法和现实之间必然存在差距。精益创业的关键就是:**快速迭代,小步前进和测试驱动**,以实现对宝贵的时间和资源的最大化利用。

精益迭代的目标:

  • 加快迭代的速度,让每次迭代尽可能短。
  • 每次迭代结束,得到可证实的认知,进行调整或者转型。

想法:未经证实的假设 (Unproven Assumption)

每个商业计划都是从一系列假设开始的,在这些假设的基础上来阐述公司发展战略和商业模型。但是我们不能保证这些假设一定是正确的,因此创业公司的早期努力的目标就是尽快验证这些假设。创业公司的假设包括:
  • 价值假设 (value hypothesis) : 产品对用户来说是否有价值,用户是否会使用,是否会付费?
  • 增长假设 (growth hypothesis) : 产品提供的价值是普遍需求吗?用户规模能够快速增长吗?
Facebook刚推出时,只为有限的几个大学社区提供服务,也没有做任何市场推广。但一个月以后,它已经吸引了3/4的哈佛本科生注册,且超过半数用户每天都会访问Facebook。这两项数值充分说明了该产品满足增长假设和价值假设。

认知:经证实的认知 (Validated Learning)

当你提出一个idea,它是一个未经证实的假设(Unproven Assumption),精益创业通过一系列快速迭代,将它转变为一个经证实的认知,来调整你的产品方向。

案例IMVU

IMVU做的是切入的是IM市场,提供了三维虚拟人像聊天服务。

假设:

  1. 用户不会愿意加入一个全新的IM社交网络
  2. 用户会容易接受使用现有IM的附加软件
  3. 用户会邀请自己的IM好友使用
  4. 需要兼容各大主流IM的互通性
认知:
  1. 用户不介意安装和使用新的IM软件
  2. 用户不想用陌生的IM软件邀请好友
  3. 用户需要一个陌生交友的IM社交网络

构建:最小可行化产品 MVP (Minimium Viable Product)

投入最少的资源构建一个刚刚能够体现创新点或核心价值的产品,并立刻将其投入市场。客户需求只有在实际使用中才能验证,再多的前期调研也只能发现客户认为他们想要什么,而不是客户实际上想要什么。因此在不了解客户真实需求的情况下,只会多做多错。

一般意义上,功能越多的产品,将会有越多部分不满足客户的实际需求,因而变成无用功。很多人不肯把一个简陋的产品推给客户,但这实际上是一种病态的完美主义。比认为产品简陋更糟糕的是客户对产品不屑一顾。认为产品简陋,至少说明客户用了这个产品。如果客户对产品的核心价值表示赞许,那正可以在此基础上进一步完善;如果客户表示不满意,那就应该改弦易辙。

案例Zappos

Zappos要建立网上鞋店,为了验证这个idea是否可行,用户是否会到网站上面去买鞋,创始人跑到人家的鞋店去和老板商量,允许他给店家所有的鞋子拍照片,将这些照片放到Zappos网站上面展示,验证销售鞋子,收取货款,处理退货和客服支持的全部流程。

案例Dropbox

Dropbox公司创立时,希望将网盘与不同类型的OS进行无缝集成,该功能的实现需要较高的技术门槛,也需要一定周期。因此在创业初期,Dropbox很难拿出原型呈现给用户和投资者。于是Drew Houston(Dropbox的CEO)做了一个3分钟的视频演示放在网站首页,在演示中描述了产品的功能特点。这段演示令产品的预订者在一夜之间从5000人增至75000人,很好地验证了市场对这一概念的接受程度。

案例FotT

Food on the Table(FotT),一家帮助家庭用户提供菜蔬预订配送和食谱建议的互联网公司。FotT最初只有一个用户。在没有任何IT手段辅助的情况下,FotT的CEO和产品VP每周上门收集客户订单并为其配送菜蔬。在这种极度没有效率的原型服务中,FotT逐步地累积了对市场需求的认识并扩大了客户群。随着用户的增多,他们逐渐添加了邮件下单、菜单推荐、网上支付等各种自动化功能。这过程中每一项功能的增加都不是源于空想,而是源于实际的、迫切的用户需求。目前,FotT提供覆盖许多美国城市的食谱选择、菜蔬团购和配送的自助式网络服务。

案例Groupon

Groupon是团购的鼻祖,Groupon创业初衷是做一个叫做热点的集体行动平台,把人们聚集起来共同行动,但是效果不佳。08年底创始人安德鲁梅森开始尝试团购的idea。为了快速构建MVP产品,用WordPress搭建了简单的网站,用FileMaker保存优惠券,用脚本把PDF格式的优惠券通过Email群发出去。以这种方式支撑了公司7个月快速的业务增长。

MVP的质量担忧

MVP与开发高质量产品并不矛盾。你应该放弃一切对你需要验证的假设没有直接用处的功能。无论某项功能在开发的时候看起来多么重要,只要它不在你认知流程所需之内,都是浪费资源。简单说就是:集中一点最核心功能,其他所有功能全部砍掉不做,简化产品到极致。

新产品必须而且只能抓一个痛点功能,围绕一个痛点把功能做透。任何痛点功能之外的其他功能都是对产品没有信心的表现,必然失败。一个痛点功能如果做透了产品还没成,说明用户刚需没踩准,换个痛点功能重新做。每次做且仅做单痛点功能产品,不行就换另一个单痛点功能产品,而不是堆砌了一个多痛点的产品,让用户去换不同痛点去试。

测量:创新核算 (Innovation Accounting)

测量的目的是通过一系列真实有效的指标来判断,当前的产品相对于上一个版本,是否带来了真正的价值提升。测量的指标非常重要,不能以总量的变化、而应以增长速度的变化来衡量产品的价值。例如,对一项头一个月有500名注册用户、头一年有6000名用户的新服务而言,虽然用户总量在持续增长,但每月的新增用户数却基本持平。那只能说明,它在这一年中所做的更新或变化,并未增强对潜在用户的吸引力。因此,真正有效的测量指标必须要能够揭示产品特性的变化与业务增速之间的因果关系,以便识别正确的增长引擎。

创新核算的步骤

  1. 确定基准线:搜集MVP产品的基础运营数据,如用户自然增长率、留存率、活跃度和ARPU值等,确定测量的基准线
  2. 优化引擎:尝试把增长引擎从基准线逐步优化到理想状态,任何改动都必须以改进某项关键数据为目标,无数据导向的产品改动都是盲目和可耻的
  3. 坚持或者转型

案例IMVU的同期群分析 (cohort analysis)?cohort

不是看测量指标的累计总数(虚荣指标),而是对测量用户进行分组对比测试,观测不同分组之间的数据差异性。

尽管IMVU注册用户数量始终上升,但是同期群分析显示用户黏性没有增长,而且用户付费购买率只有1%。

案例Grockit的对比测试(A/B Test)和看板管理 (Dashboard management)

Grockit的对比测试:Grockit开发了一项新的功能,先试用再注册。允许用户先体验过产品之后,当必须使用某些功能的时候才注册。这是很多网站的最佳实践,而且从直觉上会认为这样做也能够提升用户的注册率和留存率。但是Grockit开发了此项功能之后,采用对比测试发现,并没有提升任何数据指标,开发此项功能完全无用。

产品功能列表分为以下4种状态:

  1. 待开发
  2. 开发中
  3. 已完成
  4. 已验证

当D、E和A没有被验证之前,B和C即使已经完成,也不能被挪入已完成队列中。H和I也是同理,在开发中队列已满的情况下,H和I功能不允许进入开发阶段。

看板管理的规则:

  1. 同时只允许有3项工作任务出现在每个阶段的队列中,一旦队列填满,就不允许再加入新任务。
  2. 验证一项功能必须通过对比测试,用数据指标测量它对产品的作用,没有对比测试,不准验证通过。
  3. 每次只验证一项功能,如果多个功能同时验证,则无法得到准确的数据测量结论。
  4. 一项功能只有通过验证阶段,才能从看板上删除,如果验证失败,发现这个功能对数据指标不能带来提升,那么必须把和它相关的所有功能从看板中删除。
  5. 团队的工作量不是根据完成多少功能来衡量的,而是根据通过对比测试的,经证实的认知数量来衡量的。

Votizen的四次转型

Votizen第一次尝试:选民社交网络

Votizen的创业idea当中,需要验证4个假设:
  1. 用户对选民社交网络感兴趣,使用注册率指标
  2. 用户必须是已经注册的选民,使用激活率指标
  3. 用户在网站上能够产生行为,使用留存率指标
  4. 用户把网站推荐给朋友使用,使用传播率指标
开发时间 投入资源 注册率 激活率 留存率 传播率
3个月 1200美元 5% 17% 0 0
2个月 5000美元 17% 90% 5% 4%
3个月 14000美元 17% 90% 8% 6%
留存率和传播率偏低证明假设3和假设4不成立,产品需要转型。创始人Davy根据搜集到的用户反馈,决定放大式转型,即聚焦产品中的一项受用户欢迎的功能。

Votizen第二次尝试:社交游说平台 @2gov

业务增长方式转变为小额付费,因此需要测量用户付费率和用户ARPU值,对比转型之前的数据如下:
开发时间 投入资源 注册率 激活率 留存率 传播率 付费率 ARPU值
8个月 20000美元 17% 90% 8% 6%
4个月 30000美元 42% 83% 21% 54% 1% 极小
测量数据表明,用户留存率和传播率都不错,满足增长假设,但是用户付费率太低,ARPU值太低,不满足价值假设,无法支撑一项盈利的业务。

Votizen第三次尝试:转型做B2B,为大型组织服务

客户细分市场转型,从B2C转型为B2B。3个月后发现大型组织客户的签单达成交易非常困难,不是产品的早期使用者,创业转型再次失败。

Votizen第四次尝试:自助销售平台 @2gov

开发时间 投入资源 注册率 激活率 留存率 传播率 付费率 ARPU值
8个月 20000美元 17% 90% 8% 6%
4个月 30000美元 42% 83% 21% 54% 1% 极小
3个月
1个月 51% 92% 28% 64% 11% 0.2PM
付费率从1%提升到11%,每条消息收费0.2美元,验证了商业模型。Votizen总共进行了四轮精益产品迭代过程,迭代速度从8个月,4个月,3个月到1个月,迭代速度越来越快。精益创业的目标就是:尽快用尽可能少的时间和资源完成尽可能多的迭代过程。

转型 (Pivot)

每次迭代结束,创业者可以有两个选择,继续或转型。如果分析结果表明之前的假设基本正确,在学习过程中实现的小的改变让产品越来越趋向于假设中的理想状态,那么自然应当保持。

如果数据不理想,是继续坚持改进,还是放弃转型呢?决策应该取决于你是否通过这次精益迭代获得了有价值的“经证实的认知”。如果没有得到经证实的认知,就盲目放弃无疑是错误的。但如果再怎么努力,假设也与现实渐行渐远,则可能需要通过转型对假设做一些本质性的改变,这种改变可能涉及到创新的各个层面:核心技术、应用模式、目标市场、目标需求、增长模型、推广渠道等等。至于到底哪些因素的改变会带来最佳效果,可以在下一轮迭代中验证。

为了处理有太多新的想法需要验证的情况,创业者可以用之前某个较为稳定的产品版本作为基线,在此之上升级出多个平行的版本,展开多个循环分别验证新想法的合理性,剔除其中不佳的部分,并将较好的想法合并到下一个基线当中。

转型类别

  1. 放大转型
  2. 缩小转型
  3. 客户细分市场转型
  4. 客户需求转型
  5. 平台转型
  6. 商业架构转型
  7. 价值获取转型
  8. 增长引擎转型
  9. 渠道转型
  10. 技术转型

驱动式精益产品迭代 - 敏捷软件开发

产品迭代过程是:Build -> Measure -> Learn,但是制订产品迭代计划是反向驱动式的:
  1. 客户市场细分:打算给哪个目标用户群体提供服务?
  2. 价值主张假设:打算给目标用户提供什么服务?希望获得哪些“经证实的认知”?(必须包括价值假设和增长假设)
  3. 测量数据指标:为了验证价值假设和增长假设,需要观测哪些数据指标?
  4. 规划产品功能:为了测量到数据指标,应该开发哪些产品功能来获取数据?
即先建立假设,然后设置数据指标,最后才描述产品功能。做一个产品是为了验证假设和获取测量数据服务的。这类似于测试驱动开发方法学:
1. 描述用户故事(user story)  -> 价值主张假设
2. 编写测试用例              -> 建立观测数据指标
3. 编写功能代码              -> 开发产品功能
4. 让测试用例跑通            -> 搜集数据验证假设
我们错误的做法是:看到一个产品流行了,然后想到我也要做一个;或者为了达到某个所谓的战略目标,去寻找看似可以满足这个战略目标的产品。完全没有从用户需求出发,没有数据驱动意识。等到产品做出来之后,还没有想过目标用户定位问题,没有想过产品功能需要验证哪些假设,没有想过建立测量数据体系。总之,应该注意:
  • 先建立假设,然后设置数据指标,最后描述产品功能。做产品是为了验证假设和获取测量数据服务的。
  • 先设置数据指标,后描述产品功能,而不是先开发产品上线,然后才考虑测量数据
  • 开发产品功能是为了用数据验证假设,没有清晰的目标导向,没有完整的观测数据指标,无的放矢的开发产品功能是可耻的

数据:增长引擎 (Engine of growth)

增长引擎是早期创业公司用来实现可持续增长的机制。创业公司不会饿死,只会撑死。总有无数让产品变得更好的想法飘荡在空中,但大多数想法带来的效果微乎其微,只能算是产品优化而已。早期创业公司必须关注能产生经证实的认知的重大增长方面。可持续增长方式主要有:

黏着式增长引擎

通过增加已有客户对产品的黏着度,提升产品的价值。因此关键数据指标:**用户留存率和用户活跃度** 。用户的自然增长率必须超过用户流失率,才能保证复合增长率(自然增长率 - 流失率)。

例如社区网站,我们不能仅仅看每天新增用户注册量,而应该精确核算注册用户的回访率,即用户注册之后,在一段时间之内回访的频率。使用同期群分析,观测用户留存率。例如网站的签约招聘客户,关键指标是续单率,决定了业务的增长潜力。

病毒式增长引擎

具有病毒式增长特质的产品依靠人拉人传播。用户并非刻意充当传播者,而是产品设计了潜在的用户邀请完成任务的环节,只要用户使用产品,就自然带动了增长。关键数据指标:**病毒系数** ,病毒循环的速度取决于病毒系数。当病毒系数大于1.0以上,将带来用户的几何级数增长。

例如开心网的游戏:买卖奴隶,停车大战,五分钟的开心农场。邀请用户参与游戏互动是产品本身的一部分,只要你玩游戏,就会产生病毒式传播;例如Dropbox的任务系统,你要想获得更多的存储空间,可以通过邀请用户来获得;Facebook也实现了病毒式增长。

付费式增长引擎

典型的代表是Google关键词广告,关键数据指标:**用户获取成本和用户ARPU值** 。只要用户ARPU值高于用户获取成本,就可以实现可持续增长。

一项业务可以同时运行几种增长引擎,即使是同一产品,在其演化的不同阶段,采用的增长引擎也可能是不一样的。但是成功的创业公司在一个阶段只关注一种增长引擎,优化好增长引擎。同时建立三种引擎驱动的业务增长需要的运营技能非常复杂,欲速则不达。

四步创业法 (The Four Steps)

揭示创业公司的发展阶段理论。如上图所示,一个创业公司会经过上述4步,两个发展阶段:

  • 创业探索阶段:验证产品的价值主张(value proposition)和商业模型是否成立,不需要成立公司
    1. Customer Discovery 进行用户市场细分,寻找天使用户,通过和用户访谈,确定产品方向
    2. Customer Validation 开发MVP产品,验证假设,如果不成功,转型到第1步 商业模型得到验证的标志:成单,MVP产品有人买单。精益产品迭代过程应用于创业探索阶段:寻找产品基本价值主张,验证商业模型
  • 创业执行阶段:开拓用户,建立公司组织
    1. Customer Creation - 投入营销资源,开拓用户渠道
    2. Company Building - 成立公司,建立组织架构 精益产品迭代过程应用于创业执行阶段:强化产品的价值主张,树立竞争门槛,拓展用户
当产品的价值主张和商业模型尚未得到验证的时候,切忌投入营销资源,强行拉动用户增长,这种做法是自杀行为;只有当产品的价值主张和商业模型被验证成功以后,才能逐渐导入营销资源,导入一批测量效果进行反馈改进,如此循环迭代,总结和积累“经证实的认知”。

天使用户 (Innovators)

早期小型试验的意义不在于找出普通用户,而是要找到“天使用户”,就是那些最迫切需要产品,对你的产品相见恨晚的的人。他们对错误更容易谅解,更渴望提供反馈意见,愿意传播产品。天使用户的实证案例,纯银,白鸦,四海邮团队在微博上对彩程设计产品Tower.im的吹捧和推荐。

客户开发方法 (Customer Development)

  1. 从需求调研开始建立假想的概念模型,先考虑少数用户的需求,避免广种薄收。
  2. 从概念模型开始,寻找天使用户去验证概念模型,检验产品是否能解决他们亟待解决的问题。
  3. 验证概念模型的目的,并非为了修改产品功能,而是为了寻找天使用户,为了用天使用户来验证我们的假设,而不是迎合用户的奇思怪想,因此切忌被用户牵着鼻子走,用户说什么就改什么。

构建价值主张

  1. 具有情感吸引力,应该抓住用户的情感而不是理智,应该让用户不由自主的掏腰包,而不是下意识的按计算器
  2. 要凸显优势,让用户感到产品可以解决他们的问题
  3. 名副其实,不要虚假宣传
  4. 要符合相应的市场类型区分

技术接纳生命曲线(Technology Adoption Life Circle)

鸿沟理论 (Chasm theory)

  1. 不同用户群接纳新技术新产品需要的时间不同。根据接纳速度快慢,可以分为:技术爱好者、产品尝鲜者、实用主义者、保守主义者和怀疑主义者五类。
  2. 技术爱好者和产品尝鲜者构成了早期市场;实用主义者和保守主义者构成了主流市场。
  3. 相邻的用户群体时间存在接纳鸿沟,其中早期市场迈向主流市场的鸿沟是最难跨越的。不同用户需求和消费习惯是导致鸿沟出现的主要原因。
  4. 跨越鸿沟最大的困难在于:赢得早期市场的成功经验难以运用到主流市场。为了赢得主流市场青睐,需要全新的策略。

精益创业原则

  1. 创业第一天就设定收入目标 Revenue Goal from Day One
  2. 持续的客户互动 Continuous Customer Interaction
  3. 如果没有收入,就不要扩张 No Scaling until Revenue
  4. 产品开发周期-以小时计而不是月或者年 Product release cycle in hours not years
  5. 产品开发功能- 最少的功能,最大的客户覆盖 Minimum Feature Sets, Maximum Customer Coverage
  6. 产品开发 – 与客户拓展并驾 Coupled with Customer Development
Via i黑马 By ItEye创始人Robbin 范凯 博客

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