作为一个企业家，我认为最难的一个技能便是怎样看清未来半年的全球趋势。而更困难的却是如何平衡股东的利益和创新。所以我很喜欢任何以提高创新为目的的管理活动。不过，我必须承认，当我听到戴尔开始准备私有化的传闻时我差点把早上喝的咖啡吐了——戴尔先生告诉他的员工们：“欢迎来到世界最大的创业公司。”在我成立了3个初创公司后我可以很自信的告诉你，戴尔绝不会有乔布斯的远见。对戴尔来说真正的战役并不是与股东，而是如何进行文化的改革。
作为一个企业家，我认为最难的一个技能便是怎样看清未来半年的全球趋势。而更困难的却是如何平衡股东的利益和创新。所以我很喜欢任何以提高创新为目的的管理活动。
不过，我必须承认，当我听到戴尔开始准备私有化的传闻时我差点把早上喝的咖啡吐了——戴尔先生告诉他的员工们：“欢迎来到世界最大的创业公司。”
在我成立了3个初创公司后我可以很自信的告诉你，戴尔绝不会有乔布斯的远见。
对戴尔来说真正的战役并不是与股东，而是如何进行文化的改革。
整个一个创业公司存在的原因就是创新。员工齐心协力，创造一些令人兴奋的神奇，而自己投资的公司大部分的时间，精力和金钱上开发具有潜在破坏性的产品。
一个创业公司存在的核心便是创造力。公司员工怎样齐心协力去创造一个令人耳目一新的，具有潜在破坏性的产品。
这对于创业公司来说，这意味着仅仅R&D的投入就需要花费掉公司百分之五十的利润。而针对项目、创新的调研和开发就要继续花掉百分之十二的收入。那么戴尔又到底投入了多少资金在创新方面?
根据其公开文件，戴尔只投入了收入的百分之一到百分之二在R&D上。而华尔街一般关注的都是在研发投入在收入的百分之十的项目。那么这样来看，Dell会在研发方面投入更多吗?也许他会，但我觉得看到独角兽的几率都比看到戴尔研发出真正创新的产品的几率高。反正在我的脑海里，戴尔已经成为了一个空壳子品牌。它在同类PC产品中早已变成了“隐形人”。
显然，如何开拓思维，如何创造意想不到的产品(当然目前戴尔完全看不到)对戴尔来说是一个全新的游戏。 它也需要在员工中引进与建立一个全新的文化。反正死马当活马医吧!我只是不相信一个存在惯性的公司如何转型，尤其是戴尔。
注：笔者为GoodDate的创始人Roman Stanek
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