i黑马:苏宁云商靠谱吗?
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i黑马:苏宁云商靠谱吗?

i黑马 导读:苏宁电器推出云商战略并改名苏宁云商,其实很让人吃惊,因为似乎互联网领域大家已经不太喜欢做概念了,因为之前做的太多太烂了。从这个角度讲,苏宁更倾向于一个传统公司,这也就是我们所说的基因问题。有笑话说,苏宁改名只是为了避免履行张近东和刘强东打的赌,当年张近东豪言如果增长不过京东,就把苏宁电器送给刘强东,这样改名了,就不用送了。而从实际的增长来看,京东去年增长185%,而苏宁如果算上九月以后收购的红孩子的全年业绩,就超过200%,如果不算的话,就略低于京东,这确实是个蛮尴尬的事情,很容易口水,所以

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i黑马 导读:苏宁电器推出云商战略并改名苏宁云商,其实很让人吃惊,因为似乎互联网领域大家已经不太喜欢做概念了,因为之前做的太多太烂了。从这个角度讲,苏宁更倾向于一个传统公司,这也就是我们所说的基因问题有笑话说,苏宁改名只是为了避免履行张近东和刘强东打的赌,当年张近东豪言如果增长不过京东,就把苏宁电器送给刘强东,这样改名了,就不用送了。而从实际的增长来看,京东去年增长185%,而苏宁如果算上九月以后收购的红孩子的全年业绩,就超过200%,如果不算的话,就略低于京东,这确实是个蛮尴尬的事情,很容易口水,所以改名还是利索一些。

苏宁云商靠谱么?

根据苏宁自己的阐述,云商是一种电商+店商+零售服务商的模式,其大意是将电商提升到整个集团高度,由电商部门进行统筹采购,然后网上网站和网下店铺做为两条分销渠道,同时还推出了开放平台,吸引各大电商入驻。换句话说,云商就是一大坨,包括了B2C、开放平台、O2O如果加上苏宁电器的其他业务,这还包括了百货零售和房地产。换句话说,基本你能想到的都已经放进来了,那么剩下的事情就是,靠谱么?

按照一般的经验来看,大杂烩什么都包括的产品有史以来,只有一个成功了,那就腾讯的奇葩—QQ,其他基本都失败了。而从商业模式而言,则一个成功的案例都没有,做加法的商业模式很难成功,因为越多的模式越多的环节就有越多的商业规律要去掌握,无论对领导者还是员工而言,都是很难的。所以我更希望云商这个大杂烩概念,只是说出来糊弄一下政府和股民,能够低价去拿黄金地块或者烘托股价什么的,而不是真的要去执行。

目前百货零售业的萎缩已经成了不争的事实,这一点马云冷嘲热讽过很多次了,苏宁电器三季报的下滑是加剧的,而全年的利润预计较去年会有很大的下滑,而国美电器就干脆亏损了,所以这条路在可以预见的未来已经不通了。

电商方面,苏宁易购去年的发展并没有完成既定目标的三百亿虽然之后调整到了二百亿如果不算红孩子的业绩也远远完不成。可红孩子毕竟是九月以后才收购的,勉强把全年的营收都算称自己的业绩增长,怎么看都有些说不过去。而从体量来看,苏宁目前销售额的体量也不过是京东的三分之一左右,其增长的难度要远低于大体量的京东。而且,苏宁易购属于富二代,像天猫有淘宝倒流量一样,苏宁也有线下门店给自己倒流量加各种购销服务,如此众星捧月之下,这个成绩只能说勉强合格。当然,我们就不提投资和盈利的事情了。

苏宁的商业地产直接竞争对手则是万达广场,但距离万达还有很大的差距,万达商业地产历史已久,资源深厚,合作出租以及预售情况都比较好,品牌知名度也比较高,受到的扶持也多,但资金链依旧比较紧张。至于其他的商业地产,除了潘石屹大客户比较多之外,都远不及住宅风光。苏宁置业目前在全国多处都有大型商业地产项目,在眼下时节,虽然不能断言会如何,但不会为电商支援资金是可以肯定的。

三个领域其实都不太乐观,就连负负得正的机会都可能不太会有,所以云商模式靠谱的可能非常小,除非像小时候看的一个功夫片一样,三个残疾人组成了一个互补的功夫组合,威力反而大增。

致命的理解偏差

苏宁云商一听就知道是一个互联网的概念,是结合了当前各种云的热点。但其实苏宁终究还是一个传统企业对互联网的理解肯定不会深刻,这也是苏宁易购在电商上一直也做不利索的主要原因。这种问题,在任何一个跨界公司上都会出现。

选择线上线下结合,是每个传统老板的首选思路,并不是所有人都会像刘强东一样关了线下的柜台,纯做线上,所以,就只有一个京东。苏宁的门店、商业地产和电子商务实质上是非常矛盾的。商业地产的繁荣是需要人气的,写字楼、商业、娱乐缺一不可,而电商却是传统商店的一个主要竞争者,已经让很多实体店变成了试衣间,而苏宁的电器门店也是商业地产中的一部分。像网站需要流量一样,商业也需要客流。 他们之间的关系是此消彼长,电商强大了就会影响线下,而很难共同促进。你说我可以不可以线上购物,线下服务,这样看上去似乎是很完美,但是别忘了,你支付了双份的成本,却只完成了一份的销售,目前电商的毛利率是会杀死这种结合的。如果这些是几家不同的企业在做,无非就是一个竞争关系,线下可以说网商服务不好,线上可以说线下不够便宜,还可以针对不同的用户去切割市场。而假如一家来做的话,那就不是左右互博那么简单了,而是白白的导致成本高企,用户却没有新增,这实际上是自己和自己过不去。

O2O线上线下结合的本质是从线上往线下倒流量,为传统企业带来新的客户。而苏宁云商则变成相反,成了线下往线上倒流量,引导客户去线上成交,这完全是本末倒置的。没有把新人带去店铺,盘活实体,却把实体的人带到了线上,压缩了实体的空间。这种输血,虽然可以让易购的数据好看一些,却可能会动摇苏宁在线下的根本。

如果这样,倒也算了,问题是还不仅仅如此,苏宁还要再投超过200亿建设物流体系,同时还要全品类扩张。物流的投入可以理解,目前苏宁电商和京东相比,很大的缺点就在物流体系上,用户体验并不好。全品类扩张,则是新的大百货战略,要剥离之前的电器属性,向综合百货进军。这个决策实际上是非常大胆的,因为几乎颠覆了苏宁的品牌内涵,一般是商家大忌,能否成功十分存疑,至少凡客做服装之外的品类扩张,收获的只是库存,消费者并不认可。

这诸多特点截然不同甚至互相矛盾的领域强行的结合,一定会因为理解偏差出现各种磨合上的问题和巨大的利益冲突,这一点,苏宁自己应该也早有预计,苏宁云商集团副董事长孙为民说:“就是要左右互搏,搏到后来,就不搏了,才有融合。”这个说法其实即消极又乐观,第一很无奈,一定要搏,第二很乐观,认为最后会融合,而不是搏死一个。而在我看来,融合的可能远没有一死一伤的可能大。

无责任设想

在很早之前,苏宁还没大做易购的时候,京东的对手绝非阿里,而是国美苏宁,事实证明,也正是如此。国美苏宁的门店在国内县市渗透之广,是自建物流的京东需要很大功夫才能媲美的。如果国美苏宁把门店转型为物流配送体系,降低运营成本和广告,一心做物流仓储和安装服务,是可以在非常短的时间内,实现比京东更好的用户体验的。只是,国美苏宁必然是无法下这个决心改变商业模式的,于是都重新搭了一套电商体系,和专业人士相比,自然捉襟见肘。

现在再去投资做物流,搞用户体验,其实时机已经晚了很多用户的习惯和印象已经逐步形成了。

如果考虑成本因素,电商和线下打通的必要几乎没有,麦考林曾经尝试过开店,并没有获得成功。从对互联网行业的观点来看,线下有实体是一个必然趋势,一般的公司通过买楼实现,电商则可以选择自建物流仓储或自建门店两种方式,夯实自己的基础。京东选择了第一种,这就是为什么一直说京东不会倒的原因,因为已经有了实体的根基了。而没有实体根基的公司,流量一掐,就立刻完蛋,只剩服务器。苏宁则天然是第二种,线下是门店。我至今认为线下门店的服务和价格和线上有区分才好,这样可以满足不同用户的不同需要,如果同质化了,则有一方必然是多余的。而无论是苏宁的电商还是门店,都不可能有一个被放弃,所以,自己就拖住了自己。

门店改物流服务,是最优化的方案,也是最不可能的方案。

传统企业拥抱互联网的最大问题还是在于对互联网的理解,包括用户从哪来,用户的心理,用户的选择等等,都不太理解,就觉得一上网卖的便宜,大家就都知道了,都来买了,这其实是不对的。而把线下的“不怕不赚钱就怕货不全”的心理带到线上运营也是很危险的,聚焦和专业一般离成功会更近一些。

而种种风险之中,最大其实没有说,还是资本市场的风险。如此大手笔的资本市场吸血(发债融资等)、改造,一旦效果不佳,股东恐怕会用脚投票,那时候如果苏宁大船正在河中央,就真的很麻烦了。

本文是 创业家独家专栏作者?@万能的大熊?撰写,未经i黑马授权,其他媒体不得转载

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