i黑马:7-11掌门人铃木敏文的经营秘密
王根旺 王根旺

i黑马:7-11掌门人铃木敏文的经营秘密

在铃木敏文手中,7-11这个源于美国的品牌被发展成为日本最大、亚洲最大、全球第四大的零售王国,其年营业额约等同日本GDP的1.25%(2009年数据),富可敌国。至2012年12月31日,7-11在全球已拥有49494家门店。作为掌门人的铃木敏文有何经营秘密?请看黑马哥的解读!

 

 

 

i黑马导读】在铃木敏文手中,7-11这个源于美国的品牌被发展成为日本最大、亚洲最大、全球第四大的零售王国,其年营业额约等同日本GDP的1.25%(2009年数据),富可敌国。至2012年12月31日,7-11在全球已拥有49494家门店。作为掌门人的铃木敏文有何经营秘密?请看黑马哥的解读!

秘密一:供货:让工读生负责“订货”,自行找出“答案”

订货可以像操作电玩的摇杆

订货作业本身并没有那么困难,只要使用如杂志般大小的行动终端机GOT(Graphic Order Terminal)便可在卖场进行。看着液晶屏幕上所显示的各项参考资讯,如同在操作电玩的摇杆般,哪种商品需要进几个,逐一键入即可。而被输入的资讯就会经由网络,汇总到位于总公司的主电脑。

集中在总公司的订货资料,会被送至批发商、鲜食商制造厂——所谓的下游供应商那里。下游供应商是具有配送机能的供货商。商品会从此处先被集中在各地的共同物流中心,再依序配送、进货给各店 家。

例如便当、御饭团等米饭类的进货,分为深夜的第一批、中午前的第二批、黄昏的第三批三次来进货。各分店在上午10点前,要下当天第三批(黄昏进货)的订单,接着上午11点前要进行第一批(深夜进货)、第二批(隔天中午前进货)的订货。这些订货资讯会经由总公司送达分散于全国80处的各下游供应商的专用工厂,商品在此被制造。流程就是如此。

即使如此,依然存在创新的可能。秋元先生所负责的分店,曾发生这样的事。某天,老板去世了,在此之前,仅“蘸酱油般”参与店务的老板娘却要扛起一切。靠她一个人的力量实在是无法经营,唯一的出路就是集合众人之力来渡过难关。要怎么样将他们凝聚成一体呢?秋元先生有个构想。

这个构想就是将店视为一个“模拟的商店街”。以工读生们个别负责订货的商品种类,设定“佐藤饮料店”、“田中零食店”、“铃木意大利面店”等模拟商店,告诉他们“这区就交给你了,请当做自己的店来规划”,交由他们经营。

接着将模拟商店街绘制成图,贴在店内的办公区。每个周末,如果各店的业绩超过地区整体的平均值,就贴上“金色圆形贴纸”,并颁发特别奖金给绩优者,以资奖励。

“如果全神贯注于订货,只要3个月,工读生也能讲出一套自己的经营之道。那正是7-11强盛的道理。”

i黑马:7-11的秘密

支撑7-11经营的“单品管理”

7-11的分店通常会依据假设来订货,并以POS数据来验证结果。借助反复的假设与验证,针对每项商品都要经常掌握畅销商品以排除滞销商品,这在7-11称为“单品管理”。

“单品管理”的概念是7-11经营的主干。所有的组织、系统,都是为了实现单品管理而存在。某家分店建立了某种假设,某个商品要进多少,总公司都要能应付。世界最先进的资讯系统,能迅速而确实地处理由分店传来的订货资讯;冬天也能应付凉面订单的生产体制,为此所需的材料掌握,有效率的物流,以及不断推陈出新,开发创造新畅销商品……如果分店是幕前,则幕后的所有工作都是以实现单品管理为前提。

换言之,“单品管理”象征了7-11的“思想”、“世界观”,即持续因应瞬息万变的顾客需求。

如果确实执行“单品管理”,商机损失就会降低,报废损失也随之减少。顾客所需的商品,也能在所需的时候,要多少就有多少,店家的业绩、利润也会上扬。结果,顾客的利益与卖方的利益,竟能完全相容不背。

在全日本超过一万家的分店里,执行这个“单品管理”的,不仅是老板、店长,甚至是工读生、兼职人员,而那也造就了7-11的强盛。

秘密二:销售:主力鲜食商品尽量在消费地附近制造

讲排场,商品会飞快地卖出

进货的商品会依时陈列上架。陈列上架之所以与订货同等重要,皆因随着陈列方式不同,商品的销售也会大不相同。

比方说,前来超市购买晚餐食品的顾客中,事先决定菜单,要买什么都按明确决定好的目的购买,有三成就不错了。其余的就是逛着卖场,偶然看见某件商品,立即判断,放进篮子,属于冲动购买。

所以,比从前更重要的就是商品的陈列方式。须特别注意的就是顾客眼目所及的排面宽度。例如卖苹果时,摆放在长1.8米的陈列架上,一排的摆法,与一口气排两三排扩大排面的摆法,其销售情况是截然不同的。

牛仔裤的卖场过去分为男士用及女士用,各自分开;但合并规划成宽敞的卖场,排面扩大成两倍之后,给人只要去那里,任何尺寸、种类的牛仔裤都很齐全的深刻印象。于是客人就会光顾,购买商品。如果是狭窄的卖场,顾客就不认为是卖场,连上门都不肯。

如果即将有强力的新商品推出,并且预估可能大卖,就要大量进货。同时下架滞销货,确保空间,扩大排面来摆放,就会引发顾客的冲动购买。这正是7-11的基本销售策略。

商品一旦售出,产生了空位,在里面的商品看起来就像是“卖剩的”。所以,要将商品推向前,排面摆放整齐,给人强烈促销的印象,才容易下手购买。

排列整齐看似简单,却得经常眼到手到,所以这是件难事。在圣迹樱之丘站前店,仅仅一种新商品——附有玩具的零食,就摆了两上横排架,一排就约有20个商品。真让人目瞪口呆。附玩具的零食、玩具才是主角,其中海洋堂这家模型公司所制造的公仔,出了各种系列,很受中老年人欢迎。而且,就因为不知盒子里装着哪个公仔,所以有不少人会大批购买。大胆的陈列,摆了两个架子的排面,也是为了诱发冲动型的大批购买,称得上是“主攻型的陈列”。

心理战时代,“待客”是最重要的“演出”

如果你在7-11开始打工,在订货、展售商品之前,最先必须牢记的术语,那就是“基本四原则”——“商品充足”、“鲜度管理”、“整洁”、“亲切服务”。

“商品充足”就是“顾客所需的商品要齐全”。为此,就要执行借助假设、验证的单品管理,这在之前已反复谈论过了。

“鲜度管理”就是“新鲜的商品随时要充足”。在检查商品、上架时,还留在架上的商品要确认其保存期限,剔除过期商品。

“整洁”就是“保持店内清洁舒适”。所以,经常打扫是不可或缺的。

最后,“亲切服务”就是让顾客感到宾至如归。

对于经常光顾的客人,如果能够予以问候:“非常感谢您。之前您所购买的商品,感觉如何呢?”顾客就会备感亲切。于是相互交流,产生了对话。这就是面对面的待客。

即使客人手中拿着几件大衣,却无意购买,你希望他能试穿,就可以说,“这是今年的最新款式”,“要不要试穿看看呢”。只要积极地表现诚意,顾客就会尝试看看。正因为现今物资过剩,消费已达饱和状态,所以,冲动购买成了主流,待客就具有相当重要的意义。

理论上大家都认同,但是真正做到却并不容易。但是,你会发现只要是一流的业务员,任何人都是这么做的。在7-11,有些老板娘能够很自然地问候客人,如果由她担任店长,这家店多半会生意兴隆。重点不在于销售,而是为了要让客人购买,你愿意“演出”多少?毕竟现今已完全是服务取胜的时代了。

不要被市场占有率蒙蔽

零售业者所推出的独家商品被称为“自有品牌”,而一般厂商所推出的自家商品则被称为“大众品牌”。在7-11,每一周都会有新商品陆陆续续登场。

其中,会不断有畅销商品产生。像与日清食品共同开发的杯面“知名拉面店系列”,推出三年卖出6400万个,至今仍不断推陈出新。与朝日饮料共同开发的“冻顶乌龙茶”不到半年之间就卖出1500万罐。

对厂商而言,与7-11结盟获益颇大。第一个优点是,一家分店一天平均有1000人次光顾,所有分店就有1000万人次,销售能力就极具吸引力。

不过,如果仅是规模的优点,其他的大型连锁超市也具备。与7-11共组团队开发新品的另一优点,就是可以突破单靠厂商所无法突破的关卡。7-11的井阪部长说道:“厂商往往只顾争夺市场,一家饮料公司的绿茶大卖,每家公司都开始推出绿茶。但就算绿茶的市场稍有扩展,消费者也会逐渐厌腻,说不定会使整个饮料市场萎缩。由于目前的潮流在于健康取向、预防老化,我们提醒厂商,或许机能性饮料之类的新商品是顾客所期望的,借此引导出新的挑战。”

当要挑战前所未有的新商品时,有的厂商会忐忑不安:“真的会卖得好吗?”最近,一家第一次与7-11共组研发团队,推出革命性健康取向商品的厂商就曾一度裹足不前。“我们展现出强烈的进取心,表示只要以这个概念开发商品,我们绝对倾全力销售。我们的方针不是针对单一物品,而是发展成为一系列,借此诱发厂商的意愿。”井阪部长说。

而与7-11合组团队的最大优点,就是全国超过一万家的分店网,随时都能灵活运用作为试卖的实验场所,以便及早探知顾客的反映。井阪部长接着说:“厂商即使要进行试卖,只有几个地方也办不起来,所以很伤脑筋。但我们做流通业的,就是有卖场,有展示架。如果不放心,马上就能试卖看看。如果是食品,在实验厨房所做的成品就可以试卖,‘试后修正’容易进行。这样就能实际、尽快地掌握到厂商所难以掌握、领先一步的顾客需求。”

一家知名厂商经常接到各超市业者共同开发私有品牌的企划,其负责人这么说道:“其他超市,只提出最初的企划案,剩下的就全权交给我们;但7-11的厉害之处,就是从商品制作的起头到结尾,彻底参与,坚持品质不妥协。”

7-11的历史和发展

1927年

7-ELEVEN(7-11)连锁便利店的前身Southland Ice Company创立于美国德州达拉斯(Dallas, Texas),主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。1946年,南方公司(The Southland Corporation )将营业时间延长为早上7点到晚上11点,于是诞生了“7-ELEVEN”。

1964年

7-ELEVEN开始特许加盟(FC)经营。1973年,日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议,日本第一家7-ELEVEN店开业。

1987年

美国南方公司多元化扩张失败,并在3年后申请破产。1991年,伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份,成为美国南方公司最大股东。1999年4月28日,美国南方公司正式改名为7-ELEVENINC.。

铃木敏文简介

1932年出生于日本长野。1956年,毕业于中央大学经济系。

1963年成为洋华堂公司的职员。之后,历任经团联副会长、经济战略会议委员等职。

现任7-Eleven 的会长兼CEO。

他曾三次领导企业变革,并全部取得成功;而他所建立的“单品管理”概念,甚至让英语世界创造了一个新的名词“Tanpin?Kanri”(“单品管理”日文发音)。

他,发现了巷口经营秘密,并将其发挥到了对零售业管理的极致。

消费连锁 7-11 找灵感 铃木敏文
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