一个被毙了稿的媒体人对苏宁云商的吐槽:它要成功任重道远!
王根旺 王根旺

一个被毙了稿的媒体人对苏宁云商的吐槽:它要成功任重道远!

传统企业都转型做电商,一是缺乏思维,摸不清电商与传统零售区别所在;二是习惯了之前的工作节奏,效率很难提高。这种情况下,苏宁云商能成吗?凭良心说话,反正我觉得任重道远。

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i黑马 导读 注:这是一个不愿意透露姓名的媒体人的稿件,经本人同意,发在i黑马网,仅作为一个参考视角,我们相信,苏宁云商不会因为这个吐槽也变得更好,也不会因此而变得更差。以下为吐槽全文:

我是一个媒体人,在北京某家报纸工作,今天经历了一件很特别的事,痛感新闻自由的彻底丧失。(本文仅代表个人观点)近日,经领导批示,让我给他写篇“解读云商”软文。苏宁本是我社的大客户,每年广告投入额在数百万。写稿前,内心隐隐有这么一个预感:感觉自己摊上大事儿了,但我还不敢确定。

与那边经过三天的沟通,稿子出来了,那边一直说没问题,然而在签版前的2个半小时,在走完一校、二校、主任、值班副总编的时候,那边告诉我,该稿子惹“恼”了苏宁高层,必须撤掉。甚至不惜使用措辞威胁,比如广告。

最后的处理结果是,写了三天的稿子被撤掉,由一篇花了2个小时整理的文章顶替。一篇软文也能擦出这么大火花,我表示非常不解,想晒晒其中的核心内容。

肚子咕咕叫时,我经常因为工作繁忙而“勒紧裤腰带”,如果这时候从餐馆叫上一份外卖,疲劳饥饿度会瞬间减少许多。送外卖的人就是物流,这家餐馆即是本地超市,如果它还开了一家淘宝店,那么这就是一家“本地电商”了。假设这家餐馆开成一个全国连锁店,之前的淘宝店发展成为一个综合电商,那么它就很类似现在的“苏宁云商”了。

据透露,苏宁某高层在看完这篇稿子后认为:“这样的比喻实在很不恰当。”他的大致意思是,苏宁云商是一个融合线上线下,既要做店商,也要做电商,还要做服务商的东西,怀揣着变革零售业的光荣使命,用这样的比喻来解读很荒唐。

我真心不知道,当一个普通都市报读者看到这些表面光鲜的措辞后,有几个人能真正明白。(欢迎读者来补充解读)

以下是我在工作任务之外,对苏宁云商的真心解读。

仿佛零售业有一个“苏宁云商”就够了

从概念中我是这样解读,苏宁易购是一个覆盖全国的百货电商,线下则是一个在国内有近1700个门店的连锁。

云商概念提出后,其上游供货商有批发商、生产商、零售商,提供实体、内容、服务商品,消费者包括个人、家庭、企业,这岂不是意味着,它既要做B2B,又要做B2C,也要做C2C,还要做团购?那么它的意思是,有了苏宁云商后,阿里巴巴、京东、淘宝网、美团都是它的竞争对手。

具体到线下来看,连锁要配合总部进军本地化电商。实体商品层面,它将与线上共享品类,成为一个百货卖场,各自与当地的零售商服务,甚至成为它们的上游供应商。服务商品层面,商品将扩充至餐饮、美容等服务性产品,配合总部成为一个全国性生活服务商。

看到这里,“苏宁业务”基本上已经覆盖到全国各地的零售市场,仿佛零售业只要有一个“苏宁云商”就够了。

谈谈这个漫无边际的概念

在写稿前,我反复地查看资料,比如那些线上线下老掉牙的问题解决没?最直接的,线上线下商品如何共享?价格同不同步?两个平台的数据如何融合?平台开放业务与线下门店业务怎么融合?

一、关于商品共享

本次苏宁云商改组,增设了一个“商品经营总部”的东东,负责商品来源,苏宁易购与线下连锁不再参与采购,只管把商品卖出去就行了。

大家都清楚,有一个叫“长尾理论”的东东。云商声称线上线下商品将共享时,我首先质疑的就是,线上丰富的品类会不会导致线下门店面积扩大,人力租赁成本增高。答案是no。

他们解释到,面积根本不会变,只是把原来摆放家电的空间换成其他百货品类,或者将一些冷门的商品更替,换成线上(或其他)热销的产品。他们还解释道,品类共享不是品类同步,未来线上线下会各有侧重。

我感觉,苏宁20多年积累的家电综合卖场品牌就将这么毁了。从南京一家200平米的空调店,成为中国数一数二的家电零售连锁,单单一个品类,就花了苏宁云商23年,扩展百货哪有那么容易?不会每个品类的上游供货商都会愿意被苏宁易购压迫,它们有更好的选择。

你觉得,这叫商品融合吗?

二、关于价格同步

答案是铁定的。如果能一下子同步,苏宁早就同步了。在苏宁宣布更名为“云商”第二天,有记者探访其“云商旗舰店”——上海曹杨店,结果发现一款空调线上线下差价能达200-300元。

商品经营总部增设后,它会负责线上线下商品的定价、采购等,据说会在“共享库存的基础上,根据不同渠道灵活定义价格。”那就是肯定不同步了。

据京东某高管透露的未证实数据,效率高的电商做到7-8%的毛利就可实现盈利,但传统零售店必须做到15%以上。这差距一半的毛利润要同时进行,在未来完全透明的价格体系下,有点像是把消费者当傻子。

你觉得这叫价格融合吗?

三、关于数据融合

苏宁云商概念指出,未来将打通线上线下会员数据、支付、售后、物流等信息,充分挖掘大数据指导销售,比如什么消费者属于“价格驱动型”,什么样的商品适合在线上卖。

其实,这本就不是什么新鲜玩样儿,只是苏宁云商现在才开始玩。他们负责人告诉我,苏宁易购、线下连锁未来会分别使用独立的SAP、POS系统,只不过会把两个平台的数据导入到总部数据库。

这意味着在支付、库存等数据上基本还是分开操作,“云商”的答案简直让人无法接受,你觉得这叫数据融合吗?

四、关于物流融合

我此前一直怀疑,苏宁此前许下“线下连锁成为自提点”的诺言为何现在还未实现。那边表示非常生气,说去年北京就在推了,全国范围内应该是同步的。不论是大家电还是小家电。当然,我几乎百分之百地肯定,没有哪一位消费者会闲得蛋疼,要去门店自提大家电。

依据苏宁的说法,未来线下门店依旧不会具备配送能力,还是得依靠区域仓库覆盖。线上线下配送环节的区别在于,线下需要将商品从仓库送至门店,而线上则直接送至消费者手中。

我左思右想,这样的物流如果叫融合,苏宁不早在易购2010年成立时就可实现了么?另外,苏宁云商声称,将依托门店整合线上线下售后,门店都没有配送能力还整合个鸟啊。

五、关于支付

苏宁云商解释道,未来根本不存在支付整合问题。消费者可以线上下单、支付,线下提货,只要拿着会员卡号(代表已付款的)去门店,门店就会安排提货;消费者也可以线上下单,门店支付、提货,因为门店有移动POS机。

当然,按照此前两个平台使用两个POS系统的理论,确实不存在整合问题:各付各的。只是不知道,消费者去线下付款的时候,收银员电脑里是不是安装着两个不同的POS系统?

你觉得这叫融合吗?

切身感受到苏宁身上的问题

我跑的是3C口,因此难免与苏宁、国美、大中、京东这类打交道。大家都知道,电商与传统零售作为两种商务模式,最大特点在于前者效率比后者高许多。现在电商都在追求规模与效率,在这个过程中,很多人不是很看好传统企业进军电商。

我的观点是不论出身,只要你符合做电商成功的条件就行。比如在用户体验把握上、工作效率上。

一、用户体验问题

从苏宁去年上半年年报可以看出,它上半年广告促销费用为5.6亿,一年加起来大概12亿的样子,很恐怖了。没找到最新数据,我只知道2011年的报纸广告收入大约是400亿,规模还在收缩。因此,你会看见很少有哪家报纸上,会出现苏宁的负面。

在第一段我也说了,今天有一段糟糕的经历,在签版前2个半小时被毙掉了稿子,害的整个部门(主编、编辑、记者)老老实实地挨了一顿臭骂,可能还要扣掉这个月工资的三分之一。

我也接触过京东的公关高管,人家可没带这么不礼貌的。你觉得,他们最终会怎样善待那些网购者?

二、效率问题

去年十一那时候,我一朋友在苏宁易购买了台手机,花了八天。苏宁平时也经常给我们发软文,作为苦逼编辑,我们得先帮它们改改。这类企业有几家,包括几家运营商、连锁卖场,按理来说都是大牌,但比起其他几家来,苏宁发来的稿子每次都是最晚的,这一点我可以发誓。

传统企业都已经养成它们的惰性,有了自己的工作节奏,转型做电商,一是缺乏思维,摸不清电商与传统零售区别所在;二是习惯了之前的工作节奏,效率很难提高。

这种情况下,苏宁云商能成吗?凭良心说话,反正我觉得任重道远。

电商 张近东 苏宁云商
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