i黑马 导读 注：这是一个不愿意透露姓名的媒体人的稿件，经本人同意，发在i黑马网，仅作为一个参考视角，我们相信，苏宁云商不会因为这个吐槽也变得更好，也不会因此而变得更差。以下为吐槽全文：

我是一个媒体人，在北京某家报纸工作，今天经历了一件很特别的事，痛感新闻自由的彻底丧失。（本文仅代表个人观点）近日，经领导批示，让我给他写篇“解读云商”软文。苏宁本是我社的大客户，每年广告投入额在数百万。写稿前，内心隐隐有这么一个预感：感觉自己摊上大事儿了，但我还不敢确定。

与那边经过三天的沟通，稿子出来了，那边一直说没问题，然而在签版前的2个半小时，在走完一校、二校、主任、值班副总编的时候，那边告诉我，该稿子惹“恼”了苏宁高层，必须撤掉。甚至不惜使用措辞威胁，比如广告。

最后的处理结果是，写了三天的稿子被撤掉，由一篇花了2个小时整理的文章顶替。一篇软文也能擦出这么大火花，我表示非常不解，想晒晒其中的核心内容。

肚子咕咕叫时，我经常因为工作繁忙而“勒紧裤腰带”，如果这时候从餐馆叫上一份外卖，疲劳饥饿度会瞬间减少许多。送外卖的人就是物流，这家餐馆即是本地超市，如果它还开了一家淘宝店，那么这就是一家“本地电商”了。假设这家餐馆开成一个全国连锁店，之前的淘宝店发展成为一个综合电商，那么它就很类似现在的“苏宁云商”了。

据透露，苏宁某高层在看完这篇稿子后认为：“这样的比喻实在很不恰当。”他的大致意思是，苏宁云商是一个融合线上线下，既要做店商，也要做电商，还要做服务商的东西，怀揣着变革零售业的光荣使命，用这样的比喻来解读很荒唐。

我真心不知道，当一个普通都市报读者看到这些表面光鲜的措辞后，有几个人能真正明白。（欢迎读者来补充解读）

以下是我在工作任务之外，对苏宁云商的真心解读。

仿佛零售业有一个“苏宁云商”就够了

从概念中我是这样解读，苏宁易购是一个覆盖全国的百货电商，线下则是一个在国内有近1700个门店的连锁。

云商概念提出后，其上游供货商有批发商、生产商、零售商，提供实体、内容、服务商品，消费者包括个人、家庭、企业，这岂不是意味着，它既要做B2B，又要做B2C，也要做C2C，还要做团购？那么它的意思是，有了苏宁云商后，阿里巴巴、京东、淘宝网、美团都是它的竞争对手。

具体到线下来看，连锁要配合总部进军本地化电商。实体商品层面，它将与线上共享品类，成为一个百货卖场，各自与当地的零售商服务，甚至成为它们的上游供应商。服务商品层面，商品将扩充至餐饮、美容等服务性产品，配合总部成为一个全国性生活服务商。

看到这里，“苏宁业务”基本上已经覆盖到全国各地的零售市场，仿佛零售业只要有一个“苏宁云商”就够了。

谈谈这个漫无边际的概念

在写稿前，我反复地查看资料，比如那些线上线下老掉牙的问题解决没？最直接的，线上线下商品如何共享？价格同不同步？两个平台的数据如何融合？平台开放业务与线下门店业务怎么融合？

一、关于商品共享

本次苏宁云商改组，增设了一个“商品经营总部”的东东，负责商品来源，苏宁易购与线下连锁不再参与采购，只管把商品卖出去就行了。

大家都清楚，有一个叫“长尾理论”的东东。云商声称线上线下商品将共享时，我首先质疑的就是，线上丰富的品类会不会导致线下门店面积扩大，人力租赁成本增高。答案是no。

他们解释到，面积根本不会变，只是把原来摆放家电的空间换成其他百货品类，或者将一些冷门的商品更替，换成线上（或其他）热销的产品。他们还解释道，品类共享不是品类同步，未来线上线下会各有侧重。

我感觉，苏宁20多年积累的家电综合卖场品牌就将这么毁了。从南京一家200平米的空调店，成为中国数一数二的家电零售连锁，单单一个品类，就花了苏宁云商23年，扩展百货哪有那么容易？不会每个品类的上游供货商都会愿意被苏宁易购压迫，它们有更好的选择。

你觉得，这叫商品融合吗？

二、关于价格同步

答案是铁定的。如果能一下子同步，苏宁早就同步了。在苏宁宣布更名为“云商”第二天，有记者探访其“云商旗舰店”——上海曹杨店，结果发现一款空调线上线下差价能达200-300元。

商品经营总部增设后，它会负责线上线下商品的定价、采购等，据说会在“共享库存的基础上，根据不同渠道灵活定义价格。”那就是肯定不同步了。

据京东某高管透露的未证实数据，效率高的电商做到7-8%的毛利就可实现盈利，但传统零售店必须做到15%以上。这差距一半的毛利润要同时进行，在未来完全透明的价格体系下，有点像是把消费者当傻子。

你觉得这叫价格融合吗？

三、关于数据融合

苏宁云商概念指出，未来将打通线上线下会员数据、支付、售后、物流等信息，充分挖掘大数据指导销售，比如什么消费者属于“价格驱动型”，什么样的商品适合在线上卖。

其实，这本就不是什么新鲜玩样儿，只是苏宁云商现在才开始玩。他们负责人告诉我，苏宁易购、线下连锁未来会分别使用独立的SAP、POS系统，只不过会把两个平台的数据导入到总部数据库。

这意味着在支付、库存等数据上基本还是分开操作，“云商”的答案简直让人无法接受，你觉得这叫数据融合吗？

四、关于物流融合

我此前一直怀疑，苏宁此前许下“线下连锁成为自提点”的诺言为何现在还未实现。那边表示非常生气，说去年北京就在推了，全国范围内应该是同步的。不论是大家电还是小家电。当然，我几乎百分之百地肯定，没有哪一位消费者会闲得蛋疼，要去门店自提大家电。

依据苏宁的说法，未来线下门店依旧不会具备配送能力，还是得依靠区域仓库覆盖。线上线下配送环节的区别在于，线下需要将商品从仓库送至门店，而线上则直接送至消费者手中。

我左思右想，这样的物流如果叫融合，苏宁不早在易购2010年成立时就可实现了么？另外，苏宁云商声称，将依托门店整合线上线下售后，门店都没有配送能力还整合个鸟啊。

五、关于支付

苏宁云商解释道，未来根本不存在支付整合问题。消费者可以线上下单、支付，线下提货，只要拿着会员卡号（代表已付款的）去门店，门店就会安排提货；消费者也可以线上下单，门店支付、提货，因为门店有移动POS机。

当然，按照此前两个平台使用两个POS系统的理论，确实不存在整合问题：各付各的。只是不知道，消费者去线下付款的时候，收银员电脑里是不是安装着两个不同的POS系统？

你觉得这叫融合吗？

切身感受到苏宁身上的问题

我跑的是3C口，因此难免与苏宁、国美、大中、京东这类打交道。大家都知道，电商与传统零售作为两种商务模式，最大特点在于前者效率比后者高许多。现在电商都在追求规模与效率，在这个过程中，很多人不是很看好传统企业进军电商。

我的观点是不论出身，只要你符合做电商成功的条件就行。比如在用户体验把握上、工作效率上。

一、用户体验问题

从苏宁去年上半年年报可以看出，它上半年广告促销费用为5.6亿，一年加起来大概12亿的样子，很恐怖了。没找到最新数据，我只知道2011年的报纸广告收入大约是400亿，规模还在收缩。因此，你会看见很少有哪家报纸上，会出现苏宁的负面。

在第一段我也说了，今天有一段糟糕的经历，在签版前2个半小时被毙掉了稿子，害的整个部门（主编、编辑、记者）老老实实地挨了一顿臭骂，可能还要扣掉这个月工资的三分之一。

我也接触过京东的公关高管，人家可没带这么不礼貌的。你觉得，他们最终会怎样善待那些网购者？

二、效率问题

去年十一那时候，我一朋友在苏宁易购买了台手机，花了八天。苏宁平时也经常给我们发软文，作为苦逼编辑，我们得先帮它们改改。这类企业有几家，包括几家运营商、连锁卖场，按理来说都是大牌，但比起其他几家来，苏宁发来的稿子每次都是最晚的，这一点我可以发誓。

传统企业都已经养成它们的惰性，有了自己的工作节奏，转型做电商，一是缺乏思维，摸不清电商与传统零售区别所在；二是习惯了之前的工作节奏，效率很难提高。

这种情况下，苏宁云商能成吗？凭良心说话，反正我觉得任重道远。