做拉手败了,怕了,吴波要做小而美的移动品牌电商
王根旺 王根旺

做拉手败了,怕了,吴波要做小而美的移动品牌电商

“吴波又出发了,第七次创业!”日前,拉手网创始人吴波宣布再次创业,上线O2O项目“美加乐”平台。

来源:i黑马 作者:和阳

【i黑马导读】“吴波又出发了,第七次创业!”日前,拉手网创始人吴波宣布再次创业,上线O2O项目“美加乐”平台。而此前,吴已经有六次创业经历:2013年,创O2O项目美加乐;2009年,创拉手网;2005年,创视频共享网站;2002年,创视频解码芯片公司,后被收购;1999年,创焦点网,后被收购;1998,创webdvd,后被收购;1997年,创影力驰技术。

“我知道你们记者的招数,先让我做问答题,我不说,又让我做选择题。我支持拉手现在的一切决定,我很满意。我不谈拉手、不谈团购行业、不谈美团”,吴波颇为开怀的笑。还指着一位同行的记者说,我挺好的,你问他就知道,我们很熟的。那位记者上次与他见面,是在2012年夏天吴波“出局拉手”之前。吴打算呈现出一切事过境迁的姿态,但其中的防御味儿太明显。

那么,就谈他乐于讲的美加乐。这是吴波的新公司,他自称卖衣服去了。吴认为国内零售企业面临的巨大库存压力意味着在零售领域,工业化流水线生产大批量标准件的时代已经过去,中国也进入了个性化小批量定制生产的时代,而O2O将在其中发挥重构线上、线下互动链条的功能。用吴的话,用O2O的方法论渗透到零售领域,他的美加乐 则要以“快时尚连锁品牌”的形象给线下零售商提供供应链管理。

它们将如此互动:二三线城市的顶级零售商加入美加乐体系(目前以直营店为主)。零售商提供客户需求,如果该需求足够显著,美加乐则作为中介环节联络工厂立刻生产,并监督其品质。产品运送到门店后,消费者将在线上线下看到统一的产品价格。借由此,吴波认为美加乐将给消费者带来线上的优惠价格+线下的优质服务,给品牌合作店带来低库存+低进货。显然,吴波认为美加乐将最终带来线上线下销售都得利的大团圆结局。

但对于大结局的剧情,吴波并不愿意补充细节。比如,美加乐要求多品类小批量定制化生产,问题是合适的工厂在哪里?就笔者所知,广州一间年营业额数千万元的工厂接受几百件女士用包的订单已属勉强,更不会全心全意满足其个性化的要求,而且无法保证质量。吴波的回答是,能满足他要求的工厂很多,而且2013年初创业以来,他已经看过工厂生产的产品,他满意它们的质量。再比如,美加乐产品的线上线下的价格统一,并且相比其他品牌的同类产品会有竞争优势,物流成本由谁承担?吴波给了一个模糊的答案,或许由商家承担,最终形成薄利多销的局面。

吴波希望能收集用户需求实现C2B的实现定制化生产,只有如此才能实现其所表明的低库存、低进货预期,但信息整合收集的链条漫长到美加乐仍有数名买手入驻,暂且推行B2C式的定制化生产:买手挑选品类,零售商在此范围内筛选消费者会喜欢的产品。美加乐目前员工数不足50,一半左右为工程师,他们的主要职责是设计功能极为强大的多款APP:吴波 要靠APP来实现美加乐与加盟零售商的部分管理互动和沟通。

如此遥远的梦想从何而来?合理的推测是,2012年夏天,吴波转任拉手网董事长后反思了其在拉手的成败得失,得出他要做小而美的公司的结论。美加乐是个暂时只会推出建材和服饰(女装)品类产品的品牌公司。拉手是平台级公司,产品品类最好是无限多。美加乐是品牌公司(仍将有合作品牌,但是比例未知。若就此疑惑美加乐不也是平台公司,吴波将反问你,zara是渠道还是产品?),产品品类丰富但是有限,不需要投资人。员工数也不能多,不能像传统电商企业一样,由人在合作的供求关系中占据主导地位(电商人员贪腐,加超链),而是得由工程师设计的软件系统来主导。

美加乐中存在诸多不确定性和让人模糊的地方,黑马哥与另一名电商记者几乎得就每一个细节问题反复向吴求证,黑马哥最后仍有颇多细处不得其解。吴则以商业机密等理由不愿详述。不过,吴波还是3年前初做拉手见媒体时乐呵呵的吴波。他现在做的最对的一件事,就是意识到这个产业链条得以成立的最大前提是,美加乐是服饰和建材领域的号召品牌。这显然还不是现实。我们目前看到的动作是,吴波一天见4、5家媒体来密集宣传他的美加乐。

但据i黑马的了解,半年前的吴波可不像现在从容:

“我还是董事长。”

“我还想把拉手做好。”

“我没有做别的事。”

2012年9月11日,北京一个小型投资圈聚会上,吴波与《创业家》记者“狭路相逢”。他神情紧张,匆忙说完上述三句话,然后立刻离开。

他可以回避媒体,但拉手网的问题无法回避。8月6日,网上爆出拉手网CEO吴波离职的消息。拉手网随后否认该传言,称吴波仍然担任董事长,将继续全面负责公司战略发展和业务创新。

此刻的吴波,心情想必十分复杂。拉手网曾是最被看好的团购网站,但美团网后来居上,现已排名独立团购网站第一。今年4月,拉手网销售额首次跌出前三名,为1.7亿元,仅为第一名的一半。

吴波有“一日多团”等对行业产生重要影响的创举,也有做线下体验店、自建物流等盲目的创新。2010年年末,吴波认为2011年团购将进入淘汰赛。显然,他希望通过砸钱来甩掉对手。

2011年春节刚过,Groupon高调宣布进入中国。拉手网豪掷7000万元发动了所谓的“LG(拉手和Groupon)大战”,在多个城市投放公交车身广告,并花费800万元签下天涯论坛一年的独家团购广告投放权。

拉手网的投资人——金沙江创投合伙人朱啸虎认为,这么做是为了抢占先发优势。他和吴波信奉一个共同观点:“天下武功莫过快。”朱啸虎对《创业家》说:“对于任何一个互联网企业,短期内砸钱是很有必要的,你要冲出去并且建立竞争壁垒。在互联网领域只有冲到前5名才有机会活下去。”

拉手网的快速崛起和凶猛烧钱,堪称经典案例。拉手网在所有团购网站中第一个拿到天使投资、第一个实现全国100个城市同时上线、第一个超额花掉A轮融资。2011年3月23日,拉手网完成C轮融资,以1年零5天时间将估值冲到11亿美元,创造了一个中国版的“10亿美金奇迹”。

营收和用户数疯长的同时,拉手网的赤字也十分惊人,截至2011年6月30日,累计赤字为4.74亿元。拉手网销售额在2011年7月达到峰值后开始连续下降。2011年11月,拉手网估值为2.93亿美元,相比峰值时的11亿美元下滑70%。

吴波此时顾不了那么多。2011年10月29日,拉手网向SEC(美国证券交易委员会)提交上市申请,计划11月14日登陆纳斯达克,但上市计划由于举报信的出现而夭折。今年6月20日,拉手网宣布撤销上市申请。

拉手网的噩梦从被举报那一天开始,他们一面等待翻身时机,一面大举收缩规模,员工从峰值时的6000余人锐减到现在的2000余人。去年和葛优签了两年的代言合同,包括和天涯的协议,今年都没有再继续执行。

现在回头反思,朱啸虎认为拉手网犯的错误是:职业经理人进入得太晚。“美团(引进职业经理人)就比拉手早了半年不到的时间,作用极其明显,销售管理提升很大。这种销售是很成熟的一套系统方法,没必要去交学费重新摸索。”

今年4月,传闻资方派职业经理人周峰介入拉手内部管理,随后升任COO,并在吴波辞去CEO一职后全面负责拉手运营工作。外界猜测吴波已被架空,朱啸虎对此予以否认:“CEO是他主动不做了,但吴波有20%多的股票,怎么可能走人,而且他有1:10的表决权。”

8月中旬,在北京五道口一间咖啡馆里,拉手网天使投资人、SK电讯(中国)创业投资基金投资副总裁简江对《创业家》记者这样评价吴波:“他身上集合了一个理想创业者的种种特质,丰富的创业和企业管理经验、一个磨合得很好的团队、做事有章法再加上对事业的热情……如果不做团购,做其他的可能已经做成了。”

尽管吴波有众多优点,但面对拉手网这样一个失控的怪兽, 今年47岁的他显得力不从心。拉手网一直被内部管理混乱、服务口碑差等质疑纠缠着。团购的业务流非常繁杂,必须依靠强大的IT系统才能规范化运营。据记者了解,拉手网一直没有上线ERP系统,原因是对选择什么系统一直争论不休,直到今年2月才和IBM签订购买协议。

创业有个“死亡谷”的说法:企业在小规模和大规模之间有一个很危险的阶段。在这个阶段,企业一直在赔钱,既要把成本降下来,又要保证一定的营收规模,非常痛苦。拿电商来说,以毛利40%—50%计算,年营收三四亿还能赢利,过了三四亿就要亏损,到二十亿才能再赢利。死亡谷必须一年之内通过,过不去就完蛋了。

朱啸虎看得很清楚,“现在拼的就是执行力,每天把管理提升一点点,专心把毛利往上做,我们只关心一个月能赚多少钱,什么时候能打平,什么时候能赢利。”他坦言,“糯米、点评、QQ、拉手、美团五家生存几率比较大,其他的如果今年不赢利就很危险了。”

曾经有人问吴波会不会卖拉手网?他答道:150亿美元可以考虑,少了不够给弟兄们分。2003年搜狐收购焦点房产网时,吴波手下有个做软件的团队被张朝阳拒绝了。吴波称此次出山是为了做一个上市公司,给这帮兄弟们一个交代。

就在今年年初,吴波还安慰员工,称外界的说法都是暂时的,他还能hold住,只是此时吴波头顶的光环已经渐渐褪去。2011年年初,一位拉手网的员工在微博上表忠心:“好好拼一把,等到拉手上市那年再结婚。”

如今看来,这是多么遥遥无期的一场婚礼。(本文《拉手残局》由《创业家》杂志记者史翔宇撰写)

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