平庸当当网:失去角逐资格 出路只剩被收购?
王根旺 王根旺

平庸当当网:失去角逐资格 出路只剩被收购?

李国庆多次声称,要盈利很容易,只需要将百货业务砍掉,只保留核心的图书业务。但不得不承认的是,在如今的中国电子商务市场格局中,当当网已经事实上退出了竞争舞台的中心,失去了继续角逐的资格。难怪不断有人断言,当当网的出路就是被某家巨头收购,否则很难再翻身。

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?来源: 新商务周刊
? ?李国庆多次声称,要盈利很容易,只需要将百货业务砍掉,只保留核心的图书业务。但不得不承认的是,在如今的中国电子商务市场格局中,当当网已经事实上退出了竞争舞台的中心,失去了继续角逐的资格。难怪不断有人断言,当当网的出路就是被某家巨头收购,否则很难再翻身。

  虽以“中国亚马逊”自居,但当当网似乎离它模仿的对象越来越远,这家曾经的电子商务领域标志性企业,如今已失去了继续角逐的资格。

无论在美国还是中国,似乎规模越大的电商越难赚到钱,围绕于此的争论从未休止。

截至目前,存活最久的中国电商企业当当网(NYSE:DANG)于3月7日发布财务报告,2012年净营收为51.94亿元,同比增长44%,亏损则达4.44亿元,同比又有扩大之势。尽管有投资机构从中看到了积极因素,并给予“增持”评级,但当当网的股价仍在下降通道中,总市值从上市之初最高的26亿美元一路跌到目前的3亿美元左右。

而对比当当网一直号称模仿的美国榜样——亚马逊(NASDAQ:AMZN),双方境遇简直冰火两重天。虽然亚马逊在2012年转盈为亏(3,900万美元),第四季度的业绩也没能达到外界预期,但资本市场仍然看好其前景,股价走势相当坚挺,总市值近1,250亿美元,处于历史新高。

两家公司的境遇为何如此迥然不同?

实际上,无论对于什么样的企业,获得盈利的途径无非是开源节流,零售业尤其如此。既要格外关注毛利率的状况,也要合理控制其他成本的支出。否则,稍不注意,利润就很容易被吞噬。

亚马逊2012年的净营收为610亿美元,同比增长30%,毛利率则从2011年的22.4%提升至24.8%。在这种良好的经营态势下,公司从2011的盈利6.31亿美元转为微亏,的确事出有因——在研发和市场营销方面一共投入了近140亿美元。市场之所以并没有对转盈为亏作出负面反应,就是认可了亚马逊的这种积极投入,对公司的长远发展更为有利。

创立于1995年的亚马逊可谓是全球电商企业的鼻祖,初期也经历了无数质疑,尤其是在第一次互联网泡沫破灭的2000年,股价一度下跌超过80%。直到成立8年后,亚马逊才第一次实现盈利。不过,这家最早只是在网上卖书的公司从没有把自己仅仅看作“网上书店”,而是要做真正的电子商务。

在难熬的亏损时光里,亚马逊建立起了一流的IT基础设施和供应链系统,这对于之后降低运营成本都极为关键,尤其是在业务规模越做越大的情况下,更能看到明显的效果。

在创始人贝索斯的带领下,亚马逊始终引领行业前进潮流。从卖书开始不断扩展品类,而后又将平台向第三方商户开放,接着向企业用户推出了云服务(这甚至比Google更早),又将电子阅读终端Kindle摆在了消费者面前(这甚至比苹果更早)。这一切都建立在一流的IT基础设施和供应链系统之上,这些投资,成为亚马逊大发展的推进器。

如今,亚马逊的重心则在电子出版物上。

之前,亚马逊的电子书销量完全要靠Kindle,而随着平板电脑市场的快速升温,公司又开发出针对iPad和其他Android系统平板电脑的Kindle应用,使其电子书的市场空间大大扩展。电子书销量的增长也帮助亚马逊改善了其他数字媒体业务,其电影、电视节目和数字音乐的销售同样增速很快,这意味着亚马逊不仅在侵蚀在线电影提供商Netflix的业务,也在抢夺苹果iTunes的市场份额。

再反观此岸的模仿者。当当网成立于1999年,一开始,创始人李国庆、俞渝夫妇就以“中国亚马逊”为目标,公开地全面模仿。但是,这家曾经以“全球最大的中文网上书店”自居的公司,熬过了成立更早的8848与亿国等电子商务先驱,却被一个个后来者们超越。

当当网专注于卖书之初,着力点在于大而全,很快便被2000年成立的卓越网打了一闷棍,后者以精选品种为突破口,在当时的市场上着实烧起了一把大火,抢了风头。之后在2004年当当网曾试水百货品类,但最终因多方面条件限制停止了这次扩张,而后来以3C产品切入、变成百货店的京东商城正是在这一年成立。此后几年,当当网都在向百货扩张这件事情上犹疑不决。

2009年?2010年,是当当网罕见的盈利时期,最重要的原因就是压缩了市场推广费用。而这两年正是市场竞争日趋激烈的关键时期,京东商城的销售额就在这一年超过了当当网。2010年12月10日当当网上市之日,作风强悍的京东商城又突袭对手的业务腹地,发动图书价格战。

价格战中当当网的劣势格外明显。对于京东商城来说,图书业务无足轻重,却能把当当网拖得疲惫不堪;而真要想在3C领域进行有力反击,当当网又实在有心无力。此后的两年多时间里,随着苏宁易购的入局,各种名目的价格战不断,当当网就再也没能实现盈利了,并且在规模上远远落后于竞争对手。

虽然当当网2012年第四季度的百货业务(自营加平台)总销售额达到11.5亿元,第一次超过图书的9.3亿元,董事长俞渝甚至表示“当当网的‘综合购物中心’转型已经实现”,但其业务规模已跟京东商城、苏宁易购等竞争对手不在一个量级上,2012年度13.9%的毛利率也远远不能保证其盈利,因为仅在仓储运输环节上就投入了7.4亿元,这还是在当当网没有自建配送体系的情况下。

李国庆多次声称,要盈利很容易,只需要将百货业务砍掉,只保留核心的图书业务。但不得不承认的是,在如今的中国电子商务市场格局中,当当网已经事实上退出了竞争舞台的中心,失去了继续角逐的资格。难怪不断有人断言,当当网的出路就是被某家巨头收购,否则很难再翻身。

从第一波电商企业的幸存者,走到如今的尴尬境地,当当网并非完全出于偶然。

其一,眼界和战略的局限。虽然当当网一直声称要做“中国的亚马逊”,但仅仅是在样子上模仿,并没有学到榜样身上的精髓,没有真正理解电子商务的本质。因此,所谓“模仿”的结果,反而离亚马逊越来越远,后者在IT基础设施和供应链系统上建立起的核心优势,当当网一样也没学到。在行业面临新的趋势时,当当网也不能及时察觉,只能越来越趋于平庸,成为别人超越的对象。

京东商城创始人刘强东在很长时间里被人视为“大嘴”,但不论说着或真或假的话,手里的重金却实实在在投向了IT基础设施和供应链系统。从这一点上看,京东商城倒是亚马逊的忠实模仿者。这也是刘强东敢于不断放出豪言的底气所在。

其二,执行层面的患得患失。无论是在向百货品类的扩张上,还是面临竞争对手的紧逼时,实际上当当网都有过先发制人的机会,但犹豫不决的最终结果只能是错失良机。毕竟,在这个变化很快的市场里,果决是一种需要勇气的能力,做决定不仅需要谋定而后动,也需要“快、准、狠”。

眼下就要断言当当网的结局,并不是一种科学的态度。但重新梳理它走过的路,对于很多模仿美国榜样的中国互联网企业来说,具有很强的现实意义——模仿并不可耻,关键在于神似而非形似,否则最终就得接受市场的惩罚。

当当网
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