一年巨亏19.79亿元,关店1821家!李宁该如何自赎?
王根旺 王根旺

一年巨亏19.79亿元,关店1821家!李宁该如何自赎?

李宁2012年收入67.39亿元,相比上一年跌幅达到了24.5%;公司亏损19.79亿元,为公司上市八年来首次出现年度大幅度亏损。年报还显示,2012年里,李宁集团关闭了1821家门店。

i黑马导读】李宁集团今日(3月26日)发布了2012年年报。年报显示,李宁集团2012年收入比上一年减少了24.5%;亏损19.79亿元;负债总额42.2亿元,资产减少12.97亿元;平均每天关店5家。“中国体育用品行业正经历行业最严重的下调周期。”李宁集团在年报中这样描述现在的处境。李宁该如何自赎?

论及业绩下滑的原因,李宁方面认为,不利的市场环境的影响以及集团自身业务发展的阶段性挑战都带来了很大的压力。涉及包括渠道复兴计划在内的变革计划的相关费用、库存拨备,应收账款的拨备,乐途商标特许签署协议的重新修订,以及其他架构重整成本等费用,均对于盈利水平产生重大影响。

李宁集团创始人李宁

负债42.2亿元

年报显示,李宁公司去年负债总额达到42.2亿元,较上年的36.64亿元增长5.56亿元。

而资产方面,财报显示,李宁集团去年资产总额为60.32亿元,较上年的73.29亿元减少12.97亿元。其中流动资产和非流动资产分别为39.27亿元和21.05亿元,较上年分别减少8.55和4.42亿元。

每天关店5家

年报还显示,至2012年底李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺总数为6434间,较2011年12月31日净减少1821间,平均每天关5家店。李宁方面表示,中国体育用品行业正经历行业最严重的下调周期,多年来的扩张导致经销商积压大量库存,反过来影响了零售店铺的经营和盈利能力,所以采取了关店的措施。“传统的批发式运营已不能使公司在全新充满激烈竞争的市场环境下占有优势,也不能满足日益成熟的消费需求。”李宁集团在年报中称。

被库存压境的不仅是李宁集团。统计显示,2012上半年,李宁、安踏、361°、特步、匹克和动向这6家国内运动品牌的总库存达37.21亿元;22家A股服装类上市公司第三季度存货总量就达382亿元。消化库存成了当下中国服装业的重要任务之一。他们缘何有如此之大的库存?有哪些方式能够有效地减小库存?李宁们该如何自赎?

让我们重温《创业家》之前的好文《解密服装业“库存”

站在服装行业的洼地—库存市场上看服装,更能看到这个行业江河日下的势头。

但对库存市场来说,2012年是最好的年景。单单是42家服装上市公司今年上半年的存货就达到483亿元之巨。可以说,以广州石井镇库存帮为主体的库存市场迎来货源最充沛的年份。

在中国的服装集镇中,广州白云机场附近那个叫石井的地方可能是最不知名的。现在,大多数的服装企业需要他们,而很多普通消费者可能并不知道,自己买的衣服里有多少会来自那个甚至几元钱就能收购一件羽绒服或者西装的地方。

市场低迷,消费不旺并不是服装行业整体沉沦的唯一解释。近年来,在严重滞后的产销机制的基础上,品牌商那种无节制扩张欲和对暴利的无限向往,不断地拉大理想和现实的距离,现在,终于,他们掉进了自己挖下的陷阱。

这是他们最好的年景

夏华相对一批2010年前生产的美邦正品很有兴趣,但价格没谈拢,美邦仓管人员的出价是吊牌价的0.7折,而他的心理价位是0.5折

在上海东南郊康桥路一带的工业区里,美特斯邦威(下称美邦)是知名度最高的公司。与其他公司门前冷冷清清的境况不同,美邦总部的大门外总是车水马龙,尤其是在周末。对很多上海市民来说,美邦的康桥南路800号是购物的好地方。

那里的环境很好。一个横跨马路的偌大园区,干净整洁,听不见机器的声音—事实上,这里是一个拥有庞大仓库群的物流园区;对实行轻资产模式的美邦来说,这个仓库区是300多家代工厂和4000多家门店之间的中转站。园区的绿化可能是国内最有特色的,美邦在库门前的十多亩空地里种下的不是被修剪得整整齐齐的常绿灌木,而是郁郁葱葱的萝卜、白菜和花菜。在濛濛冬雨中,它们伴着地广播里的古琴声生长。

美邦总部北侧大门里络绎不绝的人流,并不是冲着长势喜人的蔬菜去的,而是涌向菜地旁的特卖仓库。园区内的指示牌上显示,在靠北墙的仓库内,有10多个品类上千个款式的服装正在以2-3折的价格特卖,从5元的腰带、帽袜到150元的大衣、皮衣,低价是美邦仓库的魅力之源。即便是一些今年的新款,也在以3-5折出售。

“美邦的仓库好大,每个仓库里有半径两米的大风扇,有十几台可以升降的大叉车。”湖南人夏华相向记者这样描述他所看到的壮观景象,“他们有750万件库存,我的天!”对进入美邦特卖的仓库的淘衣客来说,这样的景象在他们的视线之外。美邦的仓库群并不是哪个角落都可以让外人自由出入,特卖区限定在20多个大型展厅里,从这些标示某某品类订货厅的门牌上可以看出,这些展厅原本是供美邦代理商、经销商订货之用的。

夏华相不是普通的顾客,他是专门收库存的人,雅称“库存专家”。就在记者造访美邦仓库的几天前,夏华相经人介绍,和美邦做了一单生意,以平均每件7元的价格买走了7万件衣服,“从T恤衫到棉衣都有”。之所以能够以如此不可思议的低价买走,夏华相解释说,这些服装多少有些瑕疵,“但在我们那里都还能卖。”夏华相原本对一批美邦正品的存货也很有兴趣,那批东西是2010年以前生产的。但在当天,双方在价格上谈不拢,美邦仓管人员的出价是吊牌价的0.7折,而夏的心理价位是0.5折。

对在广州做了十多年库存生意的夏华相来说,2012年差不多是有史以来最好的年景。

单单是上市公司这些行业排头兵就提供了极其充足的库存货源。按上市公司年中报,2012年上半年,国内42家公司的存货总量高达数百亿元,其中美邦服饰、森马服饰以及李宁位列三甲,存货量分别为17.53亿元、14.73亿元以及11.38亿元。42家公司中,存货量低于1亿元的只有4家。

随便哪一家的库存货全部拿出来,夏华相都消化不了。“我们收库存,几百万一单的占多数。他们会一批批放出来,我们也会一批批收。”另外,关键的问题是“价钱要合适。”

“我们一般都是和管仓库的人打交道。”夏华相不认识美邦的老板周成建,也不知道周成建因为库存问题曾经何其震怒。坊间传说,周成建在今年初的一次内部会议上,大骂高管下属们“三蛋一不”(混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作为)。按美邦报表,公司上市后第一年(2009年)底的库存为9亿,而到2011年暴涨至25亿。按申银万国的报告,25亿存货中,2011年春夏款及更早的库存占了15亿,占美邦净资产(32亿)的近一半。对夏华相来说,美邦五六亿的2010年秋冬款及更早的款是他出手的对象。

对品牌公司来说,“吊牌价”在某种意义上是品牌尊严与荣誉所在,在美邦的仓库店里可以看到,哪些以几十上百元出售的风衣、大衣吊牌价往往在千元以上,这个价位虽然在服装行业中不算高,但其中起码也包含了美邦研发能力、管理以及专卖店里的服务。随便流失一项内涵,都意味着品牌的贬值。比如,在美邦的工厂店里,已经看不到专卖店里店员们那种热情的繁文缛节,《创业家》记者走进工厂店的当口,一个工作人员对一个正在试穿大衣的顾客生气地说:“跟你说过多少次了,这里的衣服不能试穿!”

夏华相也并非不认同品牌的价值,“现在我们收库存,基本上都要收名牌的。”只不过,品牌永恒,品牌货却不是,“他们不能拖太久,服装这个东西,两年以上的旧货是没人要的。”

“一家档口抵一个集团公司”

这里是中国的服装尾货天堂。这是一个隐秘的生意。整个石井100多亿的年营业额,对应的是正常渠道几千亿的销售额。

《创业家》记者第一次见到夏华相是在广州白云区石井镇的庆丰服装城。在服装城的一个显要位置,他经营着相连的五个档口。在那里可以看到许多英雄末路、被打回纺织物原形的国内外名牌:成包堆放的似新似旧的名牌充斥着档口的一二楼,沙发上、茶几和办公桌之间的空隙也堆满了名牌,进店的人一不小心就会踩到它们。

那天下午,夏华相把几个货架的报喜鸟西装样品摆到档口外的通道里。这批吊牌价上千或几千元、产于2009年的西装是他两三个月前的战利品,总量有几万件之多,单价仅几十元钱。为了维护形象,报喜鸟公司在卖出时把领子上的标签剪掉了。

夏华相站在门外,极力向一拨女性客户推荐一批新款的女款羽绒服。从客户们的反应来看,这些服装的牌子似乎颇为知名,夏华相开价是均价60元一件。此外,他还推荐了他刚从海澜之家总部拉回来的毛衣,以及吊牌价在4000-5000元的“公牛”牛仔裤。如果你知道花100多元就可以在这里买一条“公牛”牛仔,美邦仓管员0.7折的出价显然有点太自负了—美邦只是夏华相考察过的成百上千家货源公司之一。

“这里是中国的服装尾货天堂,在全世界也是最大的。”夏华相的朋友、福建人陈付阳对《创业家》记者说。石井镇的确有那么一点国际化的气息,在镇上广大、庆丰、锦东等几个服装城里,不时会看到扛着大包衣服或者正在档口看货的黑人或者中东人。有个沙特大户是石井的常客,“他每年来四五趟,带着翻译,一个档口一个档口目不转睛地看,一般一个礼拜就会搞定一单。”陈付阳说,这个沙特人一年从石井进货三四个亿,曾经一次拿了8000多万元的货。

并不是每个沙特人都是靠石油致富的,沙特人收走的恰恰是均价10元钱以内的超级便宜货,“整个中东地区都没什么服装企业,他应该是卖到中东的其他国家去了。”

“不管什么牌子,是T恤还是羽绒服,库存拖到不得不出的时候,收购均价也就几块钱一件。在我们这里,不管是我们收进还是卖出,都是远低于生产成本价。”陈付阳说,“服装又不是金子,能保值。那些服装厂商总以为,100块钱成本的衣服,为什么要三五十块卖给我们呢?他们舍不得。于是就一直压着,可这东西越压越不值钱。比如2008、2009年的货,已经不是价钱的问题了,就是几块钱给我们也卖不出去。现在即使在偏远地区,大众的需求也是要漂亮,要款式好。”对那些库存积压如山的上市公司来说,留给他们的时间并不多。按服装行业的成本结构,大中型服装企业的生产成本约到吊牌价的1.8至2.3折。在库存市场上,需要的不是对价值的尊重,而是对爱便宜心理的尊重。

不管服装厂商多么看不起这上不了台面的库存生意,他们也不得不正视自己的处境。库存生意始终与中国服装行业扩张过程如影随形。1998年,当17岁的陈付阳揣着2000元钱,离开福建龙岩永福镇那个花农家庭,跑来投奔哥哥陈付峰的时候,石井聚集着一个庞大的库存商帮。从最早的广大服装城开始,如今的石井已经有四五家大型服装城,上万个商铺。全镇的尾货生意,按陈付阳的估计每年有100多亿的交易规模。尽管商户聚集度极高,石井的店租仍然是十分便宜,一间20多平米的铺子,月租只要3000元,按夏华相的说法,石井的尾货商铺不用交税,不用交管理费,“在广东这种地方,这么小的生意他们(政府)看不上。”

没有广告,绝大多数的石井商户时至今日也不在网上发布信息。为数几万人的尾货群体中,即便是陈氏兄弟这样的大户,也是服装业内毫无知名度的老板—他们差不多是一个隐秘的群体,只有圈子里的人才会彼此认识。“有时候住进一个宾馆,里面的住客我可能有几十个都认识。我最近在青岛机场等飞机时也碰到好多个熟人。你想,几万人在一些特定的地方出出入入,肯定都会碰到的啦。”

似乎在国内的任何地方,来自福建的行商者都很容易聚集成群。按陈付阳的估算,在石井的尾货市场,福建人占了1/4。只不过,尾货并不是某个地域商帮垄断的生意,“潮汕人、四川人也都有几千。”

福建商人强烈的扩张欲成就了年仅33岁的陈付阳。在石井,他不单经营着一二十个档口,还和石井的福建商会会长投资合建了“盟佳童装大世界”的物业。在这个童装世界里,每年销售童装5个亿,占到石井童装类市场的一半。“那些起步更早的人,现在基本上都不再亲自跑尾货,而是把档口交给带出来的人去经营,自己搞房地产或者其他项目去了。”

陈付阳说,在石井的库存市场,投入一个多亿现金去做的人算是大鳄。这个数字,乍看起来和那些大型服装上市公司相比不算什么,但在库存市场,资金的周转效率高得多。在服装产销企业里,一年最多做四季服装,投资周转四次,而在石井周转是不限次数的。“一个亿是什么概念?按服装产销企业的正价至少相当于5亿。而且,我们今天收几百万,明天收几百万,资金一直在滚动,5亿这个数字还得翻好多番。”

坐在盟佳童装大世界“海绮隆服饰”的店堂里,陈付阳指着密密麻麻的货架对《创业家》记者说:“这些样品今天还挂在这里,可能明天就整批卖完了。”陈付阳一共操作了100多个牌子的尾货,样品多到店堂里根本都挂不下。“每个牌子的货,我们都是以几万件为单位。要知道,一年产销几百万件服装,在中国已经是超大集团公司了。”

至于整个石井这100多亿的年营业额,则是一个更惊人的数字,按尾货的价格杠杆,对应它的是正常渠道里几千亿的销售额。

“国内的孩子十年也穿不完”

服装企业的高库存是问题多年累积的总爆发。一个服装企业的倒闭,往往是库存帮大有作为之时。

在石井,我们能看到一种最讲江湖规则的生意。“你如果能找到一单货,让我去收,能赚10万块钱的话,我分你5万。资金利息、仓库租金和其他费用都不用管。”很多年以来,石井的店主们都是和找货人如此分账,双方没有合同,依据的是行当里自发形成的惯例。陈付阳说,在石井的童装圈子里,这种靠四处看货,和档口老板们共赢的人有几百个。

他很依赖这个群体,“我每天要接五六十个他们打来的电话,在五六十单生意里,我会选择性地看上几单,然后挑两三单货拉回来。”

他自己就是这么走过来的。17岁的时候口袋里揣着的那2000元钱,“在外面坐公交车、买瓶水,吃顿午饭,一天的生活成本10块钱。手里的钱是根本不够打货的。”但就是靠今天收一匹布,明天收一包衣服地攒钱,七八年后他当上了老板。跑出去拉单并不容易,“人要熟,货要看得准,要会砍价;现在尽管货源充裕,但竞争也很激烈。你要知道,哪个行当里都是老虎比猪多。”早些年,陈付阳出门看货,往往一去就是一两个月。

在杭州开过童装厂的胡海东和陈付阳打过几年交道,很欣赏陈的行事风格,“他过来收货的时候,我们并不让他进到仓库里去,只是把样品拿出来,然后告诉他有多少件。他看上了,就把定金放下,我们去装箱,他第二天就过来把货拉走了。”有一些谨慎的尾货老板,往往临时雇几个人去清点件,陈付阳比他们要痛快得多。2010年,胡海东几万件库存被陈付旺一次性清得干干净净。“如果碰到大仓库,库存数量太大,他就会联合圈子里的几个人一起来收。”胡海东说,这个群体的存在很有必要,库存堆在那里已经是废品,多少能回收一些资金,总比借民间高利贷来补充流动资金要好,尤其是近年,各地高利贷的行情都到三分以上了。

“一单几万件的货,少个几百件,或者掺了一些次品,对我们来说可以忽略不计。我们只是按各个品类的比例来给一个均价。”陈付阳说现在的库存货源实在太多了,“现在全中国生产的童装包括库存货,国内的孩子十年也穿不完。”这话可能有些夸张,但也接近事实。

正如胡海东所指出的,如今服装企业的高库存是问题多年累积的总爆发。“你想,很多企业的仓库里还堆着三四年前的东西呢。年景好的时候,有一些库存可能没什么,可现在很多企业都哗哗地关店,库存能把企业累死。”除了童装,2008年前后上市的那批体育用品企业如今都是库存大户,这些上市公司的年中报显示,包括李宁、匹克、鸿星尔克等在内的几家公司已经关掉了1000多家店铺。渠道收窄,对于库存清理更是雪上加霜。

胡海东曾经在福建和东莞的成人装和童装企业担任高管,对服装产销的弊端颇有发言权,“国内企业的产销周期太长。企业做生产计划,往往是一年前就开始打版,下单,可现在的服装时尚感越来越强,谁能知道一年后市场到底流行什么?”而对几年前那些急于上市的公司来说,往往是在上市前冲量,贷着款去扩充渠道,“这些都造成了一种需求的假象。”

内销公司如此,外贸的萎靡对今日中国的库存规模也贡献甚大。“现在沿海的海关,都堆着相当多的垃圾货;公司倒了,东西都滞留在海关。一单就是几十万件,这样的生意现在多得很。”陈付旺说。

尽管一些知名公司对库存帮往往表现倨傲,但到了一定时候,他们也会有求于这些江湖上的及时雨。几年前的一个晚上,陈付旺就接到一个东莞打来的电话,说是一个老板急需2000万元现金。陈付旺连夜联系人把钱凑齐了去拉货,就在最近,陈付旺的朋友还做了一个1700万元的大单。

不要低估库存帮的能力,伴随着服装业的多年扩张,库存帮也在扩张,“以前我们凑2000万,要很多个档口,一家几十万地凑,现在只要两家就能拿出来。”陈付旺说,这个行当全是现金交易,不赊不欠,再没有比这简单直接的生意了。

一个服装企业的倒闭,往往是库存帮大有作为之时。对那些工人排在厂门外等着要工资的工厂而言,库存帮的现身意义重大,“工厂倒闭往往是工资拖着,厂房租金拖着,债主的钱欠着。工厂的人也好,政府的人也好,只要有人和我们谈价格,我们就去拉,一手钱一手货。”

谁的暴利

“暴利心态导致了整个产业链的畸形。比如,这件衣服100块钱成本卖1200,于是很多人跟着这么做。其实服装本身是个低平台的产业。”

“只要人类还穿衣服,还在生产服装,就不可能没有库存。”百川一代服饰的业务员周吉祥,差不多是从人类学的角度来向记者解释库存产生的原因。这位87年生的年轻人来自长沙,和他那位湖南同乡夏华相一样,在几百上千家企业看过尾货。

“企业处理库存,首先是在自己的店里打折卖,卖不完就甩给我们或者捐赠给边远地区,再处理不完就销毁。”周吉祥说,欧洲的奢侈品品牌也是这么干的。

我们在中学的教科书上,读到了资本家在经济危机中把以百万加仑计的牛奶倒进阴沟的内容。这是否代表了资本主义的罪恶值得商榷—因为牛奶可能过期了。至于服装,其实是会过期的,“在仓库放了超过两年的服装,多少会发霉,穿上去线都可能崩掉。”周吉祥说。

我们至今没有获得哪家企业公开在销毁服装的消息,勤俭起家的中国服装商人的道德水准也大概高于那种过剩资本主义时代的美国商人。不管怎样,对中国服装业来说,一个时代已经结束了。

在石井锦东国际服装城,记者见到了周吉祥的老板、百川一代服饰的总经理廖亮中。据陈付阳介绍,在成人装领域,廖亮中是石井的大户。在等待廖亮中的那天下午,记者看到了服装城里穿梭的“百川一代客户服务车”,以及很多家“百川系”服装店,愈加相信陈付旺关于“廖是服装城的大股东”的说法。当天,百川的一个档口正在以一折到一点五折的价格卖“国际品牌”DEVIDERO和BULL。按廖亮中的规划,锦东服装城要做成一家奥特莱斯,而不仅仅是卖邋邋遢遢尾货的地方。

42岁的廖亮中来自广东梅州,服装打版师出身,1992年在广州开过服装厂,随后在广州的黄埔、东山口开过很多家专门卖库存货的零售店。2000年以后,他也加入了石井的库存帮。

对于服装的高库存,他另有一番见解:“中国的服装企业在历史上有暴利,吸引了很多人去追逐。暴利心态导致了整个产业链的畸形。比如,这件衣服100元成本他卖1200元,还卖成了。于是很多人就跟着这么做,其实服装本身是个低平台的产业。”

为了卖高价,服装企业都纷纷往高端商场挤,但高端商场见谁都要砍一刀,“商场扣点28%。就算是一线品牌,都要走很多关系。比如,你在广东要进一线商场,就必须找对几个人,给个50万元、100万元才能进去。这些花销都摊到成本上去了,价格自然就扭曲了。”

即使是街店,前几年租金也是异乎寻常的高,“东山口、黄浦一带的商业街,铺面租金都是天价。一个月下来,几间店铺就赚万把块钱,可如果我不干了,把店转租给别人,可以收到八九万元租金。”尤其在2002年以后,运动品牌迅速崛起时,全国各地商业街的店租更是扶摇直上。运动品牌对这笔成本早就难堪重负,没上市的公司支撑不住,即使上市了的公司,现在也不行了。因为经济低迷,消费规模也小了很多。

高昂的渠道成本加上消费的低迷,直接导致了服装行业的快速下滑,“据我所知,一二线品牌的动销率不到50%,甚至有些人的动销率不到30%。这样一来,市场就完蛋了。所以,我们想做一个奥特莱斯,走量的同时追求合理的利润。”这个设想正在变成现实,现在廖亮中的一处楼上楼下400平米的店铺,一天能卖两三万块钱,好的时候四五万块钱,而店租一个月只有万把块钱。“这好过花5万块钱在繁华地段去租一个店。我的主业是批发,但现在零售都可以支撑我的开销。”此外,百川一代和其他服装企业不同的是,流程简单,没有那么多附加环节的开支。

廖亮中认为,服装行业的暴利时代应该终结。“那些上市公司曾经是高利润啊。我们的利润率只有30%,而他们曾经有300%的利润。”今天的巨量库存不过是为当年的暴利付出的代价。

要消化服装业的巨量库存,靠专卖店里慢悠悠地打折销售,或者工厂店里的特卖显然是不够的,而寄希望于电商则更不现实,“库存货往往款式多而单款量少,而且,我们要求很高的周转率,把一件件不值多少钱的东西,分类整理、拍照,然后雇很多人挂到网上去卖,是不划算的。”

在很大程度上,石井镇是服装库存最后的去向。然而,即使到了石井,库存也还拖着一个长长的尾巴,像廖亮中、陈付阳、夏华相他们,是库存市场的第一个层级,接下还有找他们几千几万、几十万地打货的全国各地库存分销商。谁也没法保证石井库存能完全被消化,“我们现在非常谨慎,因为我们也有库存。今年上半年,我收了一百多万件衣服,到现在还有15%没卖掉,这对我们来说是很不正常的。”廖亮中说。

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口述/ 中国动向董事局主席兼CEO 陈义红 整理/本刊记者 和阳(刊登在《创业家》第十二期)

导读:凡客、李宁、美特斯邦威……中国的服饰企业近年来被卖不出去的衣服和鞋子逼上了绝路。公开数据显示,它们的库存少则数亿,多则上十亿元,甚至有业内人士透露,某公司真实库存已高达50亿元。面对如此败象,分析个案者不乏其人。有人认为是个别职业经理人未尽其责、品牌定位错误,有人说是企业过度营销所致。还有人怀疑创始人的个人品质是否存在缺陷。

11月初,中国动向创始人陈义红向《创业家》分享了他对行业危机的宏观思考。他认为,无论创始人是否在位,服饰业甚至快消品行业的败因核心均属同类—中国缺乏合格的职业经理人,库存问题即在于渠道商老板们战胜了拿工资的职业经理人。陈这个听上去有懊悔意味的(陈义红享受两年生活后,于2011年10月复任CEO一职)结论并非指责职业经理人群体,他说中国缺乏培养合格经理人的制度环境。 陈义红的履历可以为他的观点增加些说服力。他是李宁公司的前任CEO,他创立的动向曾是业内获利能力最强的公司,拥有Kappa在中国及日本的全部权益,收购日本滑雪及户外运动用品品牌Phenix。这或许也是目前其他服饰业大佬对媒体避之唯恐不及时,陈仍愿意开口的原因。陈不仅在思考,他已经开始行动。他在尽力找合适的人,教育团队,向“品牌加零售”转型。 一脸疲惫的陈义红对自己能否挺到最后并无足够的信心。“不知道需要多长时间。而且想清楚了问题也未必能走出危机,比别人努力也未必能成功。”以下为陈义红口述全文节选:

“大批发”导致库存

中国的品牌商不控制零售渠道,它们完成销售多依靠代理商。该行业常见的情形是,畅销产品断货,平庸产品积压。陈义红认为“品牌+大批发”模式的一大弊端是信息沟通不畅,“你只要批发出去,对品牌商而言已经形成销售额,它不会关注零售端的变化。”

中国动向上市后,某国际咨询公司觉得我的光环太大:你帮助了李宁,又做成了动向,管理层可能无法抗拒你的意见,动向可能会形成你的一言堂。对此,我多多少少也有自觉。我们的管理层比对过李宁公司,李宁是不太参与(公司事务)的,所以他的CEO有权力,能真正地管理公司。

那是中国动向最好的时候。我们2009、2010年的净利润都超过14亿元,员工的人均创利达150万元——这是行业奇迹啊。再考虑到公司的所有者和管理层分离在全球也是普遍通行的现象,我基本上同意咨询公司的意见。我下决心离开一线,除了参加部分董事会或重要的决策会,我不参与日常工作。我去享受生活。 我聘请了可能是这个行业里最职业的经理人。他是法国人,从阿迪达斯第一个在华办事处开始做起,创办了阿迪达斯的中国团队,最后让阿迪在中国市场位居第二。但他最终还是离开了动向。大家看到李宁的高管阵容动荡,事实上中国动向的动荡比李宁大多了,只不过我们不在风口浪尖而已。我们这一轮的调整是从一个彻底变成另外一个彻底,那是一票职业团队啊。某种程度上不是他们不好,这里有时机的问题。

中国经济从2009年开始调整,发展速度现在已经逐步慢了下来。为什么行业里问题更突出的是体育类品牌?主要是因为奥运会的影响。无论是悉尼、雅典还是汉城,都能拉动奥运会主办国几分之一的人口进行体育消费,所以阿迪达斯按照惯例测算北京奥运当年在大陆的业绩增速将达到40%左右。但北京奥运会的管控严格,北京市人口数量占全国的比例也就1.8%左右,所以40%属于过高的预期,当年阿迪达斯、耐克冲到了行业第一、二名后库存问题开始显现。它们一打折,二线的国际品牌和国内品牌的存货就会增加。 这些品牌的范例模式应该是“品牌商+零售商”,或者说“零售商+品牌商”,比如优衣库。在日本经济低迷的10年里,它怎么脱颖而出?它打破了日本综合商社控制服装行业各环节的发展模式,自己垂直整合产品链条的各环节,比如终端是优衣库的,在零售端完成销售后才计算业绩。它是倒三角,董事长在下面,店在上面,所有人都向店面、消费者看齐。优衣库的零售端创造市场是独特的模式,不管三井还是谁,拿它一点儿办法也没有。

我2011年10月份回来做CEO,发现中国整个行业都出了一样的问题。中国公司是大批发模式,品牌商不控制零售渠道。整个行业面临的都是“品牌+大批发”模式带来的困难。你只要批发出去、票一开完,对品牌商而言已经形成了销售额,它不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢,(代理商订货多,品牌商备货多)库存就出来了。

生意人击败职业经理人

陈义红说他最怕非生意人和生意人博弈。职业经理人大部分是执行者,决策能力不足,可能更擅长某些单项,比如营销。经销商随意打折,品牌商干瞪眼。如果不允许退货,下一季订货会可能就见不到那位经销商。职业经理人就这样输给了渠道商老板们。

库存多了,品牌商就向经销商压货。问题来了,品牌商这边是职业经理人,但渠道这边大多是生意人。

职业经理人看不远。当市场环境出问题时,他们还在看数据、下指标。他要拿奖金就需要业绩、数据。他跟金融行业的经理类似,没时间等,一定要快,才能分到钱。职业经理人拿的是公司的钱,生意人拿的是自己的钱。

渠道商积压品牌商的货可以,他找你要条件,(品牌商)就给支持、给账期,通过各种手段把货推向市场。渠道商要到你给不动为止,最后就导致渠道商的库存过多,而这些货都是你的。他没法给你钱了。

当年中国动向是没有应收账款的,现在各个公司的存货从十几亿元到几十亿元,你要不要从经销商那里弄回来?不收,这钱就回不来了。非生意人和生意人博弈,就是看你资源够不够。职业经理人可能会有资源上的缺陷。比如跨国公司中国区的CEO,可能更擅长营销。职业经理人大部分是执行者,数据做得很好,但决策怎么样?最后非生意人一定输。

最怕的就是职业经理人和老板对阵,这不对等的博弈是导致品牌商现在非常困难的最大原因。这是你(当初)支持职业经理人的结果。

(有自营渠道的品牌商)为什么也出了同样的问题?某种程度上还是因为经理人职业素质低。品牌商建立直营渠道,考验的是职业人士的管控能力。可中国社会的教化思路是“老师说什么你就做什么、到了单位就听领导的”,这种官大一级压死人的科层体系既不利于创新思维,人的责任感也会弱很多。什么时候打折促销?库存应该控制到多少?基本上职业经理人还是要靠老板来决策。公司出现问题时,职业经理人都看头儿怎么样,看创始人有什么办法。或者体现为,我明明看到这些问题了,我也不说,我看创始人会怎么办。

这两年我最主要的体会是,中国还没有真正的职业经理人。中国的职业经理人如果达不到董事会设定的目标,他可能要跟你谈理由、谈很多问题。在国外则是末位淘汰制,做不好别废话,你就下课。而且不是老板炒职业经理人,达不到目标他自己就提出来走人。这个无法跟国际接轨,因为欧美的企业基本上没什么创始人了,公司现在必须用职业经理人。中国还没到那个阶段,大部分公司的创始人都在世。

而且中国的变化太快,你做决策也得非常快。谁能快速做决策呢?某种程度上来讲,只有创始人、只有老板。那就看创始人是不是事事都能关心到,否则也会出问题。职业经理人和生意人打交道不一定就不好,但中国整个零售行业得重新思考,得在国家、社会等外部体系条件不具备的情况下建立新的管理模式。

最好的职业经理人要能把老板的想法变成现实。你看优衣库,老板的想法是必须去中国买原材料。公司派了两个人,第一个报告说中国没有符合日本要求的工厂。第二个人说确实没有,但工厂它愿意达标,也有钱,只是没技术,我建议把东丽退休的技术专家请过来。结果这事儿还就做成了。不能说第一个人不职业,但第二个人看到了解决问题的办法。

盛百椒是百丽CEO,他当年把零售端的生意人联合组成股份公司,又通过这行业10年间的快速增值,让大家都通过这个联合体获得了利益,所以百丽比较早建立起了控制住零售端的模式,它的零售几乎全是自营。这就是具备生意人理念的职业经理人。 但这种人非常难找。他要具备生意人的能力,可能就自己去创业了。像我这样具备生意人的能力还在李宁干15年的人不多。

动向可能没了

运动品牌走出困境,我不知道要多长时间。看其他国家,美国剩两个品牌,德国和日本也剩两个,韩国还剩一个,英国没了。中国还有十几个,我可能能出来,也可能出不来,没了。

职业经理人预判完不成营业指标时可能就要找你谈。过去的模式已经生存不下去了,从品牌、运营到供应链整个都要大变革。我们算劳动密集型的传统行业,一个品牌两千个店就得一万人,企业转型不那么简单。

现在就看谁先喘过来。为了快速找到新模式,我基本要做三个步骤,但现在不便说。

动向可能比别人稍微好一点的是,动向有钱,但我不会把资金作为真正的优势。第二个来讲,在零售上我可能前期做了一些准备,四年前我已经控制了这个行业第三大零售公司22%的股份,品牌加零售,但要整合起来还很复杂。

当你的思路确定以后,你得找对人,这又是个核心问题。要看行业里,有没有愿意创新的、有逆反心理的人。他们绝不是安踏的副总、李宁的副总,这些人已经不具备创业家的思想和激情了,得在中层或中层以下去选人。同时动向的内部团队里也要去选择不循规蹈矩的人,要培养这些人,带他们,让他们理解你的思想,知道你想要什么。

整个模式要调整,就要教育更多的人,更辛苦。大家都习惯大批发了,你转型成品牌加零售或者零售加品牌的模式,团队包括渠道的观念和做法都要变。我可能没有哪个月休息过一个完整的周末,甚至三周内只能休息一天。现在不比创业时容易。创业更加简单一点,一个能人带了一批能干的人干成了一件事,那就是最早的创业。

做新模式,大家都没有经验,我也不太愿意谈我的想法,因为未必说得对,而且即便想到了也未必能做出来。很多企业不是不努力,最后天时、地利、人和弄不到一起去,也未必能够成功。

运动品牌走出困境,我不知道要多长时间。看其他国家,美国剩两个品牌,德国和日本也剩两个,韩国还剩一个,英国没了。中国还有十几个,我可能能出来,也可能出不来,没了。做生意就是投资,投资就会有失败。

周成建眼中的老板责任

“我们总是希望空降一个职业经理人,给他很多钱,让他解决企业所有的问题。后来发现他做不到,就失去耐心。这是岗位评估不清的问题。创业者对空降人抱有的单方面想象是个大陷阱。”3年前,美特斯邦威创始人周成建接受《创业家》采访时说了这番话。

2012年9月,周成建在微博上反思企业的管理架构,“如果企业决策只听老板的话,企业可能上天堂,也有可能下地狱,命运安危全系在一个人身上;由合格的职业经理人们去做决策,企业不一定能上天堂,但一定不会下地狱。老板的企业家基因+职业经理人专业,才是企业持续稳定发展的良药。合格的职业经理人的概念中的‘合格’并无定论。”

另据媒体报道,2010年11月美邦授予股权激励的185人中,超过20%的中高层已离开美邦,其中至少包括2名副总裁和7名总监。

李宁眼中的恶性竞争

李宁对于行业危机产生的看法略嫌传统,他近日接受《财富》(中文版)采访时说,“过去几年,大量投资推动这个行业快速发展,但也带来了恶性竞争和供大于求。而且这种竞争比较初级,通过简单地批发和渠道扩张使业务迅速成长;其次,体育用品行业里休闲的概念比较多”。至于库存,他认为“是一个问题,没那么严重,库存在消费品行业里是永恒的话题,有时高,有时低”。

如何应对服装业危机

1.创始人亲自上阵,企业步入二次创业阶段。陈义红回归,李宁回归…… 2.清理既有的职业经理人体系,培育具有生意人思维的职业人士。 3.回购库存,开设工厂店、借力网络销售渠道。 4.增强零售端控制力。如2012年美邦直营店占比持续提升至25%以上,中国动向陈义红则暗示将加大对渠道商的整合力度。 5.往回走。曾经想赶超阿迪达斯的李宁,回归后提出了三个聚焦战略:聚焦李宁牌、聚焦体育本质、聚焦中国大陆市场。

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