风暴眼中的李宁:金珍君效应
王根旺 王根旺

风暴眼中的李宁:金珍君效应

李宁公司2012年年度业绩报告显示,公司去年巨亏近20亿,关店1821家。李宁接受媒体采访谈到去年的困难:从生意和事业上来讲,人生难免高潮与低潮。任何一家公司都无法脱离市场。现实很痛苦,我的压力很巨大,这是源于我对自己理想梦想的追求。在这个过程当中,可能是我的能力,学习和承受的东西已超出自身的条件,我需要不断学习和把握机会,鼓起勇气向前进。这是高潮也是低潮。

来源:环球企业家

李宁:人生难免低潮 我承受的东西已超自身条件
 

李宁(资料图)

导读:李宁公司2012年年度业绩报告显示,公司去年巨亏近20亿,关店1821家。李宁接受媒体采访谈到去年的困难:从生意和事业上来讲,人生难免高潮与低潮。任何一家公司都无法脱离市场。现实很痛苦,我的压力很巨大,这是源于我对自己理想梦想的追求。在这个过程当中,可能是我的能力,学习和承受的东西已超出自身的条件,我需要不断学习和把握机会,鼓起勇气向前进。这是高潮也是低潮。

风暴眼中的李宁:金珍君效应

一度沉寂但从未丧失勇气,“门口的野蛮人”正为李宁注入新的创意与活力

胆小鬼显然无法掌舵李宁这样一家传奇公司,但幸运的是它找到了一位刀枪不入的“兰博”。关于这家公司所有的变革秘密尽数存放于一台ipad mini中,其主人是李宁有限公司董事会执行副主席金珍君。金几乎与之形影不离,关于拯救工作的艰巨性,看看金的密密麻麻的行事日程及工作表单你就知道了。

驱动李宁公司变革的秘密在于一张张表格中,金珍君认为它们会说话。通常这些表格被分作任务栏、决议时间以及结果栏等数项,成百上千的表格就精确的分类在诸如股东、投资者关系、月度报告、日常报告等文件筐中。

每天,金的秘书会整理翻阅数十张表格,上面汇聚着林林总总的信息,而金则会像一支分秒不差的怀表那样决定着进程。“处在这样一个管理者的位置,很复杂,也很难做。”金珍君对《环球企业家》说。2011年底,在北京的一个茶楼内,时任广汇汽车执行董事总裁的金珍君第一次见到了李宁,这次会面改变了金珍君的人生轨迹。

现在,金几乎每天都呆在一间名为奥林匹亚的会议室内,他最频密的工作即是召开各种各样、短促有力的会议,这家公司的主人李宁亦时常现身其间。情况似乎不能再糟了。2012年中报显示,2012年上半年其收入为38.80亿元,同比减少9.5%,净利润仅为0.44亿元,同比减少84.9%。与之相对的是安踏,其上半年营收为39.34亿元,净利润则高达7.70亿元。

“作为董事长,我更多要在战略上把握并做正确的选择,支持重大具体业务的调整。整个的变革转型是有机的,一是过去积累的基础,团队、组织、业务合作伙伴的基础还在。第二,我们引进了TPG,TPG有一个运营的团队,金先生本身的专业知识,在具体业务领域上会发生更主要的作用。”李宁对《环球企业家》?说。

不过,金珍君的出现正改观这一切。金氏履历颇为传奇。其商业生涯始于麦肯锡咨询公司波士顿办公室,该办公室曾被公认为麦肯锡管理艺术的发源地—从事这项工作意味着你必须在二到三个月内快速学习和适应新行业,六个月之内与项目公司开始良性互动,并最终提出关键可行的战略计划。

其之后的履历令人称奇。在出任戴尔韩国总经理期间,在四年时间内,戴尔韩国业绩增长10倍。金珍君坦言这亦是其职业生涯中最艰难的时期。“前三位竞争对手占据了60%的PC市场份额,你没有太多空间,行业又在整体下滑,你只能逼着自己创新。”金珍君解释?说。

2009年,金珍君再战江湖,其带领TPG团队人主达芙妮,其股价不足3港元。入主后的两年间,达芙妮股价上涨4倍,利润上涨一倍,销售额增加了50%以上,金成功主导了达芙妮的转型,并将其由“制造业为导向的生产模式”转型为“快速零售模式”。这也是全球第一个鞋业公司的成功转型。同时,金在带领广汇汽车短短三年半的时间内,广汇不仅实现快速增长,还通过重组并购,一跃成为全球最大的乘用车零售商,利润较成立之初翻了40倍之多,营业额长了七倍。

现在则轮到了李宁。两者的结合可谓珠联璧合—利益将两者的关系牢牢锁定。金的另一个身份则是全球最大私募股权投资机构之一德太投资(TPG Group)的合伙人,TPG目前拥有李宁公司13%的股权,并在董事会中占据两席。

以如此激进的方式介入一家明星公司的变革,这在中国企业历史上颇为罕见。李宁本人称之为“革命性的改变”。“在具体业务执行和运营方面,则由金珍君和其带领的专业经理人团队完成。”李宁说。

深度介入投资对象的运营管理,对金珍君而言早已习以为常,但眼下,其所面临的乃是进退维谷的局面。跌至谷底的李宁[4.93%]早此前曾陷入战略模糊、人事震荡、产品创新乏力、库存堆积的窘境,金为此开出的药方则颇为循序渐进。即在6至12个月内,着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等短期问题;一至两年内改善供应链管理、营销和产品规划模式,以巩固公司在内地市场的地位;2至4年着手改造业务模式,在满足消费者品牌体验的同时,提高零售效率和投资回报率。

金珍君此类情境并不陌生—汉堡王、J Crew和Bally等品牌均曾遭遇类似命运,为此,他猛剂频出。其行事法则在于建立精细化的管理体系,保持高效、清晰的工作频率和节奏,以结果为导向,明确划分高管责任。他与李宁一同主导了大规模裁员及组织架构调整。这一计划涉及多个部门,甚至砍掉职能交叉、效率臃肿的整个部门。

为了获得一手信息,入主后金首先花费两到三个月的时间诊断问题。在与产品团队首次见面会上,他惊讶的获悉体育行业产品周期竟长达15个月,如此冗长的周期显然无法适应市场的快速变化,库存问题亦因此积重难返。

在金珍君看来,一个成功的零售消费企业以下三个关键点攸关生死:品牌,产品和供应链。在诊断过程中,金不只单纯审视李宁内部,而是学习整个行业,求教于全球范围内的体育界专家,他甚至会与竞争对手的高管交流,最终整合意见和判断。

变革的启动阶段尤为艰难。“如果想说服员工和团队跟你一起走,就必须拿出清晰的指导,让他们明白这个方向是对的,是会有结果的。员工不仅需要了解你过去的经验和成绩,更需要在每天的实际工作中得到验证,证明你指导的方向是正确的。”金珍君说。

在金的参与下,李宁最终制定了渠道效率、品牌与产品、营运能力、业务模式改革等四大策略。具体而言,在渠道方面,李宁需改善店效,通过零售分类分析合理化网络覆盖,加强工厂店和直营店,提高零售和渠道合作伙伴的能力;在品牌与产品上,会聚焦于中国的核心品牌运动服装产品,对品牌开展战略投资(如赞助CBA与签约韦德),开发具有先进设计和技术的具有竞争力的产品,缩短开发周期以跟上市场需求。就运营能力而言,李宁需在产品和运营上建立有竞争力的成本结构,提高营销及渠道费用的投资效率,实施精细化和高效运营。最后则是业务模式,更加以零售和消费者为导向,通过产品规划门店运营提供统一的品牌体验,改善供应链和订货模式以降低成本和上市时间。

金珍君为推进上述策略准备颇为周详。仅以人才为例,在全球顶级零售公司里做过CEO或做过亚洲总裁并参与李宁变革者就多达五人。李宁就此明确了其专业体育的品牌定位。2012年6月,李宁与中国男子职业篮球联赛(CBA)签订合作备忘录,其协议覆盖之后的五个赛季,高达20亿元的赞助金额显示了李宁的决心。此后,李宁亦与NBA球星德维恩·韦德(Dwyane Wade)签约。“和其他的零售消费行业不一样,体育本质上是一种追求,人的欲望之一即无限接近最强的人。这即是赞助的意义。”李宁解释说。

在品牌定位之外,另一项重中之重的任务在于转向“零售为导向”的精细化管理模式。“很多人能懂这个概念,但将概念变成战略是另外一种能力。做出来好产品容易吗?非常不容易。产品组合容易做吗?很难做。”金珍君说。

以往李宁的产品设计思路是依据经销商的反馈意见调整。但经销商并非消费者,并不参与实际购买过程,很难为设计部门提供真正有价值的建议。而在金的强力推进下,李宁内部最终成立了新产品小组,专门负责提供针对某一个特定客户开发产品。而针对不同的运动品类,李宁亦采取了不同的产品开发策略—篮球品类所占销售份额和比重将大幅增加,羽毛球、跑步亦将成为主要运动品类。依照目标客户及消费能力的不同,最终的产品价格有升有降,如李宁推出价格低至300元的篮球鞋,亦推出超过800元的顶级产品,跑步、运动生活等产品价格也向上延伸。重新梳理之后,金认为中国市场最大的机会在于中端市场,以运动为核心,做出有性价比的产品,这才是李宁品牌之于大众的意义。

在产品之外,李宁亟待改变的在是既往“品牌商-代理商-零售商”的分销模式。在传统模式下,订货会仍是最主流的生意模式—经销商一年需参加4次订货会,每次需提前半年订货。品牌商与代理商的订货依据仅凭经验臆断,如此只能以高库存以备补货之需。如此“虚假需求”最终催生行业库存泡沫。

此外,李宁尚需对订货会机制、货品搭配等进行调整。金珍君希望能复制达芙妮式的成功—以往达芙妮的配货多以区域进行配货,而变革后的达芙妮则实行总部配货,事后证明如此效率最高。时至今日,李宁亦如法炮制有主导性的总部订货会—经销商所售30%到50%的货品由总部确定。

如此精准销售的前提在于调研终端消费者,并最终驱动渠道由“批发商”向“零售商”转型。在金珍君看来,李宁至少需从三个维度了解目标客户群。首先是理解市场,精确定位消费群体,其次是产品设计者利用零售门店获取的数据,了解其真正需求。第三则是建立零售测试平台,分析零售数据中的关键信息,优化资源分配。

现实做法则是小范围测试评估后快速执行。在其内部渠道平台上,金珍君通常会选取不同地域、不同消费水平的500家代表门店推出李宁的测试产品,并快速测出结果,测试结果反馈至设计团队进行产品修改后,供应链则迅速补货,如此二至三周总部即可获悉消费者是否接受其产品。在组织模式上,金亦倡导扁平化的管理模式,以此大大缩短决策时间,从而抢占先?机。

快速制胜的关键在于反应灵敏的供应链。为了打造强大的供应链,金珍君邀请戴尔供应链负责人加入李宁运营团队。在其看来,管理好供应链的秘诀在于经验积累。因此,管理者必须了解工厂运营,一旦出现运营问题,管理者、供应商必须均参与其中,而他自己亦亲力亲为。如今李宁的供应链由下单到配送至门店最快仅需四天。

为了重振渠道,李宁、金珍君与董事会一起制定回购金额高达18亿元的渠道复兴计划,该计划意在支持经销商清理库存,最终改善财务状况和现金流。在批评者看来,如此大而激进的资金支出必定冲击李宁的财务状况,但金认为如此刮骨疗伤颇为值得—“许多没有接触过这种战略的人觉得不能接受,因为短期的痛苦太大了。但是上市公司必须和市场保持一致。真正的销售不好看,各种财务指标再好也没有意义。不如说明可能出现的最坏情况,然后再慢慢等待好消息。”金珍君解释说。

事实上,这项政策并非冒进。在此之前,金曾与主要经销商紧密合作了解库存性质和严重程度,同时征求有大规模重组经验的专家意见。为了确保执行到位,金与李宁本人一同参与制定了整个方案。

为了确保万无一失,早在2012年9月,李宁内部就曾在7至8家经销商进行测试评估,结果均趋于正面。在金珍君看来,回收清货并非最终目的,他更在意的是解决库存问题后,如何改善李宁的经营结构及运营水平。“存货的处理非大问题,重要的是开发体系外销售渠道,要用新思维实施新的开发思路。”金珍君对《环球企业家》说。

GE:过去一年,李宁[4.93%]发生了那些变化?

李宁:很重要的是战略上发生了变化。过去的行业模型基本上是批发零售的做法,现在则要导向消费需求。这点改变很大。另一个变化是过去我们虽专注做体育用品,但核心业务不够专一。过去一年也是李宁的拐点。

GE:你是如何驱动改变发生的?

李宁:最重要的是引进TPG作为合作伙伴。针对过去行业所发生的改变和调整,以往李宁的内部变革很难找到突破方向,因此外部引入TPG至关重要。TPG进入后的战略调整,包括渠道、资金以及聚焦中国市场、体育用品、体育品牌专业化等等一系列的转型决定,都是大家一起做出的。这是重大革命性的改变。

GE:为了推动变革,你如何了解市场及消费者?

李宁:重要的不是我了解。对一个公司来说,每个岗位的职责均不相同。作为董事长,我更多是要在战略上把握并做正确的选择,支持重大具体业务的调整。TPG拥有成熟的管理团队,这些专业人士发挥了很大的作用。目前合作还比较顺利。我贡献更多的是在体育战略、体育营销方面,包括支持中国体育及CBA等。

GE:有人认为李宁与CBA签约价格过高,您怎么看?

李宁:一个体育用品公司的价值在于它能为中国体育,为社会发展,为中国的体育发展做出别人无法做出的贡献。我认为这个是最重要的。从钱方面,我分两个维度看。一是商业角度,我认为CBA本身的价值一般人看不到,而我们看到了,而且认为它值这个钱。二是从财力之外的技能技术上看,李宁不仅仅投入的是钱,更多投入整个团队、整个公司的价值。无论是产品,还是推广理念,李宁都有很大提升和改变,这是不可替代的。

GE:引入TPG深度参与公司变革的方式在中国商界非常罕见。你是如何考虑的?

李宁:很大程度上是我希望创造一个有竞争力的强大公司,有竞争力的业务模式。我希望有中国品牌,有中国公司,能在中国市场上做到最强,为此,李宁必须按照一个正确的道路走,必须改掉过去成功但是不适应现在的东西。

GE:过去一年是否是你人生中最艰难的时刻?你是如何度过的。

李宁:从生意和事业上来讲,人生难免高潮与低潮。任何一家公司都无法脱离市场,没有市场压力,也就没有市场机会,你也不可能去做调整。对于调整,我是非常积极的。现实很痛苦,我的压力很巨大,这是源于我对自己理想梦想的追求。在这个过程当中,可能是我的能力,学习和承受的东西已超出自身的条件,我需要不断学习和把握机会,鼓起勇气向前进。这是高潮也是低潮。

GE:对于2013年,你的期待是什么?

李宁:2013年是李宁转型的关键一年,会有很多细节变化,战略上会有新选择,业务架构、业务能力、产品、渠销、供应链、市场营销等均需转变。在解决过去的困难之外,李宁要构造新的业务模型和能力,2013年是打基础,夯实新业务模式的关键一年,要踏踏实实的构造新能力,而不是延续过去的业务模型。

李宁
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