李宁公司2012年年度业绩报告显示，公司去年巨亏近20亿，关店1821家。李宁接受媒体采访谈到去年的困难：从生意和事业上来讲，人生难免高潮与低潮。任何一家公司都无法脱离市场。现实很痛苦，我的压力很巨大，这是源于我对自己理想梦想的追求。在这个过程当中，可能是我的能力，学习和承受的东西已超出自身的条件，我需要不断学习和把握机会，鼓起勇气向前进。这是高潮也是低潮。
来源：环球企业家
李宁(资料图)
导读：李宁公司2012年年度业绩报告显示，公司去年巨亏近20亿，关店1821家。李宁接受媒体采访谈到去年的困难：从生意和事业上来讲，人生难免高潮与低潮。任何一家公司都无法脱离市场。现实很痛苦，我的压力很巨大，这是源于我对自己理想梦想的追求。在这个过程当中，可能是我的能力，学习和承受的东西已超出自身的条件，我需要不断学习和把握机会，鼓起勇气向前进。这是高潮也是低潮。
风暴眼中的李宁：金珍君效应
一度沉寂但从未丧失勇气，“门口的野蛮人”正为李宁注入新的创意与活力
胆小鬼显然无法掌舵李宁这样一家传奇公司，但幸运的是它找到了一位刀枪不入的“兰博”。关于这家公司所有的变革秘密尽数存放于一台ipad mini中，其主人是李宁有限公司董事会执行副主席金珍君。金几乎与之形影不离，关于拯救工作的艰巨性，看看金的密密麻麻的行事日程及工作表单你就知道了。
驱动李宁公司变革的秘密在于一张张表格中，金珍君认为它们会说话。通常这些表格被分作任务栏、决议时间以及结果栏等数项，成百上千的表格就精确的分类在诸如股东、投资者关系、月度报告、日常报告等文件筐中。
每天，金的秘书会整理翻阅数十张表格，上面汇聚着林林总总的信息，而金则会像一支分秒不差的怀表那样决定着进程。“处在这样一个管理者的位置，很复杂，也很难做。”金珍君对《环球企业家》说。2011年底，在北京的一个茶楼内，时任广汇汽车执行董事总裁的金珍君第一次见到了李宁，这次会面改变了金珍君的人生轨迹。
现在，金几乎每天都呆在一间名为奥林匹亚的会议室内，他最频密的工作即是召开各种各样、短促有力的会议，这家公司的主人李宁亦时常现身其间。情况似乎不能再糟了。2012年中报显示，2012年上半年其收入为38.80亿元，同比减少9.5%，净利润仅为0.44亿元，同比减少84.9%。与之相对的是安踏，其上半年营收为39.34亿元，净利润则高达7.70亿元。
“作为董事长，我更多要在战略上把握并做正确的选择，支持重大具体业务的调整。整个的变革转型是有机的，一是过去积累的基础，团队、组织、业务合作伙伴的基础还在。第二，我们引进了TPG，TPG有一个运营的团队，金先生本身的专业知识，在具体业务领域上会发生更主要的作用。”李宁对《环球企业家》?说。
不过，金珍君的出现正改观这一切。金氏履历颇为传奇。其商业生涯始于麦肯锡咨询公司波士顿办公室，该办公室曾被公认为麦肯锡管理艺术的发源地—从事这项工作意味着你必须在二到三个月内快速学习和适应新行业，六个月之内与项目公司开始良性互动，并最终提出关键可行的战略计划。
其之后的履历令人称奇。在出任戴尔韩国总经理期间，在四年时间内，戴尔韩国业绩增长10倍。金珍君坦言这亦是其职业生涯中最艰难的时期。“前三位竞争对手占据了60%的PC市场份额，你没有太多空间，行业又在整体下滑，你只能逼着自己创新。”金珍君解释?说。
2009年，金珍君再战江湖，其带领TPG团队人主达芙妮，其股价不足3港元。入主后的两年间，达芙妮股价上涨4倍，利润上涨一倍，销售额增加了50%以上，金成功主导了达芙妮的转型，并将其由“制造业为导向的生产模式”转型为“快速零售模式”。这也是全球第一个鞋业公司的成功转型。同时，金在带领广汇汽车短短三年半的时间内，广汇不仅实现快速增长，还通过重组并购，一跃成为全球最大的乘用车零售商，利润较成立之初翻了40倍之多，营业额长了七倍。
现在则轮到了李宁。两者的结合可谓珠联璧合—利益将两者的关系牢牢锁定。金的另一个身份则是全球最大私募股权投资机构之一德太投资(TPG Group)的合伙人，TPG目前拥有李宁公司13%的股权，并在董事会中占据两席。
以如此激进的方式介入一家明星公司的变革，这在中国企业历史上颇为罕见。李宁本人称之为“革命性的改变”。“在具体业务执行和运营方面，则由金珍君和其带领的专业经理人团队完成。”李宁说。
深度介入投资对象的运营管理，对金珍君而言早已习以为常，但眼下，其所面临的乃是进退维谷的局面。跌至谷底的李宁[4.93%]早此前曾陷入战略模糊、人事震荡、产品创新乏力、库存堆积的窘境，金为此开出的药方则颇为循序渐进。即在6至12个月内，着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等短期问题;一至两年内改善供应链管理、营销和产品规划模式，以巩固公司在内地市场的地位;2至4年着手改造业务模式，在满足消费者品牌体验的同时，提高零售效率和投资回报率。
金珍君此类情境并不陌生—汉堡王、J Crew和Bally等品牌均曾遭遇类似命运，为此，他猛剂频出。其行事法则在于建立精细化的管理体系，保持高效、清晰的工作频率和节奏，以结果为导向，明确划分高管责任。他与李宁一同主导了大规模裁员及组织架构调整。这一计划涉及多个部门，甚至砍掉职能交叉、效率臃肿的整个部门。
为了获得一手信息，入主后金首先花费两到三个月的时间诊断问题。在与产品团队首次见面会上，他惊讶的获悉体育行业产品周期竟长达15个月，如此冗长的周期显然无法适应市场的快速变化，库存问题亦因此积重难返。
在金珍君看来，一个成功的零售消费企业以下三个关键点攸关生死：品牌，产品和供应链。在诊断过程中，金不只单纯审视李宁内部，而是学习整个行业，求教于全球范围内的体育界专家，他甚至会与竞争对手的高管交流，最终整合意见和判断。
变革的启动阶段尤为艰难。“如果想说服员工和团队跟你一起走，就必须拿出清晰的指导，让他们明白这个方向是对的，是会有结果的。员工不仅需要了解你过去的经验和成绩，更需要在每天的实际工作中得到验证，证明你指导的方向是正确的。”金珍君说。
在金的参与下，李宁最终制定了渠道效率、品牌与产品、营运能力、业务模式改革等四大策略。具体而言，在渠道方面，李宁需改善店效，通过零售分类分析合理化网络覆盖，加强工厂店和直营店，提高零售和渠道合作伙伴的能力;在品牌与产品上，会聚焦于中国的核心品牌运动服装产品，对品牌开展战略投资(如赞助CBA与签约韦德)，开发具有先进设计和技术的具有竞争力的产品，缩短开发周期以跟上市场需求。就运营能力而言，李宁需在产品和运营上建立有竞争力的成本结构，提高营销及渠道费用的投资效率，实施精细化和高效运营。最后则是业务模式，更加以零售和消费者为导向，通过产品规划门店运营提供统一的品牌体验，改善供应链和订货模式以降低成本和上市时间。
金珍君为推进上述策略准备颇为周详。仅以人才为例，在全球顶级零售公司里做过CEO或做过亚洲总裁并参与李宁变革者就多达五人。李宁就此明确了其专业体育的品牌定位。2012年6月，李宁与中国男子职业篮球联赛(CBA)签订合作备忘录，其协议覆盖之后的五个赛季，高达20亿元的赞助金额显示了李宁的决心。此后，李宁亦与NBA球星德维恩·韦德(Dwyane Wade)签约。“和其他的零售消费行业不一样，体育本质上是一种追求，人的欲望之一即无限接近最强的人。这即是赞助的意义。”李宁解释说。
在品牌定位之外，另一项重中之重的任务在于转向“零售为导向”的精细化管理模式。“很多人能懂这个概念，但将概念变成战略是另外一种能力。做出来好产品容易吗?非常不容易。产品组合容易做吗?很难做。”金珍君说。
以往李宁的产品设计思路是依据经销商的反馈意见调整。但经销商并非消费者，并不参与实际购买过程，很难为设计部门提供真正有价值的建议。而在金的强力推进下，李宁内部最终成立了新产品小组，专门负责提供针对某一个特定客户开发产品。而针对不同的运动品类，李宁亦采取了不同的产品开发策略—篮球品类所占销售份额和比重将大幅增加，羽毛球、跑步亦将成为主要运动品类。依照目标客户及消费能力的不同，最终的产品价格有升有降，如李宁推出价格低至300元的篮球鞋，亦推出超过800元的顶级产品，跑步、运动生活等产品价格也向上延伸。重新梳理之后，金认为中国市场最大的机会在于中端市场，以运动为核心，做出有性价比的产品，这才是李宁品牌之于大众的意义。
在产品之外，李宁亟待改变的在是既往“品牌商-代理商-零售商”的分销模式。在传统模式下，订货会仍是最主流的生意模式—经销商一年需参加4次订货会，每次需提前半年订货。品牌商与代理商的订货依据仅凭经验臆断，如此只能以高库存以备补货之需。如此“虚假需求”最终催生行业库存泡沫。
此外，李宁尚需对订货会机制、货品搭配等进行调整。金珍君希望能复制达芙妮式的成功—以往达芙妮的配货多以区域进行配货，而变革后的达芙妮则实行总部配货，事后证明如此效率最高。时至今日，李宁亦如法炮制有主导性的总部订货会—经销商所售30%到50%的货品由总部确定。
如此精准销售的前提在于调研终端消费者，并最终驱动渠道由“批发商”向“零售商”转型。在金珍君看来，李宁至少需从三个维度了解目标客户群。首先是理解市场，精确定位消费群体，其次是产品设计者利用零售门店获取的数据，了解其真正需求。第三则是建立零售测试平台，分析零售数据中的关键信息，优化资源分配。
现实做法则是小范围测试评估后快速执行。在其内部渠道平台上，金珍君通常会选取不同地域、不同消费水平的500家代表门店推出李宁的测试产品，并快速测出结果，测试结果反馈至设计团队进行产品修改后，供应链则迅速补货，如此二至三周总部即可获悉消费者是否接受其产品。在组织模式上，金亦倡导扁平化的管理模式，以此大大缩短决策时间，从而抢占先?机。
快速制胜的关键在于反应灵敏的供应链。为了打造强大的供应链，金珍君邀请戴尔供应链负责人加入李宁运营团队。在其看来，管理好供应链的秘诀在于经验积累。因此，管理者必须了解工厂运营，一旦出现运营问题，管理者、供应商必须均参与其中，而他自己亦亲力亲为。如今李宁的供应链由下单到配送至门店最快仅需四天。
为了重振渠道，李宁、金珍君与董事会一起制定回购金额高达18亿元的渠道复兴计划，该计划意在支持经销商清理库存，最终改善财务状况和现金流。在批评者看来，如此大而激进的资金支出必定冲击李宁的财务状况，但金认为如此刮骨疗伤颇为值得—“许多没有接触过这种战略的人觉得不能接受，因为短期的痛苦太大了。但是上市公司必须和市场保持一致。真正的销售不好看，各种财务指标再好也没有意义。不如说明可能出现的最坏情况，然后再慢慢等待好消息。”金珍君解释说。
事实上，这项政策并非冒进。在此之前，金曾与主要经销商紧密合作了解库存性质和严重程度，同时征求有大规模重组经验的专家意见。为了确保执行到位，金与李宁本人一同参与制定了整个方案。
为了确保万无一失，早在2012年9月，李宁内部就曾在7至8家经销商进行测试评估，结果均趋于正面。在金珍君看来，回收清货并非最终目的，他更在意的是解决库存问题后，如何改善李宁的经营结构及运营水平。“存货的处理非大问题，重要的是开发体系外销售渠道，要用新思维实施新的开发思路。”金珍君对《环球企业家》说。
GE：过去一年，李宁[4.93%]发生了那些变化?
李宁：很重要的是战略上发生了变化。过去的行业模型基本上是批发零售的做法，现在则要导向消费需求。这点改变很大。另一个变化是过去我们虽专注做体育用品，但核心业务不够专一。过去一年也是李宁的拐点。
GE：你是如何驱动改变发生的?
李宁：最重要的是引进TPG作为合作伙伴。针对过去行业所发生的改变和调整，以往李宁的内部变革很难找到突破方向，因此外部引入TPG至关重要。TPG进入后的战略调整，包括渠道、资金以及聚焦中国市场、体育用品、体育品牌专业化等等一系列的转型决定，都是大家一起做出的。这是重大革命性的改变。
GE：为了推动变革，你如何了解市场及消费者?
李宁：重要的不是我了解。对一个公司来说，每个岗位的职责均不相同。作为董事长，我更多是要在战略上把握并做正确的选择，支持重大具体业务的调整。TPG拥有成熟的管理团队，这些专业人士发挥了很大的作用。目前合作还比较顺利。我贡献更多的是在体育战略、体育营销方面，包括支持中国体育及CBA等。
GE：有人认为李宁与CBA签约价格过高，您怎么看?
李宁：一个体育用品公司的价值在于它能为中国体育，为社会发展，为中国的体育发展做出别人无法做出的贡献。我认为这个是最重要的。从钱方面，我分两个维度看。一是商业角度，我认为CBA本身的价值一般人看不到，而我们看到了，而且认为它值这个钱。二是从财力之外的技能技术上看，李宁不仅仅投入的是钱，更多投入整个团队、整个公司的价值。无论是产品，还是推广理念，李宁都有很大提升和改变，这是不可替代的。
GE：引入TPG深度参与公司变革的方式在中国商界非常罕见。你是如何考虑的?
李宁：很大程度上是我希望创造一个有竞争力的强大公司，有竞争力的业务模式。我希望有中国品牌，有中国公司，能在中国市场上做到最强，为此，李宁必须按照一个正确的道路走，必须改掉过去成功但是不适应现在的东西。
GE：过去一年是否是你人生中最艰难的时刻?你是如何度过的。
李宁：从生意和事业上来讲，人生难免高潮与低潮。任何一家公司都无法脱离市场，没有市场压力，也就没有市场机会，你也不可能去做调整。对于调整，我是非常积极的。现实很痛苦，我的压力很巨大，这是源于我对自己理想梦想的追求。在这个过程当中，可能是我的能力，学习和承受的东西已超出自身的条件，我需要不断学习和把握机会，鼓起勇气向前进。这是高潮也是低潮。
GE：对于2013年，你的期待是什么?
李宁：2013年是李宁转型的关键一年，会有很多细节变化，战略上会有新选择，业务架构、业务能力、产品、渠销、供应链、市场营销等均需转变。在解决过去的困难之外，李宁要构造新的业务模型和能力，2013年是打基础，夯实新业务模式的关键一年，要踏踏实实的构造新能力，而不是延续过去的业务模型。
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