富士康是如何成为庞大转包企业的?
王根旺 王根旺

富士康是如何成为庞大转包企业的?

笔者1988年在国际金属模具相关会议中结识了郭台铭会长,从那时算起已有20多年的交情。从大学研究工作退休后,笔者即赴富士康担任技术顾问,2000年由郭会长出资,在日本设立了产业技术开发公司Fine Tech。

【导读】关于富士康,类似“世界最大电子代工企业”的报道常见诸报端。笔者1988年在国际金属模具相关会议中结识了郭台铭会长,从那时算起已有20多年的交情。从大学研究工作退休后,笔者即赴富士康担任技术顾问,2000年由郭会长出资,在日本设立了产业技术开发公司Fine Tech。

富士康(资料图)

刚刚认识郭会长时,富士康还是一个位于台北郊外,只有200多员工的小工厂,如今已成长为在中国拥有120万员工,营业额超过9兆日元(约合人民币6000亿元)的超大型企业。整个过程中,笔者见证了一个超越现实的企业成长传说。

简而言之,富士康就是一个庞大的“转包企业”,为保守客户的商业机密而不公开自身的业务范围。虽然会因此出现形形色色的不实传闻,但富士康并没有魔法,在我看来,只是专注于生产工艺的制造业企业中的其中之一。换言之,正是其对生产制造工艺的专注度,才使它得以发展壮大至今。

发展不是魔法

笔者主要从事制造业基础中的机械零件的加工技术开发研究。就笔者看来,在拥有此类生产工艺的制造企业中,富士康的确是超大规模的。

富士康的主要业务是电子代工。当年IBM主板制造部门独立后,开始接受制造其他公司的订单,开创了电子代工的先河。

1974年,郭台铭和其他数人创立了富士康,最开始以制造用于电器的树脂模具为主(见图1)。此后,在台湾电脑配件制造业的成功趋势下,富士康也开始积极涉足连接器制造。除此以外,还响应中国的改革开放政策,迅速进入大陆市场。富士康(Foxconn)的名称即为“狐狸(Fox)”和“连接器(Connector)”的组合。

借电脑连接器业务,富士康开始和康柏等个人电脑厂商合作,在主流台式个人电脑制造业崭露头角。中国工厂的规模也由此急速扩大,业务量达到了全世界台式电脑总量的四分之一。富士康以此为契机成功跻身电子代工新兴企业,随后如前文所述,其业务一路势如破竹,深入到电子通讯设备制造的方方面面。

实际上,富士康的形象已经超越了一般的电子代工企业,而是在不断地探索改变。除制造业以外,其业务还涉及通信,物流等领域,未来发展方向越来越丰富,不可简单言之。

零件材料内制化的苦心

富士康已经确立中国台湾创立、中国大陆发展的电子代工业务形态,承包电子产品的最终组装业务。这是富士康独有的特色(见图2)。

富士康的工厂主要产品为机壳和基板的制造以及产品组装。除此之外,应客户的需求,也会承包中途组装的业务。基板制造以安装作业为中心,在过去只是组装业务的一部分,近来则开始涉及基板的自主制造。

电子产品使用大量机械零件和通用零件。就富士康的规模而言,如能获得这类零部件的制造技术,即可在公司内部获得巨大的市场。因此,企业采取了自行生产零部件的方针,将利益最大化。

对制造业企业而言,只要有一定的技术水准,就能扩展业务,制造出品种广泛的产品。富士康除了某些特殊电子零件和材料外,也在进行多种多样的零部件生产。举例来说,随着屏幕在电子产品中越来越重要,富士康顺势推出内部使用的液晶屏幕,也是理所当然的。

富士康之所以能够进入非其传统的液晶屏领域,得益于液晶产业已在台湾扎根。在富士康新涉及的产品中,大部分都由当初的先进国家所独占,随后才将其生产迁移至台湾。

在确保台湾人才的前提下,从台湾向大陆的技术转移并不困难。但反过来说,对于仅在日本等工业先进国家生产的零部件来说,由于其生产设备尚未流通,不要说掌握其技术,就连自行内制化都相当困难。

在日本,大多数代工企业在接到一家大公司的订单后,一般不会再接受其竞争对手的业务。富士康则反其道而行之,采取了积极接受多家一流公司的订单的方针。要做到这一点,保持尖端技术水平是营业战略的前提。当然,竞争对手之间的产品制造将互相隔离,以保护商业机密。

对客户来说,对富士康为竞争对手制造产品的行为也许会有不满,但在销售重点为软件技术和自主系统的无厂企业看来,这样的代工企业就算制造面再窄,在技术上也能确保与其竞争对手持平,倒是会有一定的安心感。

不输他人的成本竞争力

电子产品日渐普及化,和硬件竞争的日渐式微是分不开的。但在另一方面,专注于硬件工艺的日本制造业对此颇为抵触。因此,富士康的主要日本客户仅有国际化经营的索尼和任天堂而已。

对于富士康来说,这种从多位竞争对手处接单生产的方针,有利于其维持最高的技术水准。另一个好处是,随着类似零部件的需求量增加,零部件采购成本,以及大规模购入生产设备的设备成本都会随之降低。

除此以外,如果某家公司生产出了畅销产品,而导致其竞争对手产量低迷,工厂之间还可以灵活调配设备和工人。只要总体市场不出现大的动荡,对富士康的事业就不会有致命影响。

在富士康的众多优势中,最突出的就是其控制制造成本的能力。在订单的竞争中,就凭借着比竞争对手更低成本的制造体制,而得到了大量顶级公司的订单(见图3)。

话虽如此,但作为中国的大企业,由于劳动环境和薪金都不能再比其他公司差。针对于此,富士康则在扩大规模的同时,将发展重点放在提高生产技术水准和完善管理体制上。当然,和任何国家的制造业一样,从事实际业务相关的人们都在为保证交货期和产品质量而日夜操劳。

以树脂零件成型加工事业为基础,随着企业的发展,金属模具制造也成为了富士康的基础强项。在顾客的综合考量中,除了出类拔萃的成本竞争力外,还包括可大量供给的生产力,以及对生产变动的快速反应力等。

和富士康在中国大设工厂相反,当今的世界顶级的电子企业为了节约高昂的人事开支,都趋向于外包产品的最终组装业务。这也进一步推动了富士康的规模扩张。由于组装过程的自动化和机械化相当困难,日本制造业为了削减成本,多数将组装过程移至发展中国家。

制造业的“一站式购物”

富士康和一般日企的不同之处,在于是否实行基于长远的零件彻底内制化。富士康利用自身在电子零部件制造方面的先天优势,在此领域贯彻使用机器进行基板的表面安装,完全专注于机械零件的内制化量产。

正因如此,不只是冲压零件和注射成型树脂零件的生产规模称霸全球,金属模具成型工厂的规模也是世界第一(见图4)。富士康正在向集必要的模具、材料、基板等全部自制的“一站式购物”方向发展。3C领域为 Computer (电脑),Communication (通信) 以及 Consumer Electronics (消费电子)。

富士康扩大生产规模的速度极快。举例来说,在笔记本电脑和手机中决定使用镁铸件之后,拥有数百台铸造机床的工厂仿佛一瞬间就拔地而起。

支持其发展为世界最大生产规模的客户,从一般的制造销售企业到无厂企业,不一而足。富士康也因此发展出了按照客户的需要,承包从零件制造直到最终组装、检查、出货各阶段订单的体制。这种体制被称为“一站式购物”(垂直统合型),对顾客来说极其便利。

虽说是根据顾客的订单进行制造,对富士康来说,零件设计技术、与品质机能相关的知识和经验也是不可或缺的。实际上,通过接受大量订单,富士康已不是仅限于代工的OEM(贴牌生产),能够包办从设计到生产全过程的ODM可能领域也在增加。不过,对于有自主新技术的产品,多数还是需要产品开发企业的指导,这也是理所当然的。

欧美一流客户和日本设备

在富士康的自我宣传中,一直强调其优势为 “欧美一流客户,中国大陆生产基地,中国台湾管理模式,日本生产设备”。虽然一部分机床、注射成型机和冲压机床实为中国台湾和中国大陆制造,但多数来自日本一流制造商。除印刷基板贴片机和冲孔机外,最近开始的液晶业务中,日本制造的生产设备也占了大半。

这意味着富士康不只是日本许多生产设备制造商的最大客户,向日本制造商的电子零件采购量也是个庞大的数字。而且作为中心出口企业,其占全国出口总数6%的出口额(一说已超过6%)在中国维持着绝对优势。这个数字相当于全部日本企业出口中国的总额。

虽然身为台企,和中国大陆关系微妙,但凭借其在中国创造的大量就业机会和赚取的大量外汇,富士康在大陆一直受到极度重视。

基于生产规模,富士康的物流系统也十分庞大。由于几乎所有的工厂都被指定为保税工厂,在公司内部就能完成报关手续,物流系统则高度利用IT技术搭建,可追踪至消费地。

机械零件的大量生产中离不开成型模具。因此,富士康在大量引进精密生产机械的同时,还打造高新IT技术,在公司内部大规模设立模具学校,对员工进行完整的系统培训。

对于零件成型中的重点,富士康对模具制造有着非同一般的限制。出于技术保密的考虑,绝大多数用于零件生产的模具都禁止对外销售,因此对模具业界一般不会有太大的影响。但因其规模巨大,从事模具制造相关工作的人数据称已多达3万,这个数字已超过全日本模具制造从业者总数的三分之一。除此以外,每年新进入的2000~3000名新员工在公司内部的模具学校培训半年之后,也将成为新进入的从业人员。模具学校培养的从业人员也有可能成为有才能的一般机械技工。

富士康的模具车间虽然分散在各个工厂,但多数都采用日本制造的最新高级精密设备。偌大的工厂中,机床并列数十米的情景相当壮观。在富士康的车间里,模具加工机正在向数控机床发展,模具生产系统和CAD/CAM/CAE都得到了全面有效地利用。

随着欧美客户的产品设计逐渐3D化,多数工厂也实现了无纸化生产。富士康看来不仅仅是在规模上,且在生产技术上都已经超越了日本的模具工厂。(未完待续)

(本文摘自《日经新闻》。作者是富士康在日本设立的Fine Tech公司代表董事社长,机械加工技术专家,并曾经担任富士康特别顾问。本文为上下篇,下篇详见4月8日出版的本报。译者:附窗子)

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