Mark Suster:怎样做一个非常艰难的决定?
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Mark Suster:怎样做一个非常艰难的决定?

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每一个决定都会有后果。我们常常不会料到最后的结果,因为这些后果都因为我们自己希望看到一切顺利的假象而自动隐藏。

前进的每一步都需要决定。相反地,后退一步通常都是因为优柔寡断造成的。 我把它称为““决定和被决定 ”,这个后果是非常危险的,它其实在慢慢吞噬你的核心力量,直到有一天你发现你已经平庸得不堪一击。

让我先说一个小故事。

大约一年前,我所合作的团队出现了我从未预料过的状况。我与CEO谈了不止一次了,他认为问题与CTO有关。我曾建议,如果CTO确实存在问题,我们应该换人然后继续前进,即使这可能意味着短期内会有一些痛苦。

虽然他非常坚定的承认要去改变,但他和我说还不能做出改变。在当时任何变革的行为都很敏感,可能会影响团队工作,还有可能分散公司注意力,阻碍募集基金,这个并没有丰富经验的CEO,他觉得他需要把重点放在商务拓展,销售,市场营销和资金筹集上。

我的作用是作为一个合作团队中的陪练者,但不是决策者。这也是我认为一个VC索要扮演的角色。作为创始人,他们不得不继续向前,不得不做出每一个决定,不得不面对自己决策带来的后果,日复一日的,他们在慢慢接近和发现不同决策中的细致差别,索要我要鞭策和警醒他们,然后把他们拉回来接受他们做的决策。

在这种情况下,我不知道。

后果是什么呢?

接下来九个月的业绩不佳。10万美元付之东流。

更重要的是:

§ 损失生产力

§ 在至少六个月的时间里,失去选取新的董事领导者的机会

§ 企业文化感衰减。团队表现差劲,并且无人解决。这最后一个本是可以避免那些没有察觉优柔寡断的人做决策产生不良后果的条件。

所以。

这次,是九个月后,我们又面临着先前逃避过的同样的决定。只是这一次我没有陪练,我正在指导。

“我和这个人共事这么久从来没感觉到任何消极情绪,这些只是我从你的失望中感觉出来的。

你和我之间唯一的区别是,我可以不带情绪的看待决策后的结果,这样让我看得更清楚。

我已经不再拖延不再犹豫了——我们正在行动。我希望在这周结束前执行计划。

这是我在董事会上主张的观点。说的背景下的董事会会议中,我主张一个观点。这个得到董事会一致同意,CEO接受了我们群体决策的结论。不管过去怎样,他已经意识到这才是正确的态度。

我们讨论了一个公平的处置本应该的做法。CTO可以在没有通知期限内自由就业,既定时间18个月。

我们的公司只有有限的现金 - 像大多数创业 - 一个不确定的未结论来。

我建议CEO和CTO坐下来好好谈谈,提醒他要承担公司的法定义务,根据工作的天数和所有应计休假时间支付,并允许自当天起领取退休金。当然,最重要的是,我建议我们支付两到三周的工资(一般是四周)和额外的三个月。

他想提供两到三个月的工资。我的回答是不可能。这个对比太极端了,一个月大概25000美金VS三个月。

他说:“我之所以想支付25000美金,是希望能够公平对待他让自己心安。。”

公平?

我的看法是,他已经得到了额外九个月的工资。

这里面存在着隐藏的机会成本。

还有什么事是我们本可以用25000美金完成的么?如果我们把25000美金放进另外两个表现出色的团队成员的口袋,岂不是更好?我们解雇这个表现欠佳的队友难道不是更公平的事情么?

25,000美金意味着很多很多钱。对两个毫不知情的成员,难道不是更好的惊喜么?表现出色的难道不应该要比表现欠佳的得到更多回报么?

我们仅仅是想对从经济和公共影响上考虑做出的艰难的选择感觉很内疚,如果把这个钱给了那个差劲的CTO,这样就能心安,是的,这是很简单的方法,你晚上会睡得踏实。但是这是非常自私的行为。

作为领导者,应该慎重和理智地分配资源。资源是用来回报和激励在球场上辛苦比赛的大家的,而不是拾起一支放想要放弃的球队,然后把资源作为这个放弃者的鼓励。

做领导者是非常困难的,毫无乐趣可言

CEO做出了我所说的错误的选择,很明显,这个是很主观的。

在经过董事会会议讨论后,我们一致要求他进行正确的资源分配。他只好问其他几个经理们试图拿出一些证据证明我很刻薄和自私。他们建议支付六个星期。于是,CEO给我发邮件说董事会的成员们认为我的想法错了并且告诉我他已经解雇了那个员工,并支付了六个星期的薪水。(实际上,这本该是给两个员工的薪水。)

他赢了。

但是,出现什么后果呢?

没有多余的钱作为给球场上比赛的球队的奖金。这次他在董事会的所作所为严重打击了我对公司和团队的信心。有的人对于他在电子邮件说我是最廉价的风投董事会成员感到不满。我也再次生气。

我从来没有想过这些钱。他本可以说服我把30000美金的奖金发给表现最好的成员。

能者多劳。贡献大的人理应得到更多回报。这是非常艰难的决定,但也是最正确的决定。

每个决定都会有后果。他只是没有察觉到,就在那天,董事会对他本人失去了一部分信心。他把信心廉价地卖了——6250美元。

我敢肯定,如果他能回头看看这些决定的后果,他会发现一些不同之处的。

但这样的事情我听说过太多次,我完全了解:每个人都面临非常艰难的决定,给你的原因就是“他们的处境是不同的!”

看看其他公司那些大胆的评论吧,“他们本应该赶紧解雇联合创始人的,如果是我我就会!他们也应该赶紧关闭产品生产线——明显已经不工作了!当团队出现无法按时发货的问题是,我将会立刻的对团队之星变革,毫不犹豫!”

我希望当你遇到这样的问题时,因为“我们是不同的”。这是不同的状况。我不能承受立刻失去我的重要销售管理人员的痛苦。——那么谁将选择新的管理人员呢?(这就是我这半年来没有及时解雇销售管理人员的借口。)

但它不只是关于解雇员工

如何促进和鼓励团队呢?

你是否注意到有多少领导人非常害怕鼓励个别的超级明星,就因为很担心这种行为对团队其余成员造成的影响力?

我呢?我一般会管我团队中最好的成员叫作超级明星。在组织拍摄的东西,我希望给团队每一个人一些追求的目标,给他们一个学习的榜样。一个尚未获得的成就。通过行动给予支持,不仅给予奖金回报,还有一些自主的决策权。在我整个职业生涯中,我一直这样做,从来没有后悔过一次。从来没有。

在任何组织中,只有几个关键成员在推动团队上有很大影响力,但是作为一个团队,更需要团队的领导者去不断激励和推动团队前进。

对于每一个你团队中的超级明星,不要妄图为了给他们“公平”而以普通队员为代价,错过激励和奖励他们的机会。有时候,一个非常出色的超级明星,反倒不如一个优秀的队员。

这是一道选择题。也是一个决定。看起来这个决定无法避免团队保持和谐相处,但是这是必须要做的选择,这是你们自己的决定。

这就是为什么你的超级明星队员已经在梦想着他的下一件大事。

小心哦,它可能不会与你同在。

Via?bothsidesofthetable?由i黑马编译,转载请注明出处:ww.iheima.com

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