在创业的世界，雇用外来资深经理人就好像运动员吃类固醇一样—如果事情进行顺利，你会得到重大的突破。但如果处理得不好，你将会从核心开始腐败。– Ben Horowitz , Partner, Andreessen Horowitz
创业往往是在Hack一个既有的产业，既然要Hack一个产业，你必须要对这个产业有深入的理解。产业的结构与上下游间的成本等关系，或许可以靠勤奋来加速学习。但产业的历史，以及因为这样的历史所积累下来的种种潜规则，没有到处碰壁个三五年，可能没办法真的摸透。
你当然不希望你的明日之星Startup 就这样跟着你原地踏步，有没有更快的方法?有，那就是找一个已经经历过那个过程，在你想Hack 的产业待得够久，知道拉哪根绳子会造成什么效果的人来加入你。那个让创业CEO 又爱又怕的“资深经理人”。
外来资深经理为什么可怕?因为他们会带着自己的文化前来，并且一来就空降高位，所以两个文化势必要冲撞。此外，如果他之前是大公司高层，那必定已经习惯某种规格的环境— 单独的边间办公室、秘书助理、出入有座车接送，飞商务舱、住五星酒店。这些东西，你的小Startup 势必负担不起。当然面试的时候你就已经明白的让他知道，但问题是来了之后他到底能不能适应。
再来还有工作方法的问题。在大公司，为了求自保，事情爆掉的时候不会只有我一个人黑掉，大家往往习惯什么东西都Run 过大老板小老板，确定大家都没问题再去执行。问题是在Startup 的世界，我们最厌恶的就是无谓的流程，事情爆掉就算了，明天睡醒又是新的一天。光是截然不同的心态与对效率的看法，对大公司来的人又是一种挑战。
所以，为了得到你需要的加速跳跃，你必须要吸引、说服一个强者来加入。接着，为了不伤害你好不容易建立起的文化，你还必须要学会处理这个结合过程。Ben Horowitz不久前在Old People 一文中提出了几个非常值得参考的点，我融入了自己的经验分享如下：
文化
首先，你必须要坚持原有的文化与做事的方法。当然，在他深入了解你的公司后，如果提出了改善的建议，你必须用心聆听与考虑是否采纳。但至少在刚开始，你们必须要有共识，一切以既有运行架构为依归。
目标管理
既然你是请他来协助公司Hack一个既有的产业，无论是进行业务、合作案、商务发展、行销、或是供应链管理、雇用人才，这些任务一定需要有清楚的目标设定。你必须帮他设一个够高，但又不致于无法达成的目标，然后再协助他完成这个目标。如果你不知道目标该如何设定，可以去请教该领域的高手，或是参考他之前的工作成绩。
短线与长线的平衡
尤其是业务相关的工作，很容易有短期利益与长期利益相冲突的情况—为了达到本季的目标，硬是把客户不需要的产品塞给他，最后造成长期失去这个客户。Startup往往是长线最重要，所以你必须要小心错误目标设定所造成的后果。
管理能力
你还是必须要定期与他的团队成员聊聊，确定他除了是一个强将，也是一个好的管理者。
扑灭政治
最后，如果你观察到他有任何行动是从“政治意图”出发的(角力、卡位、争权)，一定要立刻制止，并且约他单独深谈。如果那只是旧习惯难改，你必须让他清楚知道那是不必要的行为，并且协助他改善。如果他始终没办法改，那你要有心理准备，这可能是一段必须终止的关系。
我常常在想，Mark Zuckerberg 当初如果没有吸引到Sheryl Sandberg 的加入，今天的Facebook 会是怎么样的景象。当然社会科学没办法有对照组，但我认为在Facebook 这几年“转大人”过程中，Sandberg 的贡献绝对远远超过一般人的想像。
那就是一个对的资深经理人能带给你的价值，也是各位创业CEO 必须要努力学习的课题。
Via ? 商业周刊
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