唐山永和超市:想做中国的“阿尔迪”
王根旺 王根旺

唐山永和超市:想做中国的“阿尔迪”

如果要经营一家超市,前面有沃尔玛,物美挡路,你会怎么做?做不了大象,就做蚂蚁;做不成“大而全”就专注自己的“少而精”;做不了加法,就做减法。唐山永和超市就是这么一家独具个性的企业,凭借对市场准确的把握,找到自己的立足点。来看看她的成长故事吧。

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【导读】如果要经营一家超市,前面有沃尔玛,物美挡路,你会怎么做?做不了大象,就做蚂蚁;做不成“大而全”就专注自己的“少而精”;做不了加法,就做减法。唐山永和超市就是这么一家独具个性的企业,凭借对市场准确的把握,找到自己的立足点。来看看她的成长故事吧。

讲述零售大王阿尔迪如何战胜沃尔玛的《只放一只羊——零售大王阿尔迪战胜沃尔玛的11大秘密》一书,永和超市总经理李勇和逐字逐句地读了三遍。他告诉记者:“除了《三国演义》一类的通俗小说,别的书我还很少下这么大力气多遍研读过。”

实地考察过阿尔迪、充分领悟阿尔迪精髓的李勇和,坚持“做减法”,在经营实践中只做小店,压缩单品数;他也不断摸索创新,围绕“社区厨房”做文章,不足100平方米的社区小店大胆定位为生鲜加强型的便利店,把永和超市打造成为社区居民的“库房”和“餐厅”。

唐山永和超市:只放一只羊

  “阿尔迪”模式启示录

是放一群羊,还是只放一只羊?是大而全的沃尔玛模式,还是少而精的阿尔迪模式?唐山市永和超市给出了答案:

33家店,单店不超过1200种单品,生鲜销售占比70%,4000平方米的总营业面积,永和超市创造了年销售额近2亿元的业绩。

从一家熟食店起家的永和超市,凭借“少即是多”的简单战略和生鲜加强型的社区便利店定位,出奇制胜,成就非凡。

 给自己一个定位

“阿尔迪”模式之一:本来事情是很简单的,就是自我理解和顾客至上。目标就是为顾客而做,为了顾客的方便而做。什么是核心呢?——“为什么大家要来买我的产品?”——《只放一只羊》高达70%的生鲜销售占比,这与永和超市“围绕社区居民的一日三餐做文章,做生鲜加强型的便利店”的市场定位分不开的。

“老百姓可以不买车,不买彩电,甚至可以不买新衣服,但绝对离不开一日三餐。”把超市做成老百姓的“库房”和“餐厅”的思路产生了。

除了重视传统的蔬果类商品,永和超市还注重深加工,成立加工厂加工馒头、糕点、包子、馅饼等熟食,满足消费者厨房的一站式购物需求。

即使小到六七十平方米的店,永和也都把生鲜做到了70%以上,对于便利店业态来说,这是很难想象的。

“社区便利店不需要那么大。”李勇和说,做最贴近百姓的社区店,80至150平方米足够了。”高度重视生鲜的永和超市,平均每家店年销售额450万元左右,而同样面积的传统便利店,平均年销售额只在120万左右。

李勇和告诉记者,一家到永和超市考察的企业,2万5千平方米的营业面积,一天只卖4万多元的蔬菜;而永和超市在丰润区的27家店,营业面积只有3500平方米,一天能卖5万多元。能否把生鲜做好的效果一对比就显现出来。

 商品加减法

“阿尔迪”模式之二:在选择经营范围的问题上,我们已经做到了很多商品根本不予考虑。排除这些商品所考虑的原因是:1.营业额的增长速度;2.商品的销售速度。——《只放一只羊》

从2002年开第一家熟食店起,永和超市一直在增加单品数——在专卖熟食期间,有的顾客前来问有没有酱油,有的问有没有鸡蛋……李勇和想,既然有人问,就一定有市场。

于是永和超市不断扩充商品种类,从调味品到卷纸,再到盆子、菜刀等等。几年下来,一家100来平方米的小店竟然达到了3000多个单品。“小店逐渐饱和了,到最后都摆不开了。”李勇和说,有时连自己都不知道商品具体放到哪里了。

但到了2005年后再新开店,李勇和就在一直盘算着去做做“减法”。

李勇和反思:是不是商品品类越多越招引顾客,销售额就越高?满足顾客所有需求的理念是否一定是正确的?上万平方米的大卖场敢保证要啥有啥吗?

阿尔迪“与其太多,不如少些”的经营原则深深触动到了李勇和。秉承这种原则的阿尔迪在出售商品时,“每种商品只提供一种选择,这样顾客便可更快地作出决定,他们只需选择买或者不买”。在李勇和看来,便利店应该有新的内涵。

“社区便利店除了在距离上离顾客近外,应该还有新的定义。”李勇和认为,加快消费者作出选择,减少顾客挑选商品的困扰,缩短交易时间,也是一种便利,是便利店的另外一种定义。

比如罐头,有不同的品牌,每个品牌又有250克、500克、750克等不同的规格。如果全部都上架销售的话,一是店内空间不允许,二是也不利于消费者快速做出选择。李勇和决定,上架销售商品只选用一线品牌的,并且只选取顾客消费频次最高的一到两种规格。

而有些超市,比如酱油就选取十多种品牌,每种品牌又有好几种不同的规格和口味,这样下来,光酱油这种商品就能达到几十上百个单品,在李勇和看来,这对便利超市来说是不可想象的。

在单品数大幅消减的情况下,销售额还能大幅提升,如何筛选商品就至关重要。“日常生活消费品包括的范围太广了,不能重复使用的一次性消耗品才更有价值。”李勇和强调。

李勇和举例,一把菜刀几乎能用一辈子,不锈钢脸盆能用10年。“这些商品即使毛利再高,永和也不销售。”李勇和说,“商品的选取,不在于客单价的高低,只要是耐用品,即使10元进的货以100元销售我们也不会选择。”

但像卫生纸、厨房用纸、保鲜膜、牙膏等不能重复使用的周转快的消耗品,即使客单价再低,也是永和超市优先考虑的。

这样,“永和超市的商品周转速度一般五六天为一个周期,供货商每个月至少送四次货。”周转周期短,走量就大,销售额大幅提高也就不足为奇了。另外周转快,商品占用资金少,现金流也就越滚越大。

从2005年7月3日开第二家店,李勇和一直在做减法,单品总数由之前的3000种最后稳定在1200种左右,有些七八十平方米的店压缩到不足900种单品。

令人意外的是,单品数降了一半多,销售额竟然大幅提升。2006年,是“做减法”后的第一年,永和超市真正实现了全面盈利。

挣合理的钱

“阿尔迪”模式之三:在遵循较少经营门类这一原则的同时,一直遵循着低价原则。既然我们不能为顾客提供多种选择,那我们起码要有其他方面的优势——坚持比别人低的价格出售商品。当购进价格下降时,就算我们还没有买进新一批的商品,也会立刻下调现有商品的出售价格。我们的观点是:进攻比防守更有力。----《只放一只羊》

与其挖空心思提高利润,不如努力让顾客更满意。

企业赚钱越多,顾客损失就越多;如果企业只想着如何提高毛利,不替消费者省钱,从长远来说,对企业不是什么好事。

基于以上认识,李勇和提出“来永和超市,让您省得更多”的口号,并切实贯彻落实。“很多企业在抠成本、毛利率,但我们是在往‘下’走。”在李勇和看来,与一二线城市的消费者过多关注购物的环境和服务不同,县级市场的消费者对商品的价格更敏感;如果抓住了“价格”,就抓住了顾客的心。

比如猪肉,大超市的毛利率一般为16到18个点,而永和超市却把毛利率从以前12个点降到了9个点。“一般的传统便利店有30%的毛利率,但一天销售额在3000元左右,利润为900元;我们虽然只要15%的毛利率,但我们每天销售在1万元以上,利润至少1500元。”李勇和说,“我们的毛利率低是低了,但算下来我们的利润更高。”

“做商品其实就是做口碑”。在促销上,永和超市拿出最好的商品以最低的价格来做活动。李勇和认为,促销商品受众面变广,企业就要拿出超出顾客期望值的“品质”和“价格”来打动消费者,而不是以次充好、自欺欺人。

“如果促销做得到位,虽然单品毛利率下去了,但促销活动带来的关联产品的销售,会把毛利率拉上去,最后毛利率一点都不低。”李勇和说。

 ■ 成功心得

  节俭、坚持,永远不会过时

“我有时能呆在书房,一个人就这样静坐着,喝一下午茶。”行事低调、生活朴素的李勇和,工作之余最大的爱好就是在书房内品茶、读书,一辆十万元左右的车他开了好多年。

永和超市的节俭和成本把控意识不仅体现在具体的行为指南里,还体现在坚持不断地努力避免所有不必要的成本上。

超市内所用的货架,都是永和超市自己买材料加工制作的。神奇的是,33家门店都没用POS机。 “我们现在这个规模,不用POS机对我们的经营管理没用什么大碍,并且能最大节约成本。”李勇和认为,信息化建设是趋势,但不应盲目,应当符合企业实际情况。

“传统便利店的商品结构好做,谁都可以做。”李勇和说,卖饮品省事,休闲食品毛利高,赚钱快,但业绩就是提不上去。生鲜走量大,聚客能力高,但一想到做生鲜,就说损耗高,扔的还没卖的多,不做了;自主加工的熟食成本更低,更赚钱,但一想到做糕点、馒头,还得考虑食品安全等问题,觉得更麻烦,又不做了。”

“只知道这样做效果好,但知难而退,不能坚持做下去,企业又有什么能让自己延续持久?”李勇和说。

(中国商报·超市周刊 实习记者 张衡)

 ■ 专家点评

  一个理念 三招功夫

德国零售大王阿尔迪,本人没有去过,但关于阿尔迪战胜沃尔玛的传奇故事没少听说,在业界成为了一个“神话”。学习国外先进的管理与经营理念,在时下很是流行,但能把握其真谛、学到其精髓者不多,学以致用、取得佳绩者更是凤毛麟角。

唐山永和超市能够以阿尔迪“只放一只羊”的经营理念为指导,在实践中摸索和总结出了一套适合自身发展的经营理念,走出了一条源于“阿尔迪”,而又超脱于“阿尔迪”的特色经营之路,并取得了成功的佳绩,实在难能可贵。

解读永和超市,本人认为“永和模式”不一定适合所有类型的超市,但有这样三个方面却是值得同行深思和借鉴。

一是,精准、务实的业态定位是超市经营之根本。永和超市围绕“社区厨房”把文章做足,其经营品项全部围绕百姓厨房用品下功夫,以百姓厨房消费需求为导向,目的明确、思路清晰,这是确定门店经营结构和商品结构的基石。

二是,注重单品贡献度、强调商品的库存周转速度是提高门店获利能力的有效手段。由于店面规模的局限,不可能做到商品的“多而全”,那么就在“少而精”上下功夫,研究百姓购物习惯,在一个品类中只经营部分快销单品、老百姓需求强烈的单品,这是最经济、最有效的商品管理方法。

三是,坚持低价策略,仍然是现阶段重要的竞争手段。按照标准便利店的运作模式,低价策略是个硬伤,是制约便利店盈利的最大障碍。但永和经验告诉了我们,便利店也可低价销售,但关键要在销量上下功夫,低毛利率不可怕,可怕的是没有销量。

当然,阿尔迪有阿尔迪的成功经验,永和有永和的经营特色,不能照搬,不能简单模仿。

永和超市用实践诠释了便民店的经营法则,那就是要根据自身企业特点,准确把握所处商圈内消费者的需求,以消费需求为导向,在研究品类组合的基础上,更深层次的研究单品贡献度,静下心来做业务,“大处着眼、小处着手”,小店同样可以做“强”、做“大”。

(作者:焦玉文)

永和超市 唐山 阿尔迪
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