《下一个倒下的会不会是华为》作者、华为顾问田涛及吴春波讲述书中未尽之言，还原真实的任正非和华为，还原华为的创业心路与成败关键。
来源：i黑马 ?
【导读】《下一个倒下的会不会是华为》作者、华为顾问田涛及吴春波讲述书中未尽之言，还原真实的任正非和华为，还原华为的创业心路与成败关键。
第一讲：“摸着石头过河”与顶层设计
口述：田涛
任正非是“邓小平的学生”，学会了摸着石头过河和顶层设计。
我最近在读《邓小平时代》，国内似乎很快就要出版了，我希望各位去看看。如果我们在写作《下一个倒下的会不会是华为》这样一本书之前，早读一下《邓小平时代》，可能这本书在深度、生动性方面还会有一些很大的不同。
中国第一代企业，像华为、联想、万科、海尔等，创始人大都在方法论上受到了邓小平思想哲学的深刻影响，他们无不堪称为“邓小平的学生”，所创立的企业多少年的发展都是遵行了一个基本的路径，就是“摸着石头过河”(编者注：这一说法，最早见于陈云。1980年12月在中央工作会议上，陈云讲话称：“改革固然要靠一定的理论研究、经济统计和经济预测，更重要的还是要从试点着手，随时总结经验，也就是要‘摸着石头过河’。”随后，邓小平在中共中央工作会议闭幕会上，表示完全同意陈云的意见，认为陈云的讲话“是我们今后长期的指导方针”) ，另外在发展到一定阶段的时候，也都开始重视企业的顶层设计。
活下来：摸着石头过河
我们看华为25年，一系列思想、管理、文化的形成;一系列组织变革、文化变革，包括华为的核心价值观的形成，都不是,或者说基本上不是任正非有多么高明的远见、多么宏大的早期设计。更重要的，或者说根本上与在座创业5年以内的各位的企业一样，是要活下来。
活下来，是一切组织，尤其是商业组织的根本使命。所以任正非讲华为的最低目标和最高目标都是活下来。
中国在1978年开始全面改革开放，邓小平当时也企图进行“顶层设计”，但最最重要的还是要摸着石头过河，才有了当时农村的包产到户的试验，有了深圳经济特区。也就是说，要激发底层人民群众的创造性—他们为了活下来被激发出的一种创造性、一种社会活力。
一个组织，尤其是领导者，一定要有“摸着石头过河”的思维方式。任何人在创业的时候都没有所谓的经验可循，没有多少严密的、科学的顶层设计，即使有所谓的顶层设计，也会随着企业的不断发展，不断被饥饿逼着走，被“能不能活下来”这个命题逼着走，最终发现后面所做的与早期的规定动作、顶层设计出现巨大差异，甚至相反的情况。
只有商人与“冒险”这个词的联系最紧密。我们在书里讲到：世界三大洋中有300多万艘沉船，绝大多数沉船的主人和船员都是商人，而不是艺术家，不是政治家。当然，有人会讲军队，但军队给企业的组织文化带来的深刻影响，大概是任何组织都无法相比的。华为20多年的组织变革向军队学到了很多东西。华为过去20多年的成功是把秀才改造成战士，把15万知识分子改造成拥有统一意志和同一价值观的奋斗者，这就是它和军队相似的地方。
但他们(华为员工)既有统一的意志，又有思想和个性。你们在跟华为接触后会发现华为的员工有和你们自己的员工相同、甚至更强的个性，包括华为的高层。
我昨天(1月18日)参加了华为的高层研讨会，华为的很多高层在，任正非也在，大概有上百个人。没有绝对的权威，挑战与辩论无处不在。昨天下午交流的时候，任正非提出一个观点，就有其他人说老板说得不对，或者说老板你一会儿左一会儿右，不行。
在外面的人没办法想像华为高层的组织文化氛围是这样的，但这恰恰就是它真实的组织文化氛围。统一的意志、自由的灵魂，这是一个好的组织一定要追求的目标。但要有自由的灵魂，就得允许和鼓励、甚至要培育整个企业“摸着石头过河”的文化与精神。一旦形成这样的组织文化，不管是对的、错的想法都会得到尊重。
华为在经历25年的发展之后，今天已成为一个以15万知识分子为主体的商业大军。到了这个阶段，管理越来越规范化，组织链条越来越完备。这个时候的华为，顶层设计越来越多，但“摸着石头过河”也应该越来越多。
一位西方的管理学家说：一个企业衰亡的标志，就是控制性越来越强，灵活性越来越弱。今天的华为就要更多强调在主干流程上要严密、严格，在接入流程中，要给基层管理更多的权力与灵活度(编者注：华为一直在做这样的努力，2009年，任正非在华为销服体系颁奖大会上讲话称，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权) 。“摸着石头过河”，更多的是强调颠覆性和创新性的破坏，强调包括底层、高层都要去创新、创造，或者是“摸着石头过河”。
昨天(组织变革的辩论)尽管达成了某些共识，但总的思想就是强调建立一种文化氛围：变革首先要从基层开始—要推动不同的基层组织，包括个人，敢想、敢试、敢干。
华为轮值CEO之一的胡厚崑对我说，既然允许大家试验，那么对试验的结果可以评论，但不能讲输赢。也就是说允许试验，和鼓励“摸着石头过河”，如果失败的话就要包容，要鼓励大家敢于试错。
追求完美是企业家的大忌
各位在实践中经常面临很多两难、多难的选择。多还是少一点制度的管控?这实际上是一把手、组织领袖时刻要面对的问题，但追求完美是企业家之大忌。
什么时候“摸着石头过河”多一点，什么时候顶层设计多一点，一般来说，从时间维度来讲，企业发展的早期，基本上都是遵循“摸着石头过河”这个路径。
企业在早期，比如说华为早期的10年，基本上充满了活力、充满了海盗精神、狼性文化。对所谓狼性文化，社会有误解，华为提出的向狼学习三个品德：主要是学习狼的敏锐嗅觉，早一些感知客户需求，以及技术的进步，达沃斯论坛就是嗅觉灵敏，它在讨论观察二三十年后的社会结构与政治模型，技术、产业的方向，这也是狼性;第二点，要学习狼的不屈不挠的奋斗精神，硅谷精神不是最好的注释吗?第三点，狼从来都是以群为组的，叫狼群。我们现在的团队合作，不也是群吗?大家批评狼性，说人性温和。华为在早期表达时，从没有提倡过狼性的凶残的观点呀。任正非就是“摸着石头过河”过程中那个走在最前面摸石头的人，克服了一个又一个困难。
所以各位不要担心你们在早期(遇到)的这样、那样的问题，作为企业的领袖每天早上听到的大多是坏消息，那你就要神经粗糙地每天面对这些问题。解决了问题有没有快乐?奖赏自己一下，喜欢喝咖啡的就像我一样喝杯咖啡。
有人问我说华为最低目标是活下去，怎么最高目标也是活下去?其实就是如此。在企业早期，一定要更多的强调活力、强调“摸着石头过河”，或者说一个企业在它的早期没有充分的、充沛的激情乃至于匪性，乃至于由活力带来的混乱，这个企业是长不大的。
我是一家技术类公司的股东，一个礼拜以前，几个投资人把CEO换了。这个CEO也是创始人之一，做了6年，没有私心，一心为公司奉献，拿的薪水也不高。我们为什么要把他换掉?因为他总在追求财务报表技术上的完美和平衡，结果企业做得表面上越来越规范，越来越精致，但却暮气越来越重，越来越没有活力。我们有很好的技术和产品，却没有好的市场占有率，什么原因呢?过分的强调顶层设计，强调平衡与规范，导致了活力的减弱、发展速度的减缓。
所以，一个企业家早期不要怕混乱，只要这个混乱不会导致企业垮台。企业还要更多地强调匪性、活力、野蛮精神、进攻性、狼性文化。野蛮战胜文明，是人类几千年来的一个普遍规律。
过去的西方、欧洲各国怎么崛起的?300多年前，欧洲那些海盗们跨越海洋向世界去拓展殖民地的时候，皇室、政府是给他们批文的。那个批文不是海盗的批文，它有一个虚伪的词汇叫做“探险”。正是这样一种海盗精神，使得西班牙、葡萄牙曾经统治了大半个世界。西班牙跟葡萄牙又是怎么衰落的?就是当它们发展起来的时候，以为帝国是永不倒的，所以全社会弥漫一种享乐的风气，弥漫一种就像我们今天的这种虚拟经济。其后它们各自在霸主地位待了十多年、几十年，又被更具冒险精神的法国、英国一个一个取代。
美国又是怎么崛起的呢?它的精神力量战胜了已经发达起来的欧洲那些大国，包括英国，一种清教徒的精神、一种奋斗精神、一种要改变自身命运—永远有强烈改变自身命运的这样一种欲望，间接地改变了一个国家的命运，才有了今天的美国。
我们说华为这25年是怎么崛起的，到底华为成功的密码是什么?你们通过媒体看到了很多说法，什么国家背景，什么偷美国的技术。中国有国家背景的企业太多了，为什么没有几个成长为全球化企业呢?我们的国有企业很强大，在全球开疆拓土的过程中，它们有几个在全球范围获得了成功?偷技术就能偷来成功?我不相信。你们各位有些企业是做技术的，谁敢告诉我：你那个技术会带来未来的辉煌?
说到底，是一种精神力量的比拼。我愿意再把一个我在多次读书交流活动中讲的一个老掉牙的故事给各位讲一下：过去的华为为什么获得了成功?很大程度上是因为这个行业的基本特质所决定的：在传统的制造业、工业领域里，过去30年你们看到有哪一家中国企业真正超越了西方企业?哪一个行业像信息产业一样，层出不穷地垮台，同时层出不穷地出现爆炸式明星?
什么原因呢?相当重要的一个因素，就是任正非讲的—信息产业与其他工业的根本区别—这个行业是“河沙”(软件代码)、数学逻辑的组合。资源的无约束性带来了这个行业的创新与不断的变化。任正非说是“河沙”与数学逻辑的组合，我说是资源的无约束性与人脑无边想像力的组合。
有人问任正非：这个行业5年之后会是什么样的前景?老任说我不知道未来5年是什么。但做企业就是时刻面对一个看不见的未来，过去如此，今天更如此，在信息产业这个行业更加如此。
所以华为一定会倒，只是什么时候倒的问题;所以各位一定会崛起，只是什么时候崛起的问题。你一定要坚持，只要坚持了就会起来，以后可能就会成为小华为、大华为。这个越来越变化的时代，也决定了恒星越来越少，流星越来越拥挤，正因为变化的无穷性。所以才要充分强调组织内部、企业内部“摸着石头过河”。
任正非企业管理哲学
华为早期10年“摸着石头过河”，在混乱中谋求活下去，混乱与活力这两个词儿的界线是模糊的。不要怕乱，只要别崩溃，但是到了一定阶段就要搞顶层设计。
华为的核心价值观是三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。但早期不是这样，早期口号是在“摸着石头过河”中摸出来的—为了活下来，就得成天跟客户交流，所以慢慢地摸到了第一块“石头”：华为早期的价值观。叫做什么呢?产品好、价格低、服务好，以客户需求为导向。10年以前的核心价值观是这样的，不是今天看到的这样一块完整的“石头”。
发展到第10年的时候，华为充满了混乱，遍地是英雄，遍地英雄下夕阳(编者注：1997，任正非在来自市场前线汇报会上的讲话《什么是企业里的英雄》引用了毛泽东的这句诗词，他说，不是一两个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们是真正的英雄。那一阶段他大力倡导企业的英雄文化，比如，发表了《不要忘记英雄》、《谁是英雄》、《呼唤英雄》等讲话) ，遍地是狼烟。这时候的过度无序有可能带来华为的崩溃，所以顶层设计在这个时候就很重要。早期的顶层设计就是吴教授他们(参与者包括吴春波、黄卫伟、彭剑锋、包政、杨杜、孙健敏，见吴春波：《华为基本法》出台始末)所主导的《华为基本法》。
“中式”与“西式”的顶层设计
《华为基本法》在华为早期由原始积累期向基础性制度变革的过程中，是一个里程碑，给了华为一个大的文化与组织的哲学框架。今天拿过来再看，依然让你感觉到很震撼。那可是我们中国的管理学家(所做的)中国式的、东方式的商业组织的顶层设计。
我想它(《华为基本法》)不仅在华为历史上是一部重要文献，同时也有可能是中国企业、商业史上很重要的顶层设计文献。过去60多年的中国企业史，有两部大的文献：一个是上世纪60年代的《鞍钢宪法》，一个是《华为基本法》。
有人讲：中国的企业家—尤其是早期的柳传志、任正非那一代人，都有太多的政治文化的烙印、痕迹。一方面他们都是在浓重的政治文化背景下成长起来的中国第一代企业家，有政治、组织文化烙印是不可避免的。另一方面，中国历史上的政治、文化的“道”与“术”也一定能够对我们今天进行组织建设、企业管理提供重要的借鉴与帮助。我们今天说任正非是一个思想型的商业领袖，不是任正非与生俱来的，任正非广泛的阅读和广泛的交流，对他的管理哲学的形成至关重要。
任正非在管理哲学、管理思想方面并没有多少创新，说到底就是实用主义、拿来主义，无论什么思想、观点，只要围绕着华为的文化建设、价值观建设、组织建设，对华为有用的，都拿来为我所用。所以各位，学习、交流，形成你宽广的视野至关重要，尤其是作为企业的一把手。
华为第一次的顶层设计是基本法，中国式的。第二次的顶层设计是西方式的，IBM。(编者注：1997年，任正非到美国参观IBM后，决定引入IBM的IPD即集成产品开发体系) 。负责美国市场的华为高级副总裁丁少华(Charles Ding)2012年接受采访时说，IBM对华为的成功起到了至关重要的作用。“没有IBM，就不可能有今天的华为”)第一次的顶层设计，带来了华为的秩序与初级的规范化，也带来了华为20多年来的坚定的路径、目标：25年来只做一件事，就是通信制造业，甚至连互联网都不涉及 (编者注：《华为基本法》第一条说，为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态)。
只干一件事就能干出个卓越的公司?有可能，但非常有可能只走一条道就从华山上摔下去。所以，顶层设计很伟大，顶层设计也很可怕。
第二步是华为的国际化。华为聘请洋顾问进行顶层设计，就是以IBM管理咨询公司为主体的顶层设计。先后大概有30多家国际咨询公司对华为进行各方面的顶层设计。我们可以讲，没有《华为基本法》，华为可能在原始积累成功之后就迅速陷入分裂和崩溃。但是如果没有IBM咨询顾问和其他咨询顾问们对华为所进行的西式的、以流程变革为核心的顶层设计，也不会有华为今天的这种全球性地位。
所以，我跟西方一些关注华为的专家讲：你们不要再去猜谜语，想象力也不要太丰富。在美国的硅谷，很多创始人在学生时代都是读书不好的人，然后在学生时代就开始创业，然后跟风险资本结合，结果过十几、二十年就成为了行业的巨头，为什么华为就不可以呢?这难道是一个单一的个案吗?实际上是一个普遍逻辑。
如果没有华为从制度到战术到流程全链条地向西方学习，向美国学习，华为决不会有今天。所以第二次的顶层设计实际上就是一个全面西方化的过程，从道到术全面向西方学习的过程。
各位，做企业的，尤其是做信息产业的创业者，在“摸着石头过河”的过程中，一定不可避免地要逼出你的顶层设计。中国式的顶层设计可能是必要的，西方式的顶层设计也是必要的，要看你原始积累完成之后病根在哪里。
“西式”顶层设计为什么失败者多?
我觉得对创业企业来说，发展起来的企业前10年差不多共同的病根是分票子、排位子、论功名这样一些问题大量、普遍的带来的组织磨擦。顶层设计相当重要的一个出发点是，制度设计就是要给战马套上笼头，让土匪变成战士。面对着合伙人—同时又是你的副手、部下，当然还有过去为企业发展立下汗马功劳的功臣们—怎么分利、怎么排座、怎么论功，这都是很大很大的困惑，甚至是血与泪的挑战。华为这样的事太多了，赎买政策可能是一个比较常用的方法，柳传志如此，任正非也如此，通过赎买换来互相的妥协、让步，然后使企业步入一个秩序化、规范化的顶层设计的框架内。
当然还有很多选择，包括所谓人性魅力、情感交流等等各种因素，但这些东西如果没有实实在在的利益交换、合法合理的利益输送，都是假的。这是在企业早期，中国式的顶层设计可能更符合原始积累向规范化过渡的原因。早期的顶层设计，即基础性变革，面临最大的问题是中国文化基础上的中国人性问题。
这个问题解决了，你要走国际化道路的时候，或者要提升所谓的规范化管理的时候，引入西方式的顶层设计不是不可以，但是似乎在国内—麦肯锡跟艾森哲这样一些国际咨询公司对中国的国有企业、民营企业的咨询工程普遍是失败的。
我个人认为这些失败有几层因素：
首先就是中国企业的文化基因是中国式的。西方管理的一整套理论、体系，可能更多是在西方文化背景上形成的。这中间如何嫁接与打通，可能有一些问题。
第二个相当重要的方面是被咨询对象的决心、意志力。如果你真认可了一个咨询方案，有多大的决心去实施、执行?(编者注：华为实施IPD时采取了“先僵化，再固化、再优化”的九字方针，先削足适履，再调整优化)顶层设计经常带来的是组织变革，一定是规范化取代人情化、权力的剥夺与反剥夺这样一个过程，你就必然面对很多的抗拒与反对，组织领袖的决心、意志力以及上上下下的执行力显得至关重要。
活力是组织之魂
最后再讲一条。我们讲“摸着石头过河”很重要，顶层设计也很重要，但无论是顶层设计还是摸着石头过河，都必须围绕着企业的魂。魂是什么?就是企业的核心价值观。华为的核心价值观就是三句话，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。最最核心的是什么?就是要通过有效的可持续的激励政策，让整个组织保持持久的活力。
华为过去20多年的成功就是一帮蒙古将军(编者注：任正非说，我们现在还是蒙古将军在指挥打仗，蒙一蒙，估一估……)—那些能打猛仗、打狠仗，能够冲锋陷阵指挥小战役、指挥大战役的这些人，发展出今天这么大的组织，在顶层设计不稳定的情况下也实现了好的增长。
中国历史上对外扩张的案例不是很多，但是成吉思汗率领着百万铁骑统治了大半个中国，又横扫大半个欧洲。那个时候中国的国土面积非常之广大，靠什么精神?铁骑精神、奋斗精神，进攻精神。
一个组织不管发展到任何阶段，做哪些顶层设计，都不能忘掉组织之魂—活力，激情，创造性，就是上上下下永远燃烧的那种激情。
(本文根据田涛1月19日在《创业家》杂志黑马营培训班的演讲整理而成)
第二讲：
华为的管理：创新逻辑
华为将管理视作自身的核心竞争力，反对闭门创新。
口述/吴春波
华为20多年来一直跟在别人的屁股后面不断地追，紧盯着客户，把别人喝咖啡的时间用在工作上，一路狂奔，追着追着发现后面没有人了，这是任总最大的担忧，他说，华为还没有做好成为商业领袖的准备，带领这个行业往前走。
这本书的名字叫《下一个倒下的会不会是华为》。有人说我们是在炒作，但这本书对华为内部来讲就是一个警告：下一个倒下的不会是华为?如果员工倒下了，倒在泥里，就像我们在书中用的那张照片，华为就不会倒下，至少不会是下一个;但如果员工在咖啡厅里喝着咖啡，享受人生，华为就会倒下。
梦想牵引华为
2008年，值任正非被《中国企业家》评为“终身商业领袖”之际，我曾应邀写过一篇文章，标题是《华为没有秘密，任正非没有密码》(编者注：在这篇文章中，吴春波说，任正非的成功之道是“读万卷书，行万里路，干一件事”：“看《莫斯科保卫战》，他悟出的是中层不决策;看《野战排》，他悟出的是不同领导者对于团队的影响作用;看《汉武大帝》，他思考的是如何对待个人的荣辱;看《千手观音》和《可可西里》，他诠释了华为文化的内涵;听《北国之春》和《喀秋莎》，他想到的是‘我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘’……”)。如果一个商业组织、企业靠秘密长大，这个企业肯定是黑社会。做为管理顾问，我也一直在探寻华为的成功基因或者称为成功的秘密，很遗憾，10余年了，没有找到。所以，我觉得华为真的没有秘密，任正非没有密码 (编者注：《下一个倒下的是不是华为》一书，前两章的标题均冠以“常识·真理”，分别为“常识·真理：以客户为中心”、“常识·真理：以奋斗者为本”) 。
但是，华为能够成为世界级企业，或许有它的非典型意义。会不会像很多企业喊出的口号那样，它们成为第二个华为?这要打个问号。这实际上就是我和田总 (华为顾问田涛)一直坚持在思考的一个问题：华为到底可不可学，华为究竟可不可复制?
哪些不可学?术不可学，学了也学不像。道可学，道正则术通。有数量众多的企业，想学华为某一点上的术，比如管理制度、营销模式等，但是学到后面就被一面墙给挡住了，因为价值观不一样。但道可学，因为华为的这些经营之道不是秘密也不是密码，是一种商业常识，而商业的共性大于差异。所以，要学华为先把华为的价值观学透，在这个前提下再学华为的术，就相对简单。
我觉得，华为作为一个管理学现象的意义在于，它为中国企业提供了成为制造业领袖的管理思想体系，探索出在中国发展与管理高科技企业的道路。
我把企业的领袖分为两类：一类叫商人，一类叫企业家。企业家和商人最大的区别就在于梦的不同。北京奥运会有一句歌词：有梦想谁都了不起，有梦想就有奇迹。
“通讯行业三分天下，华为将占一分”。这句话是任正非1994年讲的，1995年他在全公司员工大会上讲这句话时，我亲耳听到，但当时听的时候，没有人相信。1994年，和华为同行业的都是百年老店，是一个个巨人，华为要仰视着这些竞争对手，但是华为有梦，《华为基本法》1997年就提出来做“世界级企业”，这就是梦。华为一直被自己的梦想牵引着孤独地走在成为世界级企业的路上。
所以，华为是一个有梦的公司，这个梦想不仅植根在任正非的脑中，而且通过各种机制传递给每个人，每个人心中都有一个小梦，数万个人汇集一个大梦。所以我们在书上写道“15万大军，孤独地走在追梦的路上”。
现在，华为已经在通信业三分天下，而且成了老大。任正非的梦实现了，华为是不是没梦了?现在华为又有新的梦，这个新的梦更大—做信息产业的霸主。
华为2017年的目标是，销售额要达到700亿美元。华为去年是350亿美元(合同销售额)，今年的目标是400亿美元，准备再用5年时间翻一番。困难太大了，但我相信华为的能力。有个梦总比干一天算一天强得多，这就是华为未来的格局。
华为的战略：活下去
华为的成功来自创新，首先是战略创新。
有句话叫战略无秘可保，什么是华为的战略?有一次，我陪任总见一个著名的经济学家，他反复问这个问题，问得任总很不耐烦，但任总一直回答说华为没有战略。后来我又问任总到底华为的战略是什么?任总说，只有三个字—活下去。活下去，既是华为的最低战略，也是华为的最高战略。
为了活下去，就必须眼睛始终盯着客户。
第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，在这个世界上，只有客户给华为送钱。很多企业大包大揽，对社会负责，对员工负责，对利益相关者负责，但就是不对自己负责。华为永远以做“乙方”的心态对待客户，难能可贵的是，华为现在的规模甚至超过客户，还能够谦卑地做乙方来感动客户。
第二，怎样为客户服务?落实到产品和服务上，就是质量好、服务好、运作成本低。做到这三点天下无敌，做不到这三点客户就不选择你，选择你的竞争对手，你就多了生存压力。
第三，怎样做到质量好、服务好、运作成本低?持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。这些都是常识，大白话。有人问任正非有什么座右铭?我说没有，但他经常说的一句话是“在商言商”，回到商业的本质来思考问题。
第四，与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
全世界各类组织90%的战略都以失败告终。华为的战略落地，依赖的不是任正非，也不是依赖特殊的人才，而是整套管理体系。华为有一个观点：管理是真正的核心竞争力。华为的成功是管理平台的成功。
华为有技术研发平台、中试平台、制造平台、采购平台、营销平台、资源平台、融资平台、服务平台、管理平台、数据平台等等，在这些平台上有组织文化、战略方向、组织结构、流程管理、管理体系、管理模板、管理工具、衡量方法、求助体系、激励约束，这些东西构成了一个体系，我把它称为平台。华为20多年来的发展实际上就是构建这个平台，华为未来的发展也是基于这个平台。有了这个平台，撒上什么种子都发芽，都收获粮食，别的公司想和这个平台竞争，怎么竞争?
在战略创新上，华为坚持压强原则，(编者注：《华为基本法》第二十三条：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。任正非曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”：坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量;钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大) 。 集中所有优势，重点突破、系统领先。换句话讲就是一句话“杀鸡用牛刀”。
而华为在战略上最值得肯定的是20多年来经得住诱惑、耐得住寂寞，在自己擅长的领域做自己擅长的事。很多企业做大了就觉得自己是万能的，看着别人赚钱，就到处“插足”，最后把自己的企业做成了国民经济，学者也给他们找理由，说不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里，很多企业自己把鸡蛋放在哪也搞不清了，搞得遍地都是小野鸡。
华为20多年来坚守两个高投入不动摇，一个是投资研发，一个是投资于人。20多年来，华为保证将至少10%的销售收入用于研发，坚持了10年，只许花完，花不完要追究责任。如果搞搞风投，买买地，赚赚钱，太容易了。所以华为没泡沫，不管是遇到了冬天还是遇到什么，都能活得很好。华为坚持对人力资源的高投入。《华为基本法》规定：华为坚持人力资本的增值优于财务资本的增值。相对于利润和财务指标，华为把人力资本的增值和回报看的更重要。华为对任正非也有一个考核指标，就是人均效率，任正非关注人均效率，任何部门都不能通过人海战术完成目标，华为形成规模是在人均效率提升的前提下实现的(编者注：吴春波曾将华为和其他标杆企业的人均效率进行过对比测算，1999年，华为的人均效率和微软的比是1:8.8，而现在华为和这些标杆企业只差60%，提高了将近10倍) 。
创新：鲜花插在牛粪上
华为的创新其次是决策制度创新。
在决策上，华为第一条原则是民主决策、权威管理。有人说任正非独裁，任正非在决策层面绝对没有独裁。决策一定要多用些脑袋来思考，在华为的EMT上围绕问题的争吵太多了，一个伟大的决策是在妥协和争吵中形成的，而我们有的企业家过分自信(编者注：书中写道，华为在公司战略与发展委员会下设了一个特殊机构：蓝军参谋部，专门虚拟各种对抗性声音，攻击华为的这个战略方案) 。但民主管理绝对是个误区。第二条原则是贯彻小改进大奖励，大建议只鼓励的方针。华为反对员工心存高远地站在山顶上看未来，担心自己的员工都变成北京的出租车司机—车开不好，整天给国家领导人支招。你做好小改进就是对公司的贡献。
还有管理创新。1997年，随着公司的规模做大，任总产生了一种恐惧。员工越来越多，产品线越来越多，客户越来越多，任总发现管理不了这个公司了，怎么办?于是有了《华为基本法》(1995年开始萌芽，1998年3月审议通过)。为什么基本法搞了3年?就是要统一思想。基本法给华为的未来指明了方向，有了基本法之后，农民要脱下草鞋换上皮鞋，皮鞋中国没有，所以只能花大价钱到国外买。1997年，华为引进世界级的职位与薪酬管理体系(HAY)，任职资格管理体系(NVQ)，从IBM引入了集成产品开发管理(IPD)和供应链管理(ISC)，然后又做财务、客户关系管理，做了很多很多。这个过程很艰难，因为每一次变革都是对利益的一次剥夺和重新分配，华为的很多高层其实都是在这个过程中离开了公司。
任正非一直警惕创新，华为是一个不创新的公司。很多企业为自己创新，华为从来都反对内部改革，不允许新官上任三把火，华为要求的是继承。华为的创新是在技术层面上的创新，创新一定要带来商业成功。华为考核创新的一个指标是新产品占当年销售额的比重。任正非说，华为不能有院士，华为不允许有研究蜘蛛腿上有毛的人，华为是一个商业组织，在商言商，如果我们为了追求创新而创新，会把公司带到不归路。而很多公司对创新没有管理。
任总说，创新就是把鲜花插在牛粪上，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。继承就是牛粪，创新就是鲜花(编者注：见任正非2010年在华为云计算战略发布会上的发言，原话为：“华为长期坚持的战略，是基于‘鲜花插在牛粪上’战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪”) 。
华为的管理核心
华为的管理核心有三句话：第一，企业文化上的高绩效导向;第二，商业模式上的客户化导向;第三是业务运作的流程化导向。
有人做过调查，中国的500强企业，80%以上的企业企业文化中都有“以人为本”这四个字，华为不是以人为本，而是以事为本，用我们人力资源的词儿就是高绩效导向。高绩效也是国外领先企业的企业文化一个通用的导向。华为不反对以人为本，华为去年发奖金发了125.7亿元(华为去年的利润为154亿元)，发钱发得手软，华为只是把以人为本作为结果，很多企业则把以人为本作为前提，本末倒置。
世界上哪支军队最有战斗力，答案是索马里海盗。为什么?因为有良好的分赃机制。任正非说华为这帮人为什么战斗力比别人强?因为华为有一个好的“分赃机制”。华为15万人也不是多么优秀，多么出类拔萃，问题是要有一个平台、一个力量、一个梦想、一个方向把他们整合起来，这就是华为的人力资源管理。
华为的人力资源管理就三句话，价值创造、价值评价、价值分配。价值创造用任正非的话，是将人的头脑中的价值提炼出来，就要以客户为中心，全力为客户服务。价值评价的原则就是按劳分配，而很多企业是按资本、职务、学历、资历、关系进行分配。价值分配就是多劳多得，华为的理念就是不让雷锋吃亏，也就是以奋斗者为本。
在华为有一个不成文的规定，新员工到公司报道一个月后就要“取消”一切学历，因为，学历是“茶壶里的饺子”，你要拿报酬就得把饺子从茶壶里拿出来。华为给事发工资，而不是给人发工资。而且评价人的不是人，是制度，因为制度不休息。在华为有三大评价体系：一个是任职资格评价体系，一个是职位描述体系。一个是绩效衡量体系。一个是英国国家的，一个是美国咨询公司HAY的，一个是美国IBM的，都不是华为的独创。华为最大的创新就是把这三者组合到自己的体系中，最后和报酬挂钩。
要激励那些为公司作出贡献的人，就要约束甚至限制那些搭便车的人，要告诉员工往后跑你会失去什么。企业大事，唯赏与罚。罚当其劳，有能者自进;罚当其责，无能者减退。在华为是这样规定的：第一，完不成绩效承诺的主管降职或免职;第二，副职不能晋升为正职，把副手跟主管绑在一条船上，所以他得跟主管肩并肩一起奋斗;第三，这个部门所有员工不能加薪，又把员工绑在一条船上;第四，从本部门调出的降职使用，没有退路。所以“海盗”是评出来和考出来的，不是选拔出来、培养出来的。
客户化导向
以客户为中心绝对不是一个理念，而是实践，怎样让每一个人都实践?2012年6月，华为在上海的一名研发人员发了一条微博，我转发了，微博说，他们部门去海底捞聚餐，聚完餐到前台开发票，前台人问发票抬头写什么，他说华为公司。当他回到餐桌发现新上的果盘，是用水果组成的华为的标志，这给华为以很大的震撼。这个微博在华为公司引起巨大的反响，八块西瓜皮就能解决的问题，为什么海底捞能做到，华为做不到?需要智商吗?需要人才吗?根本不需要。在这个行动的背后是什么?是理念、文化、机制、流程。
昨天，我在华为看到内部文件，要求公司所有员工和干部都要体验一次海底捞，体验一次顺丰快递。 (编者注：据吴春波介绍，为了学习海底捞的服务文化，华为高层还专门请海底捞上门做了一顿火锅) 。华为不断吸取别人的正能量，甚至把对华为的批评、谩骂都变成了正能量来改进自己。改进自己干什么?为客户。
怎样为客户服务，还是一个组织问题。华为是一个流程组织。昨天接待大家，其实都是您看不到的流程：任务要经过审批，要界定客户等级，然后接待这个客户用什么样的车，送什么鲜花等等这些都是流程，操作这些流程的只需要一个小女孩，因为它已经流程化了。
华为的流程也是从客户的需求出发，端到端。客户也许不知道他要什么，但是客户有烦恼，有挑战，华为就要深入一线了解客户的挑战和压力，理解他们，从中产生研发的方向，然后通过集成产品开发、客户关系管理、集成供应链，最后到客户服务，就打通了。所有的部门都不能凌驾于这个流程，也不能改变这个流程。所以华为就形成了优质、低价、快速。
华为的组织不是直线职能制，是扁平化的。华为没有事业部，所有的部门、所有的平台都面向客户。很多企业，好多问题的第一推动力是老板，很简单的问题长期解决不了，需要老板发现。因为大家眼睛都不是盯住客户，而是盯住老板。
华为的文化是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。以客户为中心是方向，以奋斗者为本是动力，长期坚持艰苦奋斗是机制。你也许会说，人家都在外面享受生活，我干嘛要艰苦奋斗?华为找的是同路人，道不同不与为谋。
(本文根据人民大学教授、华为顾问吴春波1月20日在《创业家》黑马营培训班的演讲整理而成)
第三讲：
成功创业七步
口述/田涛
大家都看过西班牙作家塞万提斯的小说《堂吉诃德》，一个叫堂吉诃德的人，拿着一支长矛，骑着一匹瘦马，带着一只猎狗，还有一个不断冷嘲热讽的仆人—追随者桑丘。在我的大学时期，在看这本书的时候，一方面感到好笑，另一方面的确能够激发出很多的梦想，激发出挑战精神。
但理想主义不等于成功者，我们这个世界上有太多的失败者，他们是失败的堂吉诃德。成功的理想主义者，比如华为，很重要的一个特征是拥有理想，拥有梦想，同时又能把理想跟梦想推进到战略层面，进而推进到战术执行的层面，实现所谓的梦想成真。
理想主义精神
华为25年前两万元起家，10多个人，没有技术，没有自己的产品，就是在做交换机的倒买倒卖，典型的二道贩子(编者注：华为最初是香港康力公司HAX模拟交换机的代理，从香港进口产品到内地，赚取差价) 。但是在那时候，任正非敢于提出来20年后，通信制造行业全球三分天下，华为有其一。今天华为在这个行业里已经成为全球的领导者。可以这么说，如果任正非不是一个与生俱来的理想主义者，甚至一个不可救药的乐观主义者，就不会有华为的今天。
3年前，任正非在一次讲话中首度引入了薇甘菊这样一个概念，有一个阶段薇甘菊战略这个词儿在华为比较流行，这个概念恰恰反映了任正非和华为身上典型的、突出的理想主义气质。
薇甘菊是南美的一种野草，它疯狂生长的速度超越了所有的植物，通过一个节点，每年延伸出去的长度有1007米，被植物学家称为“每分钟一英里”的恐怖野草，它只需要很少的水分，极少的养分，但却能迅速地蓬蓬勃勃地覆盖所有的植物，让其它植物生存的空间越来越小，乃至于到最后，其它植物接受阳光的空间都没有了。就是这样一种迅速扩张、成长的特性，使得与它争养分、争水分、争阳光的其它植物一个个走向窒息，走向衰亡。
25年来的华为最早不过就是一粒草籽，一粒草籽长成一株小苗，然后一株小苗上有几个节点，这些节点都以“每分钟一英里”的速度迅速扩张、扩张、扩张，到了今天，华为的竞争对手，那些百年巨头们，那些电信巨无霸们，一个一个在衰落，一个个在垮掉，而华为成了电信制造行业的全球领导者。
上海世博会的时候，华为员工陪任正非青少年时代的几位同学参观，问老任的这些同学，说我们老板是不是在年青时候，就学习很好，有许多女孩子喜欢，如何如何，同学们就回答，那时候他幼稚嘻嘻的，鼻涕邋遢，谁知道他后来这么伟大。没有人喜欢，但天生的乐天派，在自然灾害时期，饿得人头昏眼花，他还成天笑呵呵的那么一个人。(编者注：任正非曾经在《我的父亲母亲》一文中，回忆过这段饥饿的经历。他写道，“我高三快高考时，有时在家复习功课，实在饿得受不了了，用米糠和菜和一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，他心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦缸装着，我也不敢去随便抓一把，否则也有一两个弟妹活不到今天。高考临近，妈妈经常早上塞给我一个小小的玉米饼，要我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。)乐观是任正非个性中的一个主基调，也是华为20年来发展的一个主基调，这是我们讲的第一个问题。
坚守活下去为生存第一法则
中国中小企业的平均寿命是3.7年，活到10年的企业，不管规模大小，都已经算不错了，大多数企业的创始人在创业初期，乃至于中期都经历过太多的危机、痛苦、磨难。我们在《下一个倒下的会不会是华为》一书里也说了，不是人人可以做组织领袖的，组织领袖是那些异类人，他们要不断面对如何活下来这样一个最简单的生存命题。
企业在早期五年、八年，乃至十年之内不要总想着追求完美，活下去是第一使命，这个阶段更多不是强调秩序、规范化，包括太多的规章制度，这个时期要强调在不违法的大前提下，组织怎么样更有活力，更有激情，更有狼性文化。所有成功的企业，至少中国企业，在早期原始积累时期都是充满活力的同时充满混乱。那些总想一开始就设计得很完美的企业大多快乐不了几天，几个月，最多几年。
但是当企业具备实力的时候，一个普遍的现象是它的进攻性就减弱了，组织的动脉硬化症开始越来越严重。比尔·盖茨说微软的生命只有18个月，也就是说如果微软不对自身的组织经常进行有效变革时，微软的创新精神减弱的时候，它的生命就只有18个月。任正非讲华为随时会倒下，很重要的因素就在于当一个大企业开始走向惰怠，缺乏了奋斗精神，不是坚持眼睛对着客户，屁股对着老板的时候，它的价值观扭曲了，企业就离垮台不远了。
为了最低目标的活下去和最高目标的活下去，这个企业就必须始终坚持它的核心价值观，就是以客户为中心，以奋斗者为本。
企业家应该是战略家
华为虽然在20年前就设计了宏大的梦想，叫做20年后世界电信市场三分天下华为有其一，但华为每一个阶段的战略规划都是基于自身的阶段特点所设计的。比如说外界对华为的评价多认为华为是一家创新型的公司，但创新这个词儿在华为的文献中和任正非的讲话中是被提到最少的。什么原因呢?重要的一点就是华为认识到自身资源的有限性，那么如何实现技术的进步和突破呢?就是开放。
华为在研发方面，从来不强调一切从头开始，搞所谓的自主创新，而是向自己的西方同行学习。当然，学习是要付出代价的，专利互换或者专利付费，在继与承的基础上去进行研发或者进行所谓创新。
当2009年华为的专利申请达到全球各类专利申请组织排序第一的时候，任正非依然讲华为并没有多少创新，他向知识产权部要钱，知识产权部莫名其妙，他说你都世界第一了，为什么我每年还要交出去3亿美元(编者注：2011年，华为首席法务官宋柳平接受采访时表示，2010年，华为付出的许可费是2.2亿美元，换来了280亿美元的销售额。2012年，在中美知识产权圆桌会议上，华为副总裁邓涛表示,在知识产权方面公司每年支付约3亿美元的专利许可费。宋柳平当时就预计，因为销售规模在增大，可能要付的钱要更多一些) 。知识产权以后就不敢乱吹了，任正非说，“我们更多得是向别人学习，站在巨人的肩膀上成长。”这是为什么呢?就是对自身的资源有清晰的判断。所谓的创新也应该是适度的、适应的，而不是超出了自身的资源把握能力的。
成功企业一定有一个或一批杰出战略家，是战略文化而不是哲学主导全球范围内的商业进步和一个企业的发展。华为的成功从根本上得益于它的价值观的传播和任正非企业哲学的传播，但不能忽视的是，华为20多年有一批优秀的战略型管理者，在华为的组织战略、研发战略、市场战略、全球化战略等方面，他们有不同程度的贡献，当然任正非自身也是卓越的企业战略家。
组织激情
实现一个梦想需要一批梦想家，需要一批理想主义者，而不是一个人。如果用另一句话来表达华为成功的奥秘的话，我认为就是四个字：组织激情。
各位不带任何成见地回答一下企业里最难管的是什么人?一定是有文凭的人，一般现象是文凭越高越难管理，因为拥有思想和知识的人往往最具有独立精神，如何让这样一些拥有自由思想、独立精神的人既保持自由的灵魂，又让他们形成统一意志，甚至将他们洗脑，进而实现换脑，这的确是很重大的挑战。
华为的组织激情是如何实现的呢?说到底就是四个字，“多劳多得”，以奋斗者为本。至少从理想的角度讲，在华为内部所倡导的是一个员工无需天天看自己老板的眼色行事，而是盯着客户，在盯客户的过程中，达成自己的目标，进而实现自我价值。全世界有商业史以来的未上市公司持股人数最多的企业是华为，创始人舍得分银子，而且把银子分给了那么多人，接近七万人，自己只留1.4% (编者注：华为通过工会实行员工持股计划，在华为工作满一年的员工即可参加，华为2012年年报还未正式披露，根据2011年年报，其截至2011年12月31日，员工持股计划参与人数为65596人),这种自我战胜是一件不容易的事情。所以，没有一个宏大的理想是很难做得到的。
但是光有多劳多得行吗?如果把华为这样一套叫做“工者有其股”的作法简单复制到另外一些大企业和中小企业，我相信百分之七八十都会是失败的。所以，多劳多得是一个基础的激励的文化，但是把多劳了、同时多得了的这一批人的意志能够统一起来，并进而形成一种强大的组织活力，当然还需要在诉诸于人的多劳多得的本能这个基础之上，建构一整套的价值观体系。
我倒建议做企业的人经常去拜一拜寺庙，进一进教堂，去感受一下那些宗教领袖们怎么一代一代的，一代复一代的把几千年的一个价值观能够传承到今天，传承到今天这样一个互联网颠覆一切的时代。从宗教里面能不能找到灵感?
危机和忧患意识
理想家要想达成梦想，还必须有相对冲的另外一个极端，就是危机论和忧患意识。实现理想和梦想的过程中一定有无数的困扰、危机、障碍。没有任何一家企业在走向成功的过程中是一马平川、一帆风顺的。理想与苦难，成功与失败永远都是一对孪生兄弟。所以，保持强大的危机意识是实现理想的很重要的组织氛围。
过去20多年来，任正非总在讲危机，讲冬天，《华为的冬天》(编者注：2000年，华为销售额达220亿元，以利润29亿元位居全国电子百强首位的时候，2001 年 3 月，任正非在内刊上发表了《华为的冬天》，称，眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果，网络股的暴跌必将对两三年后的建设预期产生影响。此文被多家企业学习，后来成为中国管理界的经典文献)是一篇很著名的讲话，被翻译成了几十种文字。
2012年，华为实现了销售额2202亿元，与2011年比增长8%，利润154亿，增长了30%，而华为那些竞争对手们，去年的业绩普遍不好。但正是在这样一个形势下，华为在今年年初开展了一次组织变革研讨会，讨论华为现在的组织体系是否还能适应未来的变化与竞争。我感受很深的是，任正非坚持要推动的是把决策权充分释放到基层，激发基层的活力。
如何应对华为25年的历史和15万人的规模这样一个庞大的商业躯体，尤其是躯体上所附着的大企业的很多病症?华为新一轮的组织变革应该主要是解决这个问题。今天的华为有15万人，华为机关里的干部、服务人员有3万多人，但爱立信只有1万多人。今天华为的决策体系也越来越长，华为越来越成为一个规范化的国际公司。但是，规范化在某种程度上也意味着越来越多的僵化，企业衰亡的标志性特征是控制性越来越强，灵活性越来越弱，这几乎是所有有历史的企业和大企业普遍存在的病症。
与此同时，任何一个组织在它成长的过程中，尤其是商业组织在它成长的过程中，不可避免地所滋生的各种惰怠现象、腐败现象、关联交易、山头主义等等，也会从根本上带来一个组织的衰亡，带来组织崩溃。华为过去的20多年的历史，也是充满了与所有的组织相似的很多的组织病变，对此必须有足够的警觉，并进行有效地清洗，才带来了华为25年的不断进步，对内部腐败，惰怠现象，内部活力减低、减弱保持足够的警觉，这种忧患意识甚至比对外部环境的忧患还要重要。
纯粹的理想
理想主义者的任正非和堂吉诃德式的华为能够成功，能够走到今天还有很重要的一个特征叫做在商不言政，20多年来，华为从几乎一无所有走到今天，成为全球这个行业的领导者，成为中国在全球500强里唯一的一家民营企业，但任正非没有任何的与政治相关联的符号。
华为也不是没有过动摇。我们看伟大人物跟伟大企业的传记的时候，千万不要以为他/它们的伟大是天赋的，成功是带有必然性的。华为的成功，或者说几乎所有企业的成功无不是建立在两个规律上，或者叫做既是规律，又不是规律的基础上。一个叫糊里糊涂的成功，一个叫做成功是逼出来的。
华为有可能在任正非执政的时候就垮掉，什么原因?华为的核心价值观如果变形了，走样了，衰落了，不以客户为中心，不以奋斗者为本。任正非离开了，华为依然能够坚守这样一个几乎可以称作被宗教化了的价值观，不走样，不变形，没有任正非的华为时代也一定会走得很好。当然，也有一种可能，就是外部的环境越来越恶化，比如说西方国家强行打压华为，也许华为哪一天被打垮了，但是这15万人的队伍真是如果被洗脑到了像今天这样一个彻底的程度，已经变为每个员工的文化基因，组织的文化基因的时候，这15万人也许会变成5000人一个单元，1万人一个组织单元，滋生出十几个、二十几个小华为，而这些小华为都有可能像薇甘菊一样疯狂地迅速地成长，以一分钟一英里的速度去扩张自身的组织，去扩展和蚕食全球市场，这对西方竞争对手可能是更大的威胁。
强大的战术执行团队
要有强大的战术执行团队，进行一整套的战术设计和战术实施，此点不做过多阐述。
(根据田涛2013年1月26日在上海的新加坡国立大学EMBA校友会的演讲整理。)
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