爱康国宾的寂寞10年,与倔强的张黎刚
吴澍 吴澍

爱康国宾的寂寞10年,与倔强的张黎刚

【导读】?憋着股劲张黎刚说道:“我在搜狐干了9个月,在艺龙呆了4年,也有人说我做生意不长久,其实并非如此,如果符合自己的职业生涯发展,我是会一路走到底的。”

张黎刚

来源:环球企业家??(i黑马略作编辑)

 

在高盛直投部董事总经理柳青看来,张黎刚在健康管理产业摸爬滚打了近十年,经历种种曲折之后,依然专注于此,难能可贵。这也是爱康国宾获得1亿美元战略投资的关键。

7年后,2013年4月12日,高盛和新加坡政府投资公司(GIC)对爱康国宾注资高达近1亿美元的消息传来,颇为耸动,这是健康管理行业迄今获得的最大一笔投资。尽管按照2012年8.2亿的营收数据,爱康国宾已经是健康管理行业内规模最大的公司,但它在全国范围内依旧只有35家连锁体检中心—这几乎是GIC所投资体量最小的公司。

对于憋着股劲张黎刚来说,这应该是极高的肯定。前一天专访时,他对《环球企业家》记者说:“我在搜狐干了9个月,在艺龙呆了4年,也有人说我做生意不长久,其实并非如此,如果符合自己的职业生涯发展,我是会一路走到底的。”

 

难忘的半小时

 

2006年,爱康网的创始人张黎刚有机会和北方最大的私立体检公司慈铭体检接洽,介绍人是经纬创投的张颖。慈铭创始人韩小红并没有露面,她手下一位副总裁搬了把椅子搁在走廊上,跟张黎刚谈了半个小时,也没让他进办公室。

这半个小时过后,张终于狠下决定,也要拥有自己的体检中心—这与他创办轻资产的电子服务平台的初衷相违背。

张黎刚三度启程,才创办了爱康网,企图搭建一个IT信息技术与传统医疗相结合的平台。他首先找到两家跨国公司通用电气和英特尔,提出外包所有员工的体检,好处是在不多花一分钱的情况下,为公司总部提供各区域员工的体检分析报告与后续解决方案。爱康网和各地的体检机构合作,分派这些体检订单,赚取差价,为集团客户提供了一个一站式的健康体检健康管理解决方案。

“当时爱康网做的事,是把艺龙和携程的模式复制到医疗行业,这个模式在中国当时是没有的。”所以,张黎刚极不情愿将自己创办的这家互联网公司变得重型化。“我多多少少也是在互联网行业经手过上市公司的人啊,可在医疗行业,人家并不把你当回事。那一刻,我突然意识到,如果自己不掌控实体资源,有一天会死无葬身之地。”张告诉《环球企业家》。

事后,张黎刚反思,为什么在旅游行业线上平台公司可以成功?因为旅游服务业总体供大于求,过剩的产能需要平台分销,于是成就了艺龙和携程。但医疗行业供不应求,在这种情况下,对医疗资源没有任何掌控,只提供平台服务,价值是有限的。

于是,爱康从线上走到了线下。紧接着2007年8月,爱康网与专业体检连锁集团上海国宾控股有限公司(简称国宾)合并,更名爱康国宾,张黎刚手下又多了4家上海国宾和广州国宾体检中心。4个月后,爱康国宾在北京宣布完成第三轮2500万美元融资,投资银行美林、知名VC ePlanet、华登国际和清科的战略投资,加上原有投资方WI Harper美商中经合及上海创投跟投,刷新了当时国内健康医疗行业获得最大笔风险投资的数字。

 

摸索的五年

 

在张黎刚的“携程+如家”新模式的指引下,爱康国宾的转型似乎在如火如荼地进行着,但事情远没有想象的顺利。张黎刚曾表示这是上市前的最后一轮融资,希望三年内上市成功,但并没有实现。之后的五年间,张黎刚也很少出现在媒体的视线中。

按照协议,合并后,爱康和国宾双方的股东约各控股50%,但当年爱康的收入只有国宾体检的四分之一,国宾的原有股东给由张黎刚主导的管理团队施加了很大的压力。最初,互联网行业出身的张黎刚低估了两个团队的磨合难度,空降的管理团队水土不服,全军覆没。合并前,国宾体检是盈利的,合并后,爱康国宾连续两年亏损。

没有医疗实体管理经验的张黎刚开始了长达两年的摸索期。原国宾的管理团队主要在上海,国宾体系下的四家体检中心基本施行单店经营,和张黎刚的连锁化经营思路完全冲突。而且,营销模式以上门客为主,定价较高。合并后,爱康国宾重点服务集团客户,要有折扣,价格必然会低于原有的定价体系。

张黎刚想,总不能搬起石头砸自己的脚吧,新系统不能破坏原有市场。最终的解决方案是:在上海实行双轨制。其中原有的两家体检中心,保持原有的营销体系和高端价位,另建或收购新的体检中心,接待集团客户,走中端路线。

在设计区域分公司管理层方案时,他彻底放弃使用空降兵,着重内部培养,爱康国宾的所有区域主管都是从基层一步步提拔上来的,大多在公司工作时间超过五年,年龄都在30岁以上为主导。

作为一个新兴的慢产业,能否规模化,具有自我复制能力很重要。除了保证医疗质量,爱康国宾发展了一套详细的营销系统,对于数据管理和客户分析细致之极。比如销售人员去拜访客户,拜访前做什么准备,过程当中聊些什么,在什么时机拿什么资料,外企、民企、国企客户分别通过什么方式进行沟通,爱康国宾内部都有一套标准化的守则。员工在这套系统里接受培训,几乎相当于一所黄埔军校。

到了2010年,爱康国宾实现全面盈利,张黎刚如释重负。

 

我才是第一

 

把时间拨回1998年,波士顿。张朝阳和在校园内创办了后来著名的哈佛中国论坛的张黎刚见面,邀请他回国创业。在张朝阳即将向董事会提出任命张黎刚为首个副总裁的时候,张黎刚选择了离开。他和三位合伙人一起创办了旅游网站艺龙。当艺龙成功在纳斯达克上市的前两年,张黎刚辞去CEO的职位。

关于张辞任的说法有很多,有报道称,当艺龙在几次资本运作之后,几位创业者都变成了股份少于10%的小股东,张黎刚认为已经不能体现自己的价值。张黎刚告诉我,这只是其中一个原因,和合伙人不再志同道合是其中最主要的因素。

张黎刚是个不甘心当配角的人,他斩钉截铁地跟我说,要做就要做行业内的第一名,艺龙也只到达了业内第二名的高度。尽管现在股权比例也在不断稀释,他现在依旧是爱康国宾的第一大股东,而且不存在创始人之争。

在张黎刚安于寂寞的几年间,一位名叫俞熔的同行更加活跃。这个投资人出身的年轻人在2006年创建了美年,一路并购扩张,尤其在2011年美年和大健康合并,形成了一个在国内有了100多家连锁直营体检中心的集团。

张黎刚不欣赏快速扩张、跑马圈地的做法。因为体检是个慢行业,规模越大,利润回报周期也会越长。他也不服气。“美年大健康是全国最大的体检中心,这不是瞎扯吗?所有的最大都是用销售额来衡量的。爱康国宾去年8.2个亿,他们是多少?我们才是第一名。”

根据美年大健康官方信息,2012年美年大健康的体检量可以达到300万人次。也有媒体按照目前私立体检中心人均300至400元/次的体检费用计算,得出美年大健康的营收可达近10亿的结果。而张黎刚说自己了解到的是,主打一二线城市、中高端品牌的爱康国宾的团队客户平均单价是400至500元,慈铭是300至400元,美年大健康仅在200多元。

“这个行业跟互联网公司完全不同,你不可能一夜暴富,或者每年成倍成倍地增长。真的,我们每年增幅在40%至50%,我已经非常辛苦了。”张黎刚说。

张黎刚目前的计划,除了在全国范围内扩张,还要发展新的业务模式。健康管理作为一个行业,起源于1950年代的美国,旨于建立有效的疾病检测、预防,慢性疾病管理和医疗保险体系。“中国人提起健康管理产业,还是只意味着体检,这是不全面的。”但张黎刚在这里卖了个关子,“三四个月之后大家就知道了。”他只是说,要回到最初的梦想,重新打造一个医疗行业的平台公司。“在互联网行业里做成功的,阿里巴巴、腾讯都是平台公司。”

创办爱康网的时候,张黎刚33岁。今年,他42岁了。在拍照的间隙,他带着略浓的南方口音跟我说,快十年了,他越发懂得什么叫耐得住寂寞。

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