美邦为什么学不会ZARA?
王根旺 王根旺

美邦为什么学不会ZARA?

仅仅学到供应链上的速度是远远不够的,如何学习ZARA平摊行业风险和收益的理念,也许才是美邦们需要认真考虑的。

    

 i黑马导读:毫无疑问,这些年美邦确实在一定程度上学习了ZARA,提高了供应链的反应速度。仅仅学到供应链上的速度是远远不够的,如何学习ZARA平摊行业风险和收益的理念,也许才是美邦们需要认真考虑的。

?? 年初,网上风传某集团招募ZARA中国地区折扣店加盟商的消息,要求距ZARA正价店的70公里以外,不能悬挂ZARA门头,但店内布置可以和ZARA专卖店完全一样,也可以使用ZARA的logo。

  记者了解到,在国外,ZARA通过折扣店Lefties来出售一些库存和卖得不太好的产品。但在国内市场,ZARA的店铺全部直营,还是头一次爆出招募折扣店加盟商的消息。这在业界引起不小喧哗。

  ZARA也有一定规模的库存,至少从侧面证明了,只要是服装企业,就会产生库存。这源于服装市场的本质特征:你不知道哪块云彩下雨。

  换句话说,服装企业很难预测市场上究竟什么衣服好卖,什么不好卖。尤其是考虑到流行趋势的变化,天气的变化,服装企业很难把握究竟生产什么款式的衣服,生产多少才适合。企业所针对的市场规模越大,预测也越困难。

  风险是与收益并存的。既然风险是无法彻底避免的,也是很难捕捉的,那么服装企业运营的基本功,就在于如何平衡好利益与风险。

  【ZARA是如何规避库存风险的?】

  “ZARA全年要生产大约12000款衣服,一年52周,平均每周大概230款。当然所有的款式不会在每个专卖店都上架,就拿我们店来说,每周上两次新款,大概每次也有50多款,这是很难得的,一般服装企业别说一周,就是一个月也上不了这么多新款。”一位ZARA副店长说。

  这么多款式,如何保证适销对路呢?

  上文已经提到,ZARA并没有真正意义上的设计师,是靠“买手”抄袭最新时款式。众所周知,时尚的最大的特点就是多变,一部电影,一个MV,或许就会颠覆目前的时尚元素,当这些时尚元素出现时,ZARA的买手们只需几天的时间,就可以完成对世界顶级时装展所透视出来的潮流的模仿,保证这些款式在一定程度上非常接近最新潮流。

  在设计环节大大降低风险后,ZARA也没有盲目上量。ZARA对门店的配货很准确,或者说,很保守。

  “以目前ZARA具备的信息反馈系统,总部可以随时查看到每个单店、每款衣服的销售情况和现时库存,结合店长对销售报表的分析进行配货。每周配两次新货。无论是新上架的款式,还是二次补充的款式,总部发过来的数量都不会太多。”该副店长告诉记者。

  从副店长的描述来看,ZARA有别于多数传统服装企业采用的订货制,而是总部根据每个店的销售情况主动配货。位于总部的设计团队能够比较清晰地看到每个单店、每个城市、每个地区需要什么样的款式,什么样的颜色,多大的尺码,每次补货大概需要补多少数量。

  如果用订货制的眼光来看,ZARA这样的企业就像是每隔三四天就要开一次订货会。这保证了ZARA在生产数量上有所根据,不会盲目地向店内压货。

  “已确定下架的衣服,即使店内还有存货,消费者想买到,也不会提出来卖。这就给消费者造成稀缺感,让他们感觉到ZARA的衣服过了这个村就没这个店。”由此可见,在款多量少的原则下,ZARA还用“稀缺营销”的销售策略吊足消费者的胃口。

  从ZARA一个店的运营,可以看到,ZARA分布于全世界各地两千多家的服装连锁店基本符合零售“勤进快销”原则。一家零售店防止库存的最好办法,就是勤进快销,尤其是快时尚类型的服装,短时间内销售不掉,不仅占用资金,占用货架,而且极容易过时贬值。

  因此,ZARA通过四个环节,牢牢控制住服装业的固有风险:

  1. 买手大规模抄版;

  2. 设计到上架12天的快速上货周期,尽量不补货;

  3. 款多量少,稀缺营销,不贪求在某一单款上的销量;

  4. 终端销售信息的及时反馈。

  而以上四点,则完整地展现了ZARA商业模式的顶层设计:勤进快销,不追求爆款上量,拉平销量和利润的波动线。

  即便是这样,ZARA也不是没有库存,只是比较有效地分摊了服装业的风险,不至于在少数款上积压大量库存。

  【为什么美邦学不会?】

  毫无疑问,这些年美邦确实在一定程度上学习了ZARA,提高了供应链的反应速度。美邦董事长周成建曾颇为自豪地向外界表示,美邦的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等环节,共需要70天的周转时间。

  我们可以简单拆分下流程:设计、试装、定稿、样衣制作,这是订货会前的流程;之后是订货会;货量统计、大货生产、物流配送则是订货会后的流程。

  美邦的每一季订货会大致分南北两区,每个区花费 3 天时间,总共6天时间完成订货。抛开款式设计环节(因为款式是在订货会前提前设计好的)、订货会环节,粗略估算,美邦的服装从生产到配送上市,大概在50天到60天之间。

  “以前美邦每年召开两次订货会,现在改进为四次,时间通常在新款上市前半年,也就是6个月。参加的人有加盟商和公司高管。在订货会上,美邦会展示100多名设计师设计出来的服装款式,然后由加盟商来决定,生产哪些款式,以及每个款式和每个型号生产多少。加盟商会报出每款衣服自己要购进的量,所有加盟商都喜欢的款式就是所谓的‘爆款’,这些款式就成为下一季主推的服装。”一位要求隐去姓名的美特斯邦威前高管,向记者简单描述了美邦订货会的模式。

  因此,某款衣服卖得再好,等到下次补货,按美邦目前的生产铺货速度,已经是将近两个月后,谁也不能断定这款衣服还能再次卖好。服装都是季节性销售,能赶在当季铺货的时间要求很短,即便美邦在供应链速度上反应比国内同行业较快,面对爆款来袭,也无计可施。

  所以,按照目前的生产铺货速度,美邦最多只能提前50天生产,而且必须多生产一部分才能预防断货。万一卖不掉,就要打折促销。

  但50天的快时尚意味着什么?即便美邦确实设计出了迎合时尚的款式,也不能保证50天后市场上还有需求。

  美邦学ZARA,供应链反应上确实比国内多数企业快。但目前看来,50天的生产供货周期,对有效降低库存效果不大。

  那么,美邦可以继续采取缩短生产铺货周期吗?

  答案是否定的。因为美邦无法像ZARA一样砍掉订货会环节。

  ZARA开发完产品,下面的直营店必须无条件销售,而美邦却做不到这点。

  “因为订货的权利在加盟商手中,库存风险的承担者也是加盟商,加盟商必须认可产品才行。而这个认可就复杂了,必须请人过来看货、看打版、再下单、再买料,然后再生产,如此繁琐的程序,耗去了大量时间,美邦如何生产所谓的快时尚服装?这样的快时尚生产出来,市场风向标是不是早已改变?美邦又如何将这些快时尚服装推给他们的经销商?这些都是大问题。”零售专家戴春华质疑道。

  在戴春华看来,美邦在加盟代理体系下,根本无法去学ZARA的快时尚。因为订货制的主动权掌握在了大量加盟代理商手中,实际上形成了自下而上的组货制。各个代理加盟商由于对货品和款式的理解不一致,企业在产品开发上的主导权被潜移默化地削弱,极易被大家都看好的所谓“爆款”牵引,以此来获得大幅收益,对冲经营风险。

  在订货制下,加盟商恨不得多进一些爆款,企业也恨不得多生产一些压货给加盟商。新款上架之初,无论是加盟店还是直营店,都会采取撇脂销售的策略,将价格定得虚高,赚得差不多了再正价销售,待分摊成本后再逐渐打折销售。如果存货太多,就需要深度打折,损失的利润,则要由前期溢价销售和正价销售的利润来补。

  所以服装圈内有句话:“先赚的钱是纸,后赚的钱才是钱。”而这正是做不到“勤进快销”零售原则的必然结果,也是一种无奈的退而求其次。

  一般的服装,退而求其次是可行的,因为它们的销售周期比较长。但是快时尚的服装如果不能做到“勤进快销”,过时贬值的速度非常快,极容易导致打折也很难销售掉的死库存。

  可见,美邦学习ZARA,各种速度可以逐渐提高,但它目前的经营体系,却天然地排斥着ZARA式的快时尚。

  【美邦们需要反思什么?】

  前文分析道,ZARA也并非是“零库存”,它同样有卖不出去的款式,同样不能百分百确定某款衣服一定有销量,而是采取款多量少的策略,有效分解了库存风险——即便是一件卖不掉的款式,也不会造成太多库存积压;反之,即便是前景再好的款式,宁可不赚那爆款的钱,也不大量生产大量补货,以防一朝踏错产生积压。

  可见,ZARA控制风险方法是:不追求在某些款式上获得大的收益,而是在所有款式上尽量做到“勤进快销”。

  而美邦等国内快时尚服装企业与此截然相反,订货制下的服装零售店无法做到“勤进快销”,指望提前下单中的某几款能够在销售季获得大收益,对冲市场风险。当爆款不再“爆”的时候,库存风险就不可避免地来了。

  看来,学ZARA,仅仅学到供应链上的速度是远远不够的,如何学习ZARA平摊行业风险和收益的理念,也许才是美邦们需要认真考虑的。

 

摘自:《销售与市场杂志》

zara
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