通往灾难之路:初创企业并非大企业缩微版
王静静 王静静

通往灾难之路:初创企业并非大企业缩微版

 在20世纪,每一个针对市场开发新产品的企业都会使用某种形式的产品管理模式(见图1-1)。 这种以产品为中心的开发模式出现于20世纪初,它所描述的开发流程见证了整个制造业的发展史。20世纪50年代,消费者包装品行业采用了这一开发流程,20世纪末这一流程又进一步扩展到了技术商业领域。自此,产品开发流程开始成为初创企业文化不可分割的一部分。那么新产品导入有哪些误区,又有哪些需要注意的地方呢?

下面这个案例虽然发生时间已经有些久远,但其中蕴含的教训却是永恒的。在20世纪末互联网经济泡沫高峰时期,Webvan(美国一家网上杂货零售商,曾经一度非常著名,2001年宣布破产。——译者注)

一举成为最令人兴奋的新型初创企业,该公司曾雄心勃勃地宣称要让其产品深入每一个美国家庭。在成功筹集到史上最大一笔投资(超过8亿美元)之后,这家公司提出了耗资4.5亿美元的具有革命性意义的网上杂货零售业务,号称可实现"订购当日上门交货服务"。Webvan认为该创意是互联网上第一批"杀手锏程序"之一,客户只须选择、点击和下单即可,其他所有工作都由公司完成。公司首席执行官在接受《福布斯》杂志采访时说,Webvan将"为国民经济中最大的消费者领域设定规则"。

除了大量融资之外,Webvan创始人的每一个举动似乎都是正确的。在经验丰富的创业资本投资家支持下,公司快速建立起面积巨大的自动化仓储中心,购买了大量货运卡车,推出了简单易用的网站页面。此外,Webvan从咨询行业聘请了管理经验丰富的首席执行官。最重要的是,大多数早期客户确实很喜欢这种服务。可是,就在首次公开募股(IPO)仅仅两年之后,Webvan便宣布破产了。这到底是什么原因呢?

……就在首次公开募股(IPO)两年之后,Webvan公司便宣布破产。

显然,这绝不是执行上的失败。Webvan做到了董事会和投资者要求的每一项工作。特别值得一提的是,公司非常热衷于遵循大多数创新企业广泛应用的传统的新产品导入模式,坚信当时非常流行的管理思路,如"先发制人优势"和"跑马圈地经营"。究其原因,Webvan未能清晰回答"客户群体是哪些"这个问题才是导致失败的关键,正是这一点让久经验证的产品导入模式失灵,让投资数亿美元的企业坠入深渊。

传统的新产品导入模式

在20世纪,每一个针对市场开发新产品的企业都会使用某种形式的产品管理模式(见图1-1)。 这种以产品为中心的开发模式出现于20世纪初,它所描述的开发流程见证了整个制造业的发展史。20世纪50年代,消费者包装品行业采用了这一开发流程,20世纪末这一流程又进一步扩展到了技术商业领域。自此,产品开发流程开始成为初创企业文化不可分割的一部分。

乍一看,图1-1中描述的新产品导入模式似乎很有帮助,对企业有利无害。它详细说明了怎样把新产品一步步交付到客户手中。首先,新产品从开发阶段进入客户测试阶段(内部/外部公开测试);其次,产品工程师根据测试得到的反馈修改技术问题;最后,进入产品发布和首次客户交付阶段。

但是企业在应用这一模式时往往忽略了一个重要前提,即新产品导入模式适用于那些已明确客户群体、产品特征、市场范围和竞争对手的成熟企业。

相比之下,没有几家初创企业符合这些前提,甚至没有几家初创企业清楚自己的客户是谁。尽管如此,许多初创企业仍坚持利用新产品导入模式管理产品开发流程,甚至以它为路线图去寻找客户,设定企业的销售、产品发布时机和营收计划。投资者也不例外,他们已经习惯于利用新产品导入模式调整和规划投资活动。于是乎,初创企业的相关各方都在利用一份不合时宜的路线图作为行动指南,直到公司破产仍茫然不知为何。

那么,传统的产品导入模式究竟错在哪里?它是如何让投资数亿美元的Webvan公司败走麦城的呢?

概念萌芽阶段

在概念萌芽阶段,企业创始人往往会抓住灵光一现的奇思妙想,有时甚至会把它们写在一张餐巾纸上,然后将其转变成一组核心理念,以此作为实施商业计划的大纲。

接下来,他们要明确围绕产品出现的几个问题。例如,我的产品或服务理念是什么?产品特征和价值是什么?该产品能否开发?是否需要进一步技术研究?客户群体有哪些?怎样才能发现这些群体?统计市场研究和客户评论能够推动问题评估和商业规划。

这个阶段还可以奠定有关产品交付的一些基本假设条件,其中包括对竞争差异、销售渠道和成本问题的讨论。绘制初次定位表可以更好地向风投资本家或企业高层介绍公司情况及其带来的利益。此时的商业规划应说明市场规模、竞争优势和财务分析,同时在附录中提供详细的收支预测表。充满创意的写作、高昂的激情和不辞辛苦的付出,当这些因素和概念萌芽阶段结合在一起时,才有希望说服投资者投资创建企业或新的部门。

瀑布式开发一旦启动就永无回头之路……

Webvan很好地做到了上述工作。这家公司于1996年12月成立,不但制订了诱人的商业计划,而且创始人拥有深厚的管理背景。1997年,Webvan从硅谷知名风险投资家手中筹集到了1 000万美元启动资金,在随后不到两年的时间里,公司在IPO前共获得了3.93亿美元的私募投资。

产品开发

第二个阶段是产品开发阶段,这时大家不再空谈,开始投入工作。随着公司各职能部门的建立,相关的开发活动被分配到各个团队实施。营销部门负责确定商业计划中描述的市场规模,开始定位产品最初的客户。在组织机构分明的初创企业(即热衷于流程开发的企业)中,营销部门甚至会针对目标市场进行一两次焦点小组测试,和产品管理团队一起制定市场需求文档,以便工程部门确定产品的最终特征和功能。营销部门开始设计销售演示内容,编写销售材料(包括网站、演示词和数据表),聘请公关公司。在产品开发阶段或内部测试阶段,企业通常会聘请一位销售副总监。

与此同时,工程部门正忙着明确特征和开发产品。产品开发通常会扩展为"瀑布式"(也称螺旋式或增量式)的几个相互关联的步骤,每一个步骤都强调最小化已定义产品特征组的开发风险(见图1-2)。这一流程源自创始人的愿景,随后被扩展为市场需求文档(以及产品需求文档),然后进一步扩展为详细的工程技术规范。有了这些任务,工程部门便开始了夜以继日的加班。实际上,瀑布式开发流程一旦启动就永无回头之路,产品即使出了问题也不可能再进行修改。通常情况下,这一流程会持续不断地进行18~24个月甚至更久,中间即使出现任何有利于企业的变化或新创意,该流程也不会中断。

以Webvan公司为例,其工程部门主要有两个工作方向,一是修建自动化仓库,二是设计公司网站。Webvan公司的自动化仓库可以说是一项技术奇迹,建有大型平行和环形传送带以便把货架上的食品输送到员工手中进行包装。此外,公司还设计了自己的库存、仓储和路线管理系统软件,对整个客户订单和交付流程进行统一管理。这款软件可以和Webvan网站实时沟通,向配货中心发送订单完成指令。一旦产品排上交付单,系统会自动生成路线规划图,通过最高效的途径把产品运送到客户家中。

同时,公司的商业规划还推出了旨在强化Webvan品牌的营销和促销计划,如鼓励第一目标市场客户试用服务、塑造客户高忠诚度,以及最大限度实现客户的重复使用和重复购买行为。公司的计划是通过公关、广告和促销活动树立Webvan的品牌形象(包括在旧金山AT&T棒球场每个座位的饮料杯固定架上粘贴公司标志)并建立客户忠诚度。当然,所有这些活动花费的资金都是整个商业计划中的一部分。

内部/外部测试

第三个阶段是内部测试和外部测试阶段。工程部门继续按照传统的瀑布式模型开发产品,以首次客户交付日期为目标安排开发进度。进入外部测试阶段,和少数外部用户一起测试产品,确保产品满足既定的设计目标。营销部门负责开发完整的营销沟通方案,建立企业网站,为销售人员提供各种支持材料,展开公关和演示活动。公关机构负责调整定位,联系知名媒体和博客,营销机构负责展开品牌塑造活动。

销售部门和第一批外部客户(他们可能自愿付费享受新产品测试)签约测试,开始建立选定的销售渠道,扩充总部之外的销售机构并为之配备员工。销售副总监负责实现商业计划中规定的营收方案,投资者和董事会成员开始按照首次客户交付的订单数量衡量销售进度,首席执行官负责推广产品或联系总公司以寻找新的投资。

Webvan公司于1999年5月开始对其杂货零售服务进行外部测试,参与测试的客户大约有1 100人。与此同时,营销部门开始为公司造势,通过闪电公关活动迅速发表了数百篇自我吹捧的文章。此举吸引了大量私人投资者,为公司募集了数亿美元资金。

产品发布和首次客户交付

产品投入运营后(至少在某种程度上如此),企业开始进入"烧钱模式"。产品和企业启动经营,公司举行大型新闻发布会,营销部门推出一系列活动创建最终用户需求。在销售部门的参与下,企业会聘请一家全国性销售机构,为销售渠道设定配额和销售目标。董事会根据销售执行情况和商业计划的对比衡量企业表现,毫不考虑这些计划是早在一年之前企业寻求初始投资时制订的,早已不合时宜。

建立销售渠道和支持营销活动需要耗费大量现金。如果企业不具备早期资产变现能力,势必要筹集更多的资金支持运营。首席执行官会检查产品发布活动以及销售和营销团队的发展规模,再次向投资者募集资金(在互联网泡沫经济期间,投资者在产品发布时利用IPO吸引投资,此时尚无迹象表明企业经营会取得成功)。毫无疑问,这种经营模式对很多企业来说都不陌生,实际上有无数的初创企业都是利用以产品或流程为中心的开发模式为基础,把自己的第一款产品推向市场的。

Webvan公司于1999年6月推出了第一个地区级网店(仅在外部测试1个月之后),然后在60天之后申请IPO。在IPO当日,公司募集到4亿美元投资,市值达到85亿美元,甚至超过了美国三大杂货零售连锁品牌的市值总和,但谁也没想到的是这份辉煌竟会如此短命。

新产品导入模式的9大错误

对于Webvan这样的新产品来说,商业计划无法作为其开发路线图的原因在于,它的产品和客户都是未知因素。对大多数初创企业而言,下列9项假设是最为致命的。

1.认为"我很清楚客户需要什么"

第一个错误是,企业创始人坚信自己清楚客户群体有哪些、清楚他们需要什么以及如何向他们销售。实际上,当一家企业刚成立时,冷静的旁观者都会发现它并没有客户。除非创始人是某一领域的专家,否则只能对客户群体、客户问题和商业模式等问题做出初步假设。成立伊始,可以说初创企业只是一个建立在假设基础上、以创始人个人信念为支撑的项目。但是,传统的产品导入法却让创始人把这些商业模式假设当作事实,以此为基础去设计产品,花钱搞什么"首次客户交付",尽管他们实际上根本没有接触过任何客户。

成立伊始,初创企业只是一个以个人信念为支撑的项目……

要想实现企业成功,创始人必须把假设或猜想尽快变成事实,具体做法是走出办公室询问客户这些假设是否正确,然后迅速改变其中错误的内容。

 2.认为"我知道该开发哪些产品特征"

第二个错误假设是在第一个错误的基础上形成的。自认为清楚有哪些客户群体的企业创始人,会假定自己了解客户需要的产品特征。他们会利用传统的产品开发模式在办公室里指定、设计并打造出具有全面特征的产品,但是,这种做法真的适合初创企业吗?答案是否定的,因为它只适合那些拥有已知客户群体的成熟企业应用。

……未做调查,你并不清楚产品特征能否吸引客户。

瀑布开发法(见图1?2)通常会连续不断地持续一到两年之久。在产品发布之前,企业可通过新编写的代码或新安装的硬件衡量整个开发流程。但是,由于缺少和客户之间的直接连续沟通,企业并不清楚这些产品特征对客户是否有吸引力。显然,当产品已经成型并交付到客户手中之后,此时再改正不可避免的问题,不但成本高昂而且费时费力,甚至有可能给企业带来灭顶之灾。这种开发方式往往会让产品在发布之日就成了明日黄花。更糟糕的是,它还会导致严重的工程技术浪费,当客户表示对新产品特性不感兴趣时,数百小时的工作便付之东流,上万行代码转眼之间变成垃圾。颇具讽刺意味的是,让初创企业陷入这种困境的恰恰是这些曾被广泛使用的新产品开发方式。

3.关注发布日期

传统的产品导入模式强调按照雷打不动的产品发布日期安排工程、销售和营销活动。营销部门根据产品发布时间选择营销活动(行业展会、新闻发布会、博客等),管理人员根据发布日期和产品开发日历逆向安排工作计划。无论管理层或投资者,都高度强调发布日期的重要性,并对造成延误的"错误行为"严惩不贷。然而,尽管传统的工程计划安排了包括内部测试、外部测试和产品发布的整个循环过程,但实际上很少有时间去改善产品。可以说,他们的目的是努力一次性推出问题最少的初始产品。

产品发布日期和首次客户交付日期只不过是产品开发团队自认为产品首发阶段"结束"的日期,并不意味着企业已经充分了解客户以及如何向客户营销或销售。但是几乎在每一家初创企业中,无论是否准备充分,各部门的时间安排全部都以"首次客户交付"为准绳。更糟糕的是,企业投资者也是以这个时间为基础管理财务活动的。

对此,投资者的反应几乎完全一致:"企业当然应该这么做,按时向市场推出产品是销售和营销部门的任务,否则企业怎么赚钱?"这条建议可谓大错特错,过度关注产品发布日期会导致"开火—准备—瞄准"式的逆向战略,它忽视了整个客户探索流程,是一项严重而致命的错误。很明显,每一家初创企业或公司都希望把产品推向市场并展开销售,但如果不了解销售对象以及对方的购买原因就盲目行动,结果肯定"凶多吉少"。这种强制性的开发流程忽略了迭代循环的作用,后者的意义在于它能提出这样的建议:"如果我们的假设是错误的,或许可以尝试开发不同的新产品。"换言之,以发布日期为准绳的开发模式切断了"开发—测试—学习"流程,假定良好的工程技术实施足以吸引客户出现。

然而事实一次次证明,初创企业总是在产品发布之后才发现没有多少客户访问网站、参与游戏、推荐好友或形成消费。它们发现早期客户并不会形成主流市场,发现自己的产品无法解决高价值问题,发现销售成本高得难以承受。这一切还不是最糟糕的,它们发现自己还背上了另一个沉重包袱——高薪请来但却只会烧钱的销售和营销机构。现在,它们只能想办法自己解决问题了。

以Webvan公司为例。互联网狂热或许强化了这家公司对产品发布的推动,但实际上这种管理思路对大部分初创企业来说都是非常典型和普遍的。在首次客户交付阶段,Webvan拥有约400名员工,其后半年内又招聘了500多人。1999年5月,公司推出了第一个耗资4 000万美元修建的配货中心,该中心完全是根据对客户群体的盲目预测修建的。与此同时,公司还计划修建另外15个同等规模的配货中心。为什么会如此疯狂?原因是Webvan是在忠实地按照商业计划行动,丝毫没有考虑到客户是否认同。

 4.强调执行而非"假设—测试—学习—迭代"流程

初创企业文化经常强调"完成目标,越快越好"的管理思路,因此,其工程、销售和营销部门主管很自然地认为,企业聘用他们是因为他们知道如何管理,而不是因为他们具备学习能力。他们认为自己以往的经验和新企业相关,认为要做的工作就是运用自己的知识管理执行活动——毕竟,这些经验已经取得过很多次成功。

诚然,成熟的企业可以在客户群体、客户问题、产品特征等因素已知的情况下执行商业模式,但初创企业与此不同,它们必须采用"探索"模式,通过测试验证每一个初始假设。每一次测试都是一次学习机会,它们能帮助企业修正假设条件,然后再次测试,以寻找可重复、可升级和可盈利的商业模式。

盲目执行而不问其故,无异于对企业的犯罪。

在实践中,初创企业都是从一组初始假设(猜想)开始的,其中大部分假设最后经过证明都是错误的。显然,如果强调在未经验证的初始假设的基础上执行方案、交付产品或服务,这样做无异于自取灭亡。

与此相反,传统的产品导入模式认为,初创企业的成立是一个按部就班、承前启后的以执行为导向的过程。在这个过程中,每一步都按逻辑顺序展开,可以通过计划评审技术图(PERT,一种映射项目完成步骤和所需时间的项目管理技术)进行跟踪,每个步骤的完成都分配有里程碑和相关的资源。但是,凡是向潜在客户推荐过新产品的人都知道,和客户互动的过程充满了不确定因素,往往喜忧参半、胜负难分。因此,是否具备从错误中学习经验的能力决定着初创企业的成功和失败。

和所有的初创企业注重执行连续性产品导入方案一样,Webvan聘请了开发、营销和产品管理副总监,公司的一切活动都围绕着既定的销售和营销战略展开执行,而不是把重点放在听取客户意见和探索客户需求上。首次客户交付仅仅60天之后,这3位副总监就招聘了50多位员工。

是否具备从错误中学习经验的能力决定着初创企业能否取得成功。

5.传统商业计划认为"不跟踪,不犯错"

传统产品开发模式的一大优势在于,它为董事会和创始人提供了明确的、带有里程碑信息的管理途径,让人认为这些目标一定可以达到。大多数工程技术人员对内部测试、外部测试和首次客户交付等概念并不陌生。如果开发出来的产品达不到效果,每个人都会停下来解决问题。与此形成鲜明对比的是,在首次客户交付之前,销售和营销活动往往是即兴和模糊的,很少具备可衡量的具体目标,缺乏停下来解决问题的方式(甚至都不清楚是否存在问题以及如何停止)。

财务流程可通过利润表、资产负债表和现金流等衡量指标进行跟踪,哪怕企业还没有可供衡量的营业收入。但在实际应用中,这些指标对初创企业来说统统没有意义。董事会成员只会采用大型企业使用的传统衡量指标,丝毫没有考虑到它们(大型企业)拥有既定客户群体和商业模式的事实。对初创企业来说,这些衡量指标全都无法跟踪它们唯一需要关注的目标——探索可重复和可升级的商业模式。正相反,传统的衡量指标甚至会阻碍它们的发展。

初创企业的董事会和管理团队应当关注的不是"还有多少天进行外部测试"或"我们的销售渠道中有哪些产品",而是一大串测试和实验的结果,以此验证其商业模式中的各个模块。

如果初创企业董事会关注的不是这些问题,那它无异于在浪费时间做无用功。无论在什么情况下,企业董事和创始人都必须关注唯一重要的财务衡量指标——烧钱率以及银行账户上的钱还能坚持几个月。

如果初创企业董事会关注的不是这些问题,那它无异于浪费时间……

在Webvan公司的开发路线图上,并没有标记"暂停开发,评估发布效果"的里程碑事件。否则,公司有可能会注意到2 000份实际日订单和商业计划中预测的8 000日订单之间的巨大差异。在缺乏有效客户反馈的情况下,Webvan公司在产品交付仅1个月后便和柏克德工程建筑公司(Bechtel)签订了1亿美元的协议,计划在未来3年内新建26个大型配货中心。

 6.混淆传统职务和初创企业的任务目标

在大多数初创企业中,管理者的职务都是从成熟企业照搬过来的。可是,他们没有意识到后者是执行已知商业模式的组织机构,其职务内涵和自己相去甚远。例如,在一家成熟企业中,销售部门指的是这样一支团队,他们以标准的演示材料、价格、条款和条件重复性地向已知客户群体销售已知产品。反观初创企业,它们基本上完全不具备这些已知因素。实际上,它们根本还没找到这些因素。

由于目标客户、产品规格和产品演示内容每天都会改变,早期阶段的初创企业管理者必须具备完全不同于以销售既定产品和延伸产品为目标的成熟企业管理者的技能。客户探索需要要求初创企业管理者具备以下特征:他们应当是一群高度适应变化和混乱局面,善于从失败中学习经验,易于在充满风险、缺乏路线图的不稳定环境中开展工作的人。简而言之,初创企业欢迎的是那些具有企业家精神的少数派,他们勇于学习和探索,充满好奇心、求知欲和创造力。他们渴望寻求可重复和可升级的商业模式,高度机敏可应对日常变化,能够摆脱既定模式对经营管理的限制。他们随时可以扮演多种角色,能够坦然接受失败,将其视为学习和调整机会。

Webvan公司的首席执行官和副总监全都具备大型成熟公司管理背景,拥有丰富的管理经验。在面对初创企业的混乱状况时,他们感到的是吃惊和不安,试图通过快速扩大企业规模的方式来解决问题。

……以产品发布或营收计划为目标衡量管理流程可谓谬之千里。

7.销售和营销部门按照商业计划执行活动

聘请副总监和主管参与开发,他们虽然有合适的背景但缺乏必要的能力,这样做只会给企业带来更大的麻烦,因为这些手握权力的销售和营销主管是来执行制定好的商业计划的。这一过程具体如下:

根据商业计划和传统的产品导入模式,董事会和创始人约定好产品发布日期、烧钱率、营收方案和一系列里程碑事件。销售副总监开始招聘核心销售团队,设计推销辞,指定并尝试获取早期"灯塔客户"(可吸引更多客户的关键客户)。销售团队利用商业计划中指定的收入目标跟踪活动进度以便了解客户。同时,营销副总监忙于设计网站、标识、演示材料、数据表和相关资料,聘请公关公司为企业宣传造势。尽管这些只是具体手段,但却被企业当成了营销目标。这样做的问题在于,营销部门往往只能等到首次客户交付之后才知道其市场定位、信息传播、定价方案和需求创造活动是否有效。

企业主管和董事会成员已经习惯于商业计划中设计好的可衡量进度指标,注重这些执行活动是因为这是他们唯一知道的行动方式(也是他们认为企业聘用自己的原因)。当然,对于拥有已知客户和已知市场的成熟企业来说,注重执行是非常合理的。甚至于对某些客户和市场因素已知的初创企业来说,这样做也十分有效。但是对绝大部分初创企业而言,以产品发布或营收计划为目标衡量管理流程可谓谬之千里,因为这样做根本没有真实的客户反馈做基础。与此相反,正确的做法应当是努力了解客户群体及其问题,用调查得出的事实取代先前所做的假设。

Webvan公司踏上的便是这条商业计划驱动型"营销死亡之路"。在投入运营的最初6个月中,公司成功获取了47 000位新客户,但在其2 000份日订单中有71%都是重复订单。这意味着Webvan必须快速挖掘更多新客户,同时努力降低过高的客户流失率。雪上加霜的是,Webvan根据未经验证的营销预测错误地加大了投资力度,结果发现这些预测盲目乐观,完全不符合实际。

 8.认为成功会导致仓促扩张

商业计划、营收预测和产品导入模式认为,初创企业成长的每一步都必须完美无缺,只有这样才能水到渠成地过渡到下一个环节。也就是说,整个模式很少为犯错、学习、迭代和客户反馈留出余地。在这些活动中,我们看不到"了解客户之后再招聘"或"停下脚步倾听客户反馈"这样的提示。即使经验最丰富的管理者也要面对按照商业计划完成招聘的压力,完全不顾企业的发展过程,这样必然会导致下一个麻烦——仓促扩张。

对大型公司来说,这些错误只会让它们多花几倍的投资而已。

招聘和支出活动只能在销售和营销活动成为可预测、可重复和可升级的流程之后再加速,而不是根据商业计划中安排好的日期(或是在发现"灯塔客户"或完成几笔销售时)展开。

对大型公司来说,这些错误只不过让它们多花上几倍的投资,并不会伤筋动骨。像微软、谷歌等企业巨头曾推出过很多产品,如谷歌的Orkut、Wave、Deskbar、Dodgeball和Talk and Finance,微软的Kin、Vista、Zune、Bob、WebTV、MSNTV和PocketPC,都是严格按照产品开发计划和产品成功假设开发的。但不幸的是,这些产品开发出来之后不久就因为缺乏客户响应导致产品及其管理迅速走向失败。

在Webvan公司,受当时风投资本普遍存在的"快速做大"思想的影响,整个企业文化中都弥漫着仓促扩张的气氛。例如,公司耗资1 800万美元开发专利软件,投资4 000万美元修建第一座自动化仓储中心,完成这一切时公司还没有向任何客户交付过任何产品。仓促扩张会为企业带来非常可怕的后果,Webvan公司未来几十年都会成为商学院分析的典型失败案例。随着客户需求严重滞后于公司的商业计划,Webvan才逐渐意识到已经花掉太多的钱过度构建和过度设计。显然,当Webvan一心一意按照商业计划执行方案时,丝毫没有发现这些方案只是海市蜃楼,完全没有以客户反馈作为依据。

……任何商业计划都通不过初次客户接触的检验。

9.危机管理导致企业走向灭亡

在Webvan公司,各种错误行为的影响开始在首次客户交付阶段逐渐呈现。具体过程如下:

销售部门无力完成任务,公司董事会对此感到十分忧虑。销售副总监参加董事会议时仍十分乐观,列出了一堆看似合理的解释,但董事会并不相信。于是,副总监回到销售部门给下属打气,鼓励他们更加努力地工作。销售部门通知工程部门开发客户定制产品,因为这是唯一能让他们达成销售的手段。董事会议上,气氛变得越来越紧张,没过多久销售副总监被集体决议解聘。

新的销售副总监走马上任,很快便得出如下结论:公司既不了解客户,也不了解如何向客户销售。她认为公司的定位和营销战略是错误的,产品缺少关键特征。由于新的销售副总监是来解决销售问题的,营销部门现在必须配合这位和前任大唱反调的主管(毕竟前任销售副总监已经被炒鱿鱼了)。于是,新的销售副总监开始制订新的销售计划,一切都被推翻重来。

有时在这种情况下,其实企业只需一两次迭代过程即可发现正确的销售路线图,确定成功吸引客户的定位。在经济困难时期,当投资资金有限时,企业的下一轮融资可能永远也无法实现。

但Webvan公司的问题并不是销售战略或企业定位有误,问题在于任何商业计划都通不过初次客户接触的检验。Webvan公司商业计划中的各种假设只是一系列未经测试的猜想,当真实效果显现时,他们才意识到营收计划中的假设是错误的。由于过于强调执行商业计划,Webvan只能靠解雇主管的方式实现战略调整和商业模式转换。创业者手册

失败是寻找商业模式过程中不可缺少的组成部分。

Webvan公司于1999年上市,此后每个季度都产生大量赤字。但是,Webvan并不承认其商业计划有误,也不肯缩减扩张规模,而是继续按照原定战略疯狂支出,最终导致6.12亿美元的经营赤字。实现IPO之后仅仅7个月,Webvan便宣告破产倒闭。

颇具讽刺意味的是,在Webvan案例发生的同时,另外两家采用客户开发理念、当时还名不见经传的初创企业却抓住了机会。这两家企业即美国Peapod公司和英国乐购公司(Tesco),如今它们都实现了成功,企业规模不断扩大,具备出色的盈利能力。这两家公司创始时的规模都很小,没有设定好明确的假设条件和商业计划,而是在开发商业模式和财务模式过程中逐渐了解客户需求。乐购以零售店作为启动平台和"仓库",如今每周可交付超过85 000份客户订单,实现5.59亿美元销售收入;Peapod零售公司已向33万客户交付超过1 000万份产品订单。无论是否明确宣布,这两家企业都意识到了客户开发测试迭代流程的重要意义。

以上内容选自机械工业出版社出版的《创业者手册》教你如何构建伟大的企业 ? ? 作者史蒂夫·布兰克(Steve Blank)鲍勃·多夫(Bob Dorf) 新华都商学院译

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