王长田的盛世危言:我不是什么“娱乐之王”!
王静静 王静静

王长田的盛世危言:我不是什么“娱乐之王”!

光线传媒创始人王长田在电影行业屡创票房奇迹,但他说电影是个短板游戏,他没法保证每个项目都没有短板。被称为“娱乐之王”的他,还痛陈这个行业存在的诸多误区。

来源:i黑马 作者:张兆慧

【导读】光线传媒创始人王长田在电影行业屡创票房奇迹,但他说电影是个短板游戏,他没法保证每个项目都没有短板。被称为“娱乐之王”的他,还痛陈这个行业存在的诸多误区。

接连打造《泰囧》、《致青春》票房记录后,王长田的光线传媒又接下《中国合伙人》的发行。你或许难以想象,这个站在声望巅峰的娱乐大佬在享受成功的同时,恐慌和不安丝毫不比以往少。

他办公室的墙上有块大大的白板,上半部分被他的书法作品遮盖。从三四年前开始,这块白板上就挤满可能合作导演的名单。前些天,白板右下角多了两位潜在新导演的名字:邓超、俞白眉。这是王长田近几年一直在干的事情——寻找新导演,拉他们下水。

王长田恐怕没有想到,杀进电影产业六年半之后,公司市值便超越华谊,自己被称作“娱乐之王”。如今他大半时间投在电影事业,他觉得如果不亲自去管去看,他会失去判断力——这内心得有多不安稳?

没办法,这就是王长田。他的办公室茶几上有个计算器,他抓过来,一边摁一边当着记者的面报数字,按照每年20%或30%的增长率,中国电影产业和光线传媒未来五年会走到哪里。你能想象华谊的王中军这么干么?

5月16日上午,在《致青春》和《中国合伙人》接档的间隙,王长田与i黑马聊起他的焦虑:“最近对我们期待有点高,高得压力有点大。”此种情状,好似一个站在巅峰的人,却总是忍不住看向脚底,想像自己一步迈错被打入深渊的情境。

这个多年来都没有周末,将工作和生活混搭,生活节奏和做事方式全然不像身在名利场的男人说,他这些“盛世危言”,既是在提醒自己,也是在提醒投资者和公众:对待一部影片的成败是非,诸位都当冷静。

光线传媒创始人王长田

做电影如同赌博

电影大的行业是没有问题的,我估计30%的增长,或者至少超过20%的增长,还会持续好几年。国内除了互联网相关的新兴行业,其他行业很少有这样的快速增长。

在这种高增长当中,行业领先公司应该能够达到或者超过行业平均增长速度。光线去年16个亿,五年之后可以到60亿。我估计接下来电影分账应该会提高,我们大概会有24个亿票房收入,还不算版权收入,版权收入现在也在提高。这一块差不多会有30亿收入。这是一个大势。

去年我们和华谊占了国产片45%的票房,今年我们两家应该超过或者达到50%。老实说,行业的局面并没有真正确定。我们是一个连续多年都在增长曲线上的公司,中影、华谊、博纳这几个主要的公司都存在很大波动。行业处在波动之中,一方面说明已经做出来的企业是有问题的,也说明未来还有很大机会。

国产片去年年底之后一下子就起来了,起来之后有些人形成错觉,说国产片春天来了,可以打败好莱坞了。整个行业准备是不充分的。我们做了一点点事情,就出来了。我不认为我们做得已经到了那样一个程度。

导演希望每部片子都好,投资者希望每部片子都赚钱,制作方希望每部片子都特别到位,发行方希望每部片都发得很好,编剧希望写最好的剧本,所有人都追求绝对成功率。所有人都觉得自己能赢,实际上不可能的。电影跟赌博有很大的类似之处,有很多的不确定性。现在要冷静一下,社会也好,行业也好,还是要冷静对待。我们内部要反思,投资者也要客观看待。

电影产业的N种误区

从行业来讲,存在非常多的认识误区,有的来自行业外部,有些来自行业外部。

不愿跟别人合作。电影行业分工非常细致。电视剧公司几乎可以自己把所有事情做了,我做不了到社会上也很容易找到人做。电影是不同的,制作公司就是制作公司,发行公司就是发行公司,而且有专门的投资者出现,风险比较高。《中国合伙人》、《致青春》都是一堆人投资。

整个世界电影工业的发行公司都是独立存在,美国有六七个大的发行公司,百分之八十市场份额控制在这六七家手里。你可以有上千家制作公司,发行公司就那么几个,他们控制最后出口。发行是非常大的营销系统,需要对影片的判断,营销发行结账,需要网络、宣传推广等等,不是每家电影公司都能做。国内很多小电影公司一上来就试图变成小而全,将来大而全的公司,不是非常愿意跟别人合作。你一年就一两部片子,传统电影公司十个八个人发行就够了,现在新兴的发行公司一两百人的发行队伍,你怎么养?

然后是宣传团队的问题,几乎每家公司都在养宣传人员。有些公司说发行这个我们一下建立不起来,宣传团队必须是我自己的。宣传依附于发行,所有的策略都是为了提高你的票房,应该是从发行开始往前看,从发行角度看观众关注什么。

第三个问题是每家电影公司都想做院线,都想做商店。美国六大电影公司没有一家是有院线的,当然这跟美国法律有关,历史上曾经有过,后来法律禁止电影公司投院线,也禁止电影公司签艺人。他们是为了反垄断。我想美国即便没这种规矩,他们也不一定愿意做这件事,因为这是两个生意。院线是物业的生意,就是商店,卖各种各样的东西,不是专卖店。你要是专卖店成本很高,回不来钱的。谁家能供应这么高的产量?一年一百部片子。我的产品不好卖我非要在那卖,肯定不行。人家做专卖店就是多少年我就卖这一个品牌产品,电影是不可以的。

电影行业出现过这种情况,两家公司都有自己的影院,一家影院系统很大,一家不是很大,同时都是制作公司,两家同时上片子了,其中一家就把另一家基本不排,另一家发现这种情况下令说我也不排你的,就打起来了。

另一个误区是所有电影公司都要养自己的艺人。前些年我们形成一种印象,说谁家有哪个大牌艺人,就说这家公司是大公司,牛公司。如果你的艺人很抢手,大家都抢,你优先保证自己影片的演出,同时成本适当降低。但是问题也会出现,一旦不适合,他(她)一定要演,怎么办?

还有一个误区,一些新的从业者上来就把整个行业视成竞争对手,就假设某几个行业前面的公司是竞争对手,自己都没成长起来,就把目标定好了,不合作。精神是好的,在某些行业也是可以的,你说你是武林高手,你挑战竞争对手,做好牺牲准备,打不过就被打残了打死了,打过了就扬名天下。电影是长期经营的事情,把自己弄死了将来没有机会的。

还有一个问题:不规范,不平等合约。这些最早是从香港带来的,那时候香港电影市场还不错。我们跟香港联合制作,60%甚至70%是他们出钱在他们的市场或者海外消化,内地消化30%或者40%。然后逐渐内地变成大头。合作过程中大家发现香港商业体系更成熟,内地更容易吃亏,我们也吃过很多亏。这两年随着内地市场成长,逐渐变强势,很多做法又用来欺负内地小公司,制作成本宣发成本的虚报比较普遍,票房不透明,结算不及时,各种手段克扣小公司。这也是很多公司决定自己做的原因,大家诚信都有很多问题。这是原来竞争不充分造成的。

光线的七个武器

我们做了六年半电影,前面几年积累教训,吃了很多亏价。最多时候一年我亏损一千万,大概两年多以前全面调整做事的方式,两年就见效了。

上来就是抓新导演,现在见效最明显。现在影院上线的华语影片大概二三百部,按照200部算,一个导演一年拍一部片子,需要多少个导演?200个。我黑板上列了差不多能够拍片子的人,几年前就列在上面的,大概也就100个左右,其中很多我不会跟他们合作,他们创作态度不够认真,标准低,电影观念也老化,对内地文化不熟悉。这些人刨掉以后,剩下的人寥寥无几。如果再撇开类型上不是特别合适市场需要的,实际上更加欠缺了——现在可能现实题材更受欢迎,现实题材的导演肯定以内地导演为主。以往有很多断代,内地老一些的导演也在创作,但他们很难支撑华语电影工业发展的未来。我估计我们现在的缺口是150个以上。你没有办法,只有挖掘新导演。

新导演来源有几种。最明显的是演员。周星驰、姜文、徐峥、赵薇、邓超、黄渤、吴秀波、陈思成、张静初等等,已经有作品,或者即将有作品,这些人创造了中国华语电影票房最高的记录;第二类是从其他领域做导演转型过来的电视剧导演,话剧导演,广告导演;第三种是学电影的,做过一些小片子。有很多人觉得自己能导,给我们寄来剧本,但我们接触下来,大部分,或者绝大部分都不行。这意味着你不能等人家找你,你得主动出击找他们去。有些以前没导过,比如邓超,我们就觉得他能导电影,他之前也有想法,但需要题材和机会。我现在很大一个工作量是说服那些有导演潜力的人来导演自己的第一部题材。

另一个是坚持商业类型化。应景的跟风的东西都不做,我们也不做艺术片,将来有一天可能去尝试去反哺,只是目前阶段不适合。我们现在做商业类型片,整个世界电影发展轨迹也是商业类型片的轨迹。大片是复合类型,《泰囧》是商业类型片的代表,《致青春》当时很多人判断说是艺术片,我们一看,这怎么能说是艺术片?是青春类型片,故事架构都是商业片故事架构。赵薇非常同意我们的判断,说她就是拍商业片。

第三是全面提高标准。按照原来香港那些电影操作,肯定要完蛋。我看过原来一些香港导演拍片子,讲究效率讲究快,但是很糙。市场饥渴的时候是可以的,现在不行了。换以前,这些导演找到我,我恨不得马上做,现在即使你是大导演,项目不成熟先搁置再说,哪怕付出一定前期成本,对不起,现在不要做。

第四是在中国探讨系列电影可能性。我认为系列电影是未来电影的主力品种。我们看美国电影里系列电影占到前十电影的大部分,那些“侠”,哈利波特,加勒比海盗,动画片,都是系列片。好处显而易见:降低成本,推广延续,成本降低,观众心理安全感。某种意义上讲会扼杀创新,但创新是先有基础,满足基本需要,然后创新。商业类型片,系列电影,会是我们的主菜。我们是国内第一个规划系列片的。

第五个就是关于营销的价值。我们做得比别人有威力的,是新型营销系统的建立。我们在全国建立了地面发行网,这个网络有接近五年的时间。光线在两方面应该是有标签的,一个是新导演,一个是发行。我们最早以发行起家,可以发行,可以投资制作,同时也会发行别人的影片。发行是电影行业的出口,基础是影片本身,但是影片往哪个方向走,需要哪种种品质,发行公司有参与权。品牌做起来后,大量公司大量资源来找我们,或者我们去找看好的项目。90%的情况下,我们可以拿下发行权。

然后是我们的联盟策略,在国内做得最早。市场上的电视剧公司,甚至新起来的电影公司想做电影,需要合作伙伴。我们跟他们建立联盟,他们的电影我们投资发行,早期参与,我们的电视剧以他们为主制作,一个版权同时运作电影和电视剧,建立业内联盟关系。联盟的规模也在扩张,甚至会到中影的那种规模,有些是纯合作,有些是参股。联盟内部也会调整项目,调整演员。通过这种途径,光线一定是在市场上控制项目最多的。一旦有足够数量,我们就可以在这里面优中选优,要求每个都提高水准,一定会诞生出好的作品。

我们的营销系统一定会被模仿,但是有一些优势他们不容易超越。第一我们相对成熟,如果挖人也有我们的吸引力;第二我们是传媒公司,是一种比较严密的管理,一般公司不太具备。第三我们的媒体资源别人没有,不管地面频道、卫星电视、数字付费频道、户外媒体以及和互联网的合作,我们做了十几年。

电视剧是长板游戏,有一个东西特别突出就行了,剧本特别好,导演演员都不重要。电影是短板游戏,有一个环节特别差,观众马上说你是烂片,死得特别惨。

我们不能保证每个项目都没有短板,一旦有短板就出问题了,而构成短板的因素很多,比如剧本不成熟,导演状态不对,演员选错,或者搭配错,都可能出问题。营销层面,最大问题是营销卖点选错,大部分电影营销问题都出在这里,有很强主观因素。也许判断正确,卖点提炼出来了,到最后的苦力活,执行出了问题。

毕竟每家公司有自己的优势,同质化营销体系大家都会做,联盟策略也会去做,开发新导演也会做。总体说是殊途同归,不管你从哪里开始。

大家都是类似的公司,电影又是一个项目化色彩比较重的行业,你是不是能保持数一数二很难讲。从一个阶段来看你是好的,但不代表你每一年每个片子都会好。千万别形成一种对单个作品的过高期望。一旦哪个作品出了问题,就把这个公司一棍子打死。哪个作品好的时候又一下抬得特别高。这都不是真正的商业操作的实际状况。

《中国合伙人》发行故事:我们只是比别人多做了一点

《泰囧》、《致青春》我们有投资加发行,《中国合伙人》我们没有投资,制作方找我们,我们进去到现在不到一个月时间。

他们档期最早是安排四月,跟《致青春》档期冲突,我们没接。他们后来告诉我们档期可以调开,我们说可以考虑。在我们小影院看了后,我马上说特别震惊,我不认为有任何一个其他导演,不管是内地导演还是香港导演,这样一个题材能拍出这样一个水准。前一天决定要做,第二天开会,大概(方案)就出来了。二逼青年经过苦逼的奋斗,成就牛逼的人生。问了年轻人特别喜欢这些词,已经不把它当做脏话,是一种流行语言。《致青春》上映后又提出一个新概念,“青春合伙人,合伙青春过”,《中国合伙人》是致青春的长大版。

现在市场热度不错,但是他们之前信心不足。有两个概念我认为是有偏差的,第一这是商战片,教你怎么成功做生意,第二大家认为是新东方宣传片,这两个概念大家都不会去看,只有你先说是好电影,其他东西附加上来才有价值。

这次陈可辛在上映之前有六场路演,陈可辛说没想到电影是这样发行的,为什么以前的合作伙伴这些事情都不做呢?上映后还有六场路演,带着演员去。其实我们只是做了一些基本动作,比别人多做了一点,也没有做得多好,因为时间太短。

我们做好了,自然有下一步。陈可辛表示希望跟我们进一步合作,中影通过这件事表示可以把这个模式往前延伸。中影从来没这样做过,这片子我们没投资居然跟他们联合发行,说以后有项目也交给我们做前期参与。这不是挣钱的问题,是帮电影工业建立合作伙伴,巩固我们的品牌。

光线传媒 王长田 误区
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