面膜市场高增长奇迹并非无迹可寻，本土品牌反攻得手的要诀在于融入“快消化”与“专业化”
来源：环球企业家?? ?作者：周蔓
2005年，在深圳华强北茂业广场，两支美即面膜销售团队，声嘶力竭地叫卖了两天。凌晨时，美即控股国际有限公司总经理佘雨原嘶哑地宣布当天销售额超过四万元。在场很多人默默流下眼泪。
这支队伍跟着佘多年，每逢促销，公司上下倾巢而出，不舍昼夜。日销售额数万元曾不值一提—仅仅两年前，佘雨原带领的销售狂人在一年内曾为可采面膜创下超过5亿元的营收。“可能我们不是第一个发明面膜的人，但我们肯定是中国真正创建面膜价值的人。” 佘雨原对《环球企业家》说。对佘雨原来说，重新出发出乎意料的难。
亚洲奇迹
2003年，佘雨原与几位合伙人创建美即面膜。对于内地消费者来说，面膜刚刚进入人们的视线。一年前，OLAY在净白莹采系列产品中推出美容焕采面膜，首次将织布式面膜引入中国，佘雨原是少数从中嗅到商机的人。彼时面膜刚进入消费达人的视线，这场启蒙运动的主导者正是宝洁旗下的OLAY。
由于消费教育准确到位，市场需求清晰可见，以宝洁为首的外资品牌无论从品牌、美誉度、营销推广等均占尽先机，面对胜券在握的国外巨头，本土厂商似乎并无招架之力。OLAY的品牌渗透率极强，时至今日仍有人可以记起其美容焕采面膜的产品广告，它甚至引发了美容焕采面膜乃至净白莹采系列全线产品的热销。“当时很多人认为婚礼之前连敷五天面膜是必修课。”OLAY高级科技交流和公关经理高培告诉《环企企业家》。
OLAY迅速发现并引爆面膜这一品类并非偶然，宝洁旗下另一个护肤品牌SK-II曾是业界公认的织布式面膜的发明者，SK-II大中国区品牌公关经理杨泊称其“即时美容”效果在业内拥有很好的口碑，护肤面膜亦作为其“明星产品”向全球市场发售。2005年之前，SK-II曾是中国内地、台湾和韩国等地的护肤品类销售冠军，而面膜则是SK-II除“神仙水”之外最受欢迎的产品。
在外资面膜品牌高举高打之际，本土品牌亦暗中耕耘。但赢得竞争并非易事，本土扩张首当其冲的难题是渠道。当时，超市大卖场业态亦在形成中，除此之外，其余零售渠道羽翼未丰。以屈臣氏为例，2003年，其全国只有50家店，当时最易被忽略的销售渠道是药店。“深圳那时五六十米就有一个药店。”佘雨原回忆说。佘注意到一个现象—1999至2003年间，以药店为首的OTC通路曾孕育出规模庞大、主打中医药概念的保健品市场，品类涉及美容口服液、丰乳霜、妇科洗液、眼贴膜等。佘在此阶段带领团队以“总代理”的身份与生产商可采面膜合作，从无到有一手打造了可采品牌，后者年销售额迅速超过5亿元。
这一销售奇迹亦加速双方合作关系的破裂速度。2002年中，可采全面中止与“总代理”的合作。进入而立之年的佘雨原突然面临“无货可卖”的窘境。一夜之间，佘雨原就面临生存危机—资金迅速枯竭，团队亦被迫解散。
一年后，他同人合伙注册“美即”重新出发，面对瞬息万变的市场，期待东山再起的佘雨原曾茫然无措。面膜市场的形势颇为逼人—宝洁、联合利华、欧莱雅、强生等超级巨头们纷纷涉入其中，本土品牌可采、八杯水、素儿等则攻势凌厉。而华强北的叫卖，即是这群“面膜掘金者”错位感最强的时刻。
幸运的是佘雨原很快发现大牌们也同样手足无措。究其原因在于亚洲面膜市场颇为另类。 “在全球其他市场，面膜产品通常是霜状或泥状，欧美人很少有使用面贴膜的习惯。一些欧美化妆品牌很好奇，为什么亚洲人这么喜欢用面贴膜?”在美国市场长期从事消费品领域研究的资深人士刘静环对《环球企业家》说。
亚洲人相比欧美人来说其消费行为更复杂，这跟使用习惯或说行业教育有关。亚洲消费者更倾向于用更多步骤完成整个美容过程。根据消费者行为调查，欧美人群完成整个美容过程约需3-5步，亚洲人则是6-9步，韩国则达到9-12步。较之于欧美人，亚洲人更倾向于选择单一功能的美容产品。例如补水，就会选择专注补水的产品—通常亚洲消费者并不相信一款产品既能补水、美白还能抗衰老。他们似乎更喜欢在脸上涂抹多层不同功能的护肤品。欧莱雅(L’Oréal)高档化妆品部总裁叶鸿慕(Nicolas Hieronimus)曾表示由于亚洲女性喜欢在脸上涂抹多款乳霜和精华素，这使得欧莱雅的产品重量和质感必须轻于为世界其他地区生产的产品。 “护肤品中最贵重的品类—精华，从概念到产品，都是亚洲贡献给全球市场的。”高培对《环球企业家》说。
亚洲消费者繁琐的美容步骤与单一的产品功能诉求颇令美妆巨头费解—在欧美，面膜消费从未成为习惯。此外，在功效上，欧美人几乎没有美白需求，他们追求清洁与抗衰老。 例如欧莱雅的某些品类如美白霜在法国并不存在，在美国，此类产品普及率仅为5%。而在中国，美白霜的普及率为46%，而在印度城市女性中，其普及率高达78%。
此外，因出油或痘痘相对较多，欧美人更青睐泥状面膜，对清洁的概念更重视。“比如现在有一种洁面仪器从欧美传过来，亚洲人可能只要一个温和不伤害皮肤的清洁，欧美人却认为只有非常彻底和完整的清洁才能避免皮肤产生问题。”高培说。上述说法或能从泥状面膜产品的畅销得到验证，美国护肤品牌贝佳斯的明星产品“绿泥”(贝佳斯矿物营养美肤泥浆膜)的主要诉求即为“清洁和祛痘”，类似的“绿泥”产品几乎覆盖了所有的面膜厂商。
欧美人并不相信单靠一张面膜能够达到满意功效，在化妆品领域，面膜仍难以撼动面霜、精华、眼霜的主角地位，从而支撑起整条产品线，其替代品通常为面霜和精华。OLAY曾将这一洞察贯彻于产品布局之上。以OLAY主打的高端品牌Pro-X BY OLAY为例，主打产品为面霜、精华、眼霜，全系则仅有一款名为Pro-X纯净方程式净颜控油修护面膜在售。而在OLAY天猫旗舰店上，面膜的单品达到20个之多，尽管几乎所有的产品线都有面膜的身影，但它已不再是广告的主角。
护肤品概念可分为感官性和功能性两种，而面膜的发展亦是如此。SK-II多将面膜定义为功能性的产品——其产品不加香精，仅呈现最天然的酵母味道，其凝胶面膜的单片产品售价甚至超过600元。面膜对SK-II等国际品牌的功用多在于试用。即面膜是让消费者初次使用该品牌的最佳“切口”。其功用之二在于面膜是大品牌实现连带销售的合理附加品。护肤品巨头欧莱雅、雅诗兰黛亦类似布局。 “就整个护肤品市场份额来讲， 面膜10%左右，虽然没有面霜50-60%的份额大，但是前者增速是面霜的2倍左右。”高培说。
快消化
佘雨原是最早嗅到上述商机的人。1972年出生的他毕业于华东理工大学食品工程专业，大学毕业后曾在保健品公司做销售，完全不懂市场的他在“卖货”的过程中学到真正的营销知识，“当时去重庆做市场，公司给了我三十万的货，没有任何营销费用。我去找当地的代理商，把货卖给他，他们就需要为产品打广告，我再带着广告费找广告公司谈合作。”佘雨原由此认识了现任广州奥美整合行销集团董事长招嘉宁，他第一次认识体验到广告和营销的奇妙之处。
1996年，24岁的他全面掌控这家保健品公司的所有业务并表现出惊人的管理才能，治下的业绩高速增长。以北京分公司为例，其月销售额最高8万元，而他掌控公司半年后，最高月销售额高达280万元，上海分公司则高达四百万元。通过长期保健品市场的磨砺，佘获得了独特的消费洞察。
“那个时候我都不知道面膜，但这并不重要。” 佘雨原说。经历保健品行业的磨砺，其最关键的消费洞察源于中草药概念、外用美容品的惊人需求。风靡一时的丰韵丹、太太口服液、博尔口服液等均属此类，其功能多趋向于祛斑、美白或者丰胸。他当时完全不懂护肤品，但在OTC通道的“交叉路口”，幸运的他碰到了可采。那时他亲自为产品撰写软文，找专业公司设计包装，输出各类美容概念。
当时很多药企成功上市，药店发展非常迅猛，而OTC渠道很支持美容功能产品。借助于这一渠道，本土面膜品牌得以避开SK-II、OLAY等强势品牌。通过业已成熟的保健品操作思路，可采销售额很快突破5亿元。不过，2002年，可采却突然宣布与之全面停止合作。“之前其实有很多预兆，但我们总认为他们不会这样做。”佘雨原说。在佘看来，由于企业的供应链条上分工不明确，可采做了很好的营销案例 ，但最终却成为失败的企业案例。“我们做营销策划很兴奋，但‘总经理’角色是缺位的。 厂商永远觉得我可以自己来干。” 佘雨原解释说。
彼时被可采扫地出门的佘雨原处境尴尬，受此冲击，他不得不把团队从数百人裁减至40余人。“最难受是有的人跟我说，这月可以先不给我开工资，我还跟着你做，行吗?。”有人曾传言称其在代理可采时私下做自己的产品，为了自证清白，他曾整整一年不涉足任何护肤品。压力之下，佘雨原曾数次在厕所痛哭。
波折才刚刚开始。“被动创业”的佘雨原急于证明自己，仅三个月后，他就推出一款名为“火鹤蓝”的洁阴产品。新品上市后，佘才发现仅深圳市面上就有超过一百个品牌的妇科洗液，而他之前只知道洁尔阴、妇炎洁—最终该产品宣告失败。
佘雨原不得不屡败屡战，他当时推出一大堆产品，全拿出来几乎能摆满整张办公桌。为了在面膜市场打开局面，佘雨原还曾专攻百货商场专柜，彼时间连他自己都在怀疑——“商场专柜怎么可能只卖面膜呢?它的销量根本承载不了柜台成本。”而在超市渠道，面膜多片式捆绑销售的价格和包装亦很难脱颖而出—每盒面膜售价高达70-80元，单品的单价过高阻碍了销售。
美即上市之初一直采用5片式包装，这一策略并未在药店和百货商场专柜取得突破，商超亦销量平平。但佘雨原坚持锁定屈臣氏渠道—2003年，屈臣氏门店数量不及百家，与数以万计的药店数量相比微不足道。“不进屈臣氏的话等于你的策略、实施就会走形。如果先做沃尔玛，或者先做家乐福，都不能支持到快消化与护肤品专业化的结合，只有屈臣氏能做到这点。” 佘雨原解释说。
当时，进驻屈臣氏的面膜品牌寥寥无几，屈臣氏亟需新鲜血液。
但如何进入屈臣氏却是美即团队的头等难题。后者实行严格的末位淘汰制，若市场表现太差则会被下架。美即进驻开架式面膜市场时，货架上早已堆满西藏红花、素儿、八杯水等品牌，美即并没有形成品牌区隔，进店时机也不够早，佘雨原再次受挫。
屈臣氏进驻条件非常苛刻：销售扣点约35%，账期为3个月。除此之外，品牌商亦需承担公摊费用，遇到新店开业或是印刷DM单页等情况，供应商都要向其支付一定费用。此外，屈臣氏的税票制度非常严格，开税非常繁琐，它要求具体到单品明细，这也限定了供应商的财务必须做得非常精细。
在走访市场时，佘雨原发现快消品的畅销款多有明确的价格区间。一件单品若超过七八十元，消费者就会迟疑。以宝洁为例，海飞丝、飘柔和潘婷最初均没有超过40元的产品。如何降低售价进行突围，佘仍需独门绝技。
2005年的一天深夜，佘雨原从盒装洁阴药巾中受到启发，“我突然想消费者根本不需要一下买这么多，五片一盒的包装他们多久才用一次?”他灵感一闪想到面膜完全可以单片销售。他兴奋的拿起电话打给下属，并找来奥美做营销策划，而后又与包装设计公司研究设计。以往保健品的从业经历使得佘意识到面膜产品从专业化走向快消化是必然趋势，其主流市场不应是药店等专业化通路，只有大众快消化才能带动巨量销售规模，而且所有面膜均应该单片开架销售。他将美即面膜的品牌定位确定为“在大众快消领域创建一个具有休闲美容特质的面膜新品类，并成为这个品类的领导者”。
新出炉的方案是将面膜产品深度“快消化“，单片销售，定价为8元。 为了更符合“快消化”的感觉和力量，美即面膜从4款调整为15款产品，并采用五彩缤纷的“圆圈方”的设计。如此一来，细分产品涵盖各种成分和功能，消费者购买选择增多，乐趣也大大增加。佘雨原对产品要求精益求精，为了寻找到合适的织布材料，他曾要求日本供应商为其提供40余款无纺布样品供其挑选，此外，他亦选用美容专利技术和进口原料完善其产品。
在扩大产品线方面，佘雨原与招嘉宁曾大为争执。由于功能、成分的不同，15款产品的成本不尽相同，例如抗皱系列精华含量高应该更贵，而补水则应该便宜。佘雨原想在其中设置三个价格区间，但遭到后者的强烈反对。招嘉宁认为快消品最大特点的是“不设门槛”，若有门槛就需要选择，而一旦选择增多，消费者就可能放弃购买。”越专业的东西门槛越多，比如一个瓶子比另一个贵五百，你需要向消费者解释为什么，这个是专业性产品的做法，大众快消化的做法是价格上不设过多门槛。”佘雨原最终选择妥协，美即15款产品全部按照每片8元的价格上市。事实证明，如此决策非常明智。
单片式售卖和快消化很快为美即打开局面。佘雨原带着新产品和新理念再一次找到时任屈臣氏中国区总经理谭丽娴，谭敏锐地意识到这一设想非比寻常。她决定在国庆期间为美即预留绝好位置。美即选择了‘端架’—主过道货架的端头陈列位置，其陈列形同一面矮墙。实验之初，佘雨原非常紧张，几乎不敢离店。巡店时，他曾碰到屈臣氏全球总裁，后者特别查看了美即货架，并称赞说这一设计很有创意。搭上屈臣氏这辆快车，美即如虎添翼。如今，屈臣氏在中国200多个城市拥有超过1000家店铺和三千万名会员，是中国目前最大的保健及美容产品零售连锁店—每家屈臣氏店面，美即的月销售均高达数万元，并一度贡献约70%的销售额。在大获成功之时，美即亦开始择机拓展二三线城市的传统渠道(百货和连锁超市)及专营店渠道。2010年，美即在香港证券交易所上市，2012年美即的营收突破10亿元人。
调研公司CTR的数据显示，2011年国内面膜行业增速高达29%，面膜品类已成为零售额过百亿的大品类，美即则以 1.4 倍行业增速继续领先，其市场占有率高达18.5%。在佘雨原看来，美即成功在于国际品牌注定无法覆盖所有市场，其留下的市场空白足以支持支撑本土品牌。此外，迥异于面霜、精华和眼霜等品类，大品牌背靠的美容科技和欧美的成功经验并非高不可攀，面膜这一细分市场的竞争并不具有护肤品市场的代表性。而在OTC、美妆连锁等新渠道的刺激下，新的消费增量足以远超旧渠道的原有容量。
佘雨原的新目标是在五年内将企业做到50亿规模。他承认现在的美即还没有能力做到上述规模，管理、人力资源均是实际挑战，而快消品巨头宝洁的再战江湖更不容小觑。今年3月中上市的玉兰油花肌悦系列面膜采用了与美即主力产品“缤纷”系列面膜价格接近的产品策略，其在上市之初亦选择了与美即相同 的“非专柜渠道”，而高培告诉记者这一销售策略成绩斐然，“单在屈臣氏，上市第一个月就达到每分钟卖出1片的销售成绩。”
“关键不是市场能不能融下五十亿的企业，而是我的企业有没有能力做到五十亿。”佘雨原对《环球企业家》说。显然，现在还不是“停下来，享受美丽”的时候。
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