经营所需要的元素
王静静 王静静

经营所需要的元素

任何企业都需要谨慎对待顾客,并保持公司的运作模式与顾客需求相匹配。一些公司不断扩大企业自身的能力,一味地追求更多、更大,这些都是在浪费公司的资源。如果公司不能够专注于自己的顾客,这个公司不会具有真正的竞争优势。

必须集中公司能量专注于顾客价值

 

因此,对于企业管理者来说,工作的场所需要从公司的办公室转移到顾客的身边,经理人需要关注的不是企业内部人员如何工作,而是需要关心顾客在做什么。换句话说,经理人需要把自己的"工作焦点"与"顾客"重叠起来。强调"关注顾客"不是什么新的观点,全面质量管理(TQM)及顾客满意度的概念的核心,便是由此产生,美国的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)更是此概念的延伸[11]。这一切早在《市场领导者法则》[12]一书中就明确地表述出来,该书的写作前提是"无任一公司能同时应付各种人",并鼓励经理人要"选择顾客、集中焦点、掌握市场"。无论经历什么样的市场环境变化,所有成为市场领先的企业所表现出来的共性是:经理人能够聚焦于顾客。

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市场营销观念提醒人们必须注意一个事实:要跟上环境的变化,就必须研究消费者的欲求和价值观并做出响应,必须针对同行提供的选择快速做出调整。这个事实还特别提醒人们注意另一个事实:竞争经常来自行业外部。这一切提醒的背后,是在阐述这样一个概念,那就是:没有比顾客更重要的。当经理人对顾客投入关注,并能够取得丰富资料的时候,整个组织便转变为顾客导向的组织,顾客不再只是业务、营销以及现场人员的责任,顾客成为全公司所有员工的事业,从生产作业、研究开发到财务人员等都清楚:公司的成功来自于顾客的认同,而他们也必须为此负责。

经理人需要知道,如果要建立属于自己的时代,就必须集中企业的能量专注于目标顾客。能量不能够集中,或者市场范围过大,都会导致面临困境,这是经理人必须有的逻辑思维,具有这样逻辑思维的经理人就可以带领企业在市场中取得竞争优势。新的企业为什么能够取代强大的老企业,就是因为新的企业能够专心一致地集中力量寻找突破口,而传统的领导地位的企业,反而因为拥有太多的信息和机会,经不住诱惑以及资源雄厚的条件,设定了太多的目标,结果失败。其实,回顾今天在市场中领先的企业,都归功于它们的专注和一心一意。做到这一点,就要求经理人具有清晰的目标及方向。经理人需要敏锐的市场感觉,并能够明确表达企业的定位及方位。经理人需要做的就是使得公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等都以顾客导向为基本前提,调动公司的所有资源围绕着顾客需求展开。

打破企业和顾客之间的边界

世界知名品牌如苹果、谷歌、微软、丰田、IBM、可口可乐、维珍航空,它们有什么共同点呢?其共同的特点就是每一个品牌都是人们生活的一部分。无论你在什么地方,无论你使用什么样的语言,无论你习惯于什么样的文化习惯,这些品牌都不会让使用者有任何的障碍,换句话说,这些企业已经和顾客实现无边界融合。

企业需要打破和顾客之间的界限,与顾客融合在一起。我常常惊讶于新兴企业的快速成长,百度、阿里巴巴、携程、腾讯等,这些企业也和上述企业一样,因为寻找到顾客生活的需求,并有能力以最快捷的方式满足顾客的需求,让企业自身和顾客的生活融合在一起,就有了生存的空间,并获得了快速的成长。

在传统观念中,顾客是企业提供产品的被动需求目标。顾客和企业之间犹如猎手和猎物的关系,而销售人员就像是猎人。这样的关系导致了企业不断地推出新的产品,销售人员不断地寻找顾客,循环成为一个恶性的闭环,让顾客和企业站在了对立的立场上,企业无法持续生存,顾客也厌倦了产品和企业。

当顾客可以全程参与价值链的所有环节的时候,顾客和企业之间就形成了相互依存的关系,通过与顾客之间的共同创造,企业可以更充分地理解顾客及其趋势的变化,顾客能够根据自己的观点和需求,来指导企业为他们创造价值,从而达成资源的合理有效利用。

看看思科公司的案例。思科创新性的网络化信息技术系统使其能够做出独特的实时反应,然而这一系统的缺陷在很大程度上造成了思科公司2001年20亿美元的库存积压。思科公司的供应链包括一些按照要求直接为客户提供产品的契约制造商,同样这些制造商也依赖于一些大的零件制造商和芯片制造商,而它们则依赖于更大的全球供应商基础。

思科公司按照大于其销售能力的需求计划,来确保其稀缺零件的大量供应。然而,它并没有意识到:许多顾客正从其竞争对手那里加倍订购产品,并计划从较早供货的供应商那里采购产品。同样稀缺的零件供应就会在契约制造商那里出现瓶颈。思科意识到这个问题之后,开始了一项野心勃勃的计划,这一计划是为了通过一个新系统,来排除对稀缺零件的竞争。这个新系统就是伙伴界面过程,它可以为多个订单提供前所未有的透明度,从而使顾客在线交易的同时更新思科的财务数据库和供应链,借此思科获得了自己资源的价值。

的确,作为经营的第一个基本元素,顾客价值决定经营的价值,这就需要经营者站在顾客的立场,运用顾客的思维方式,集中公司的能量,打破企业与顾客之间的边界,与顾客互动,一起创造价值。

有竞争力的合理成本

成本是衡量企业管理水平的关键元素,成本的能力也是实现企业经营绩效的基础。但是,企业不应追求最低成本,因为没有最低成本,成本只能是合理。在改革开放的30多年间,中国很多企业借助于不断追求低成本而获得竞争优势,并自认为具有了迈克尔·波特所提出的成本领先战略,但这其实是误解。波特的竞争战略中,有关成本的优势是指总成本领先而不是最低成本。事实上,这样的"低成本"是把成本转嫁出去的低成本,是压抑了劳动力价值的低成本,这样的低成本不是真正意义上的低成本,而是不规范经营以及没有承担企业本该承担的责任侥幸获得的结果。使成本合理的竞争力是攸关企业能否实现持续成功的四项基本元素之一。中国企业认真理解成本构成,透彻分析自己成本的合理性,寻找成本的竞争优势已经是迫在眉睫的事儿。

廉价劳动力不能保证获得成本优势

2010年富士康决定给生产线工人加薪的信息带来的争论是我意想不到的,甚至有相当一部分的海外华人认为富士康加薪带来的效应会影响到中国大陆代工企业的竞争力。[13,14]这样的担心在台资企业和港资企业蔓延,在大陆的制造基地的区域也开始蔓延,但是,低廉的劳动力就是制造企业低成本优势的真正来源吗?

中国"世界工厂"的模式长期以来将中国企业国际化竞争力建基于廉价的劳动力成本之上,富士康只是一个缩影。这是改革开放30多年来中国不得不接受的一个事实。但是,人们不能因为这样的事实,就认为低廉的人力成本就是获得成本优势的来源,关键是需要找到制造企业真正的成本优势来源。谈到成本优势,我们自然会想到三个企业:美国的西南航空、日本的丰田、美国的沃尔玛。

西南航空公司的员工部要和18 000多名员工打交道,员工部的每一位成员都要在该部门的使命宣言上签名,然后签了名的使命宣言十分明显地张贴在总部的墙上,上面写着:"我们认识到员工就是公司的竞争优势,我们将会提供各种资源和服务,帮助我们的员工成为优胜者,以支持公司的发展和获利能力,并同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化。"[15]尽管西南航空公司成功的原因很多,但是我觉得最突出的就是员工所贡献的成本与服务品质。西南航空公司的平均成本是每英里7.1美分,而其他航空公司的单位成本达到10美分左右,比西南航空公司要高出20%~30%。西南航空公司的这一成本优势一部分来源于员工突出的生产率。例如,西南航空公司飞机从到达登机口到起飞一般只需要15分钟,联合航空(United Airlines)和大陆航空公司(Continental Airlines)一般需要35分钟。西南航空公司之所以可以用总成本领先的战略持续成功,其关键概念就是"尽可能最少地占用顾客的时间"并让员工快乐地工作。

丰田坚信一线员工不是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮,他们可以是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家来设法改进流程,而丰田公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权,以便随时解决问题并防止新问题的发生。这样做的结果是:年复一年,丰田公司从员工身上获得的价值要远超过竞争对手的收获,丰田真正的优势在于它能够利用"普通"员工的才智。准时化生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些员工参与并实施的行动计划,都是丰田成功的保证。"精益生产"因为在全世界范围内开创了全新的生产标准,甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为"改变世界的机器"。丰田生产方式的创始人大野耐一也曾经这样表白:"丰田生产方式固然重要,但丰田人的创造力、努力和实际能力,则是生产方式的精华。"[16]

萨姆·沃尔顿(Sam Walton)曾经说过:"与你的员工分享你所知道的一切;他们知道得越多,就越会去关注;一旦他们去关注了,就没有什么力量能阻止他们了。"[17] 过去50年中,没有任何公司能成功地模仿沃尔玛,因为它的成功是基于简单的管理规则,其成功的关键是员工有效地执行规则而又不墨守成规。例如光是偷窃的损失,沃尔玛就比竞争者少了一个百分点,这样的成果和3%的净利相比,真是贡献可观。除此之外,沃尔玛还利用集中发货仓库,全国卫星联机的管理信息系统等使得采购成本也低于同行竞争对手一个百分点,沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法,保证了每天可以提供低价商品给顾客,创造出全球最大的零售企业。

西南航空公司的成本优势来源于时间效率,丰田成本优势的关键是"一线员工发挥智慧",沃尔玛的成本优势来源于管理效率,而中国企业的成本优势却来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料,这实在需要我们好好反思。令人可惜的是,在今天依然很多人认为如果富士康提升产线工人的工资,一定会失去成本的竞争优势。这里面所蕴涵的正是对于关键问题认识的能力偏差,如果认为制造企业的成本优势来源于产线工人的低工资,那就是大错特错了,产线工人最重要的价值正是贡献产品成本与品质的竞争力,没有这样的认识,一个以制造取胜的国家就会丧失其竞争优势。

进入2011年对于每一个运营企业的管理者来说都是极大的挑战,这相对于之前的30年来说,最大的不同是环境产生了一些完全不同的变化。30多年来,总体上中国制造一直在走粗放型生产制造之路。金融危机曾使珠三角、长三角8万家中小企业倒闭,也使中国制造业真正开始思考如何实现产业升级?如何加强品牌意识?如何应对汇率变化以及出口市场的游戏规则?如何面对环境保护所提出的挑战?而在2011年尤为不同的是,通胀将再一次给企业敲响警钟,如何打造具有国际竞争力的产品参与国际市场竞争?

中国制造业,包括整个中国实体经济正在受到通胀的威胁。一方面是原材料价格不断上涨,生产资料成本、人工成本等均不断增加;另一方面,面对可能带来的市场萎缩,对于制造业来说,无疑将是雪上加霜。

面对这样的变化和压力,很多企业从消费者细分入手,特别是消费升级入手,这是一个好的选择,而且也必须从市场入手。但是从根本上来讲,还是需要制造企业能够打造出自己的核心能力来持续面对变化和挑战,适应市场对企业提出的全新的要求,这是一个企业内功的问题,好的企业一定是不受环境影响可以保持与环境的互动。因此,中国制造企业在面对这样巨大的挑战的时候,还是需要静下心来从内在的能力提升入手,而内在能力的最重要的显现就是:具有竞争力的合理成本。做到这一点就需要企业从以下几个方面入手,包括产品与服务的能力,有效生产的能力,流程简化的能力,人尽其才的能力以及经营的意志力,下面分别展开论述。

产品与服务持续符合顾客的期望

成本具有竞争力的第一个来源就是:产品与服务符合顾客的期望。很多企业不清楚顾客的需求和期望,一味相信自己对于产品的理解。我曾经到一家冰箱生产企业交流,这家企业的设计人员很自豪地告诉我,在他们设计的冰箱里,连螺丝钉都有12种,在他看来这是很有价值的事情,但是从顾客的角度看,这些螺丝钉不会因为种类繁多而创造价值。这样设计出来的产品,和顾客期望没有连接在一起,12种螺丝钉所带来的成本就是一种浪费。

"物有所值"是麦当劳对顾客的承诺,合理的价格,营养丰富的食品,就是全世界近4 000万顾客天天光临麦当劳的原因所在。针对现代人体重一路攀升的状况,麦当劳2004年1月开始在纽约等地采取了一项名为"真实生活选择"的计划:在菜单上标明几款套餐的脂肪以及碳水化合物含量。这个计划目前已经在纽约、新泽西和康涅狄格州部分地区隆重推出。在最先推出这项服务的650家快餐店里,可以清楚地看到这种标有营养成分明细的菜单。这样一来,顾客就可以根据自己的营养需求,从现有的套餐中"加加减减",从而防止摄入过多的脂肪、碳水化合物和卡路里。 之所以要这么"加减",是为了让顾客明白,他们喜欢的麦当劳食品可以满足他们的营养需求。有关专家表示:"真实生活选择"计划可以让人们在不改变口味的情况下,吃得更健康。麦当劳在给顾客提供高品质的、营养均衡的美味食品的同时,为顾客带来了更多的选择和欢笑,顾客在麦当劳大家庭充分体验到"物有所值"的承诺。

麦当劳之所以能够用简单的商业模式进入到全球市场,最根本的原因就是不断和顾客沟通,了解顾客的需求,解决顾客的问题,让产品一直符合顾客的期望,从而让麦当劳可以面对每一个时期的变化。 在20世纪80年代早期,麦当劳的广告主题"麦当劳和你"强调了麦当劳和每一个独立个体的呼应,强调了个体在生活中需要确立独立地位的价值追求。20世纪80年代中期普遍出现了一种向"我们"方向的转移,反映了传统的对于家庭价值的关注,麦当劳的广告也相应发生了变化,其主题从个人顾客转向了家庭导向。它的口号是"It抯 a Good Time for the Great Taste McDonald抯"(是去尝尝麦当劳美味的好时候了)。有效地将美食和家庭价值联系了起来。尤其是关注对小孩的养育,让家长可以借助麦当劳的产品和策略让儿童快乐起来。20世纪90年代早期发生经济萧条,于是,在1991年,麦当劳开始实行一系列的价格削减,推行了大量的特价销售,"物有所值"开始成为其广告主题。 当经济情况好转起来,但经济不安全感仍然存在的时候,麦当劳采用了一个更具亲和力的主题:"Have You Had Your Break Today?"(你今天休息了吗?)通过这样的暗示,表达出麦当劳对于顾客深切的关心和体贴。[18]

对于今天的制造企业而言,精益与精准是必须要学习和掌握的能力,环境已经不再提供粗放的资源给企业使用,企业不再可能仅仅依靠经验和制造能力就能够满足顾客的需求,企业需要做得更多,更加要和顾客去做互动,并了解顾客的期望。我多年前用了一个观点来表达自己的想法:拥有和顾客一样的思维方式,无论是产品设计、技术创新、销售推动还是服务,都要从顾客的需求出发,而不是从企业产品本身出发,要和丰田一样选择精益制造,为"节省顾客的每一分钱"做出努力。

杜绝一切浪费

相对于优秀的企业而言,中国企业在生产力发挥、产能转换、管理成本、渠道效率、资金有效性等很多方面存在着浪费,人们一方面认为未来人力成本提升的压力、原材料提升的压力以及环境保护需要支付成本的压力很大,另一方面又沿着原有的管理习惯工作。如果愿意在工作习惯上做出改变,这些成本都可以消化掉,只要企业持续地改善生产力,坚决杜绝一切浪费,这些价值就会被释放出来。

在我持续观察中国企业的过程中,感受到企业有太多可以改进的地方,能够提升效率的空间很大。选两个小的角度来做说明。一个是"流程成本"。本来可以两个人交流之后半个小时就可以马上解决的问题,却选择了借用流程来解决,一个流程走下来要经过至少三个人,同时还要三四天的时间。当我问这些管理者为什么不马上解决,他们说这是流程的需要,我把这个称为流程成本。其实这样的成本非常多,但是大家习以为常,并认为这是正确的做法。因此导致企业中流程众多、错综复杂。第二个是"沉默成本"。这个习惯类似女生的衣柜,只要条件许可,女生会很喜欢去买新衣服,但是一个奇怪的现象是,买了新衣服的女生,在大多数的情况下还是喜欢穿经常穿的那几件衣服,买来的衣服都挂在衣柜里,并且还是觉得没有合适的衣服穿,之后再不断买新的衣服放进衣柜里。这些挂在衣柜里的衣服就是"沉默成本"。这两个小小的例子,只是想说明在管理中可以节省的地方很多,不要谈到成本就是劳动力、原材料,事实上在管理中存在着非常多的浪费,只要愿意就可以在任何一个角度展开工作并取得成效。

三星集团大中华区总裁朴根熙,曾经分享了10年前三星度过亚洲金融危机的经验。1997年,亚洲金融危机中的韩国,众多财团艰难度日。当时三星已处于生死边缘,长期负债最糟糕时达到180亿美元,几乎是公司净资产的3倍,这家韩国公司濒临倒闭。关键时刻,三星开始了痛苦的自我救赎之旅。朴根熙告诉记者,从1997年的金融危机中重新站起来的三星已习惯用危机意识武装公司的全体员工。"首先要保证现金流,同时要确保竞争力。一定要挑战极限式的降低成本。"据其回忆,当时为了压缩开支,三星节约到每一个细节。比如减少公司司机数量,鼓励管理层自己开车;免掉大型会议的聚餐,专务人员搭飞机只坐经济舱。"那时候三星的会议室里面都没有饮料,工厂里也不再发免费的制服,这些要自己掏钱来买。"没错,挑战极限式的降低成本让三星在金融危机中脱颖而出,这足以给我们一个极佳的示范。[19]

中国企业在人力资源的投放上也存在着非常大的浪费,我在1994~2002年做过一个200家企业员工工作状态的调查,调查的结果让我很惊讶,因为在这200家运行比较好的公司中,5%~10%的员工是和公司对着干的,他们没有任何的绩效产出,反而给公司的管理工作带来很多麻烦;20%左右的员工是为了"次品"而工作,他们所产出的工作结果不合格;20%的员工蒙着做,不知道为什么可以把事情做好,也不知道为什么事情做不好;20%~25%的员工符合绩效要求,而真正高绩效产出的员工也只有20%左右。这个调查的结果说明企业在人力资源上的浪费更为严重,接近60%的员工没有有效的绩效产出。无论是在人力资源管理上、产生转化还是系统提升上,我们都可以释放出更多的成本空间,让企业可以面对今天的挑战。

最近三年来人们开始关注到中秋月饼过度包装的问题,一个单纯的月饼,经过夸张的包装把价格提升到"天价",也许是有人以此来消费,但是这真的是一种浪费。而类似的行为非常之多,所以就有人说过一句很形象的话:购买商品成了购买空气。倘若企业这样去追求,一定无法获得成本优势的。我很喜欢无印良品的经营理念以及商业模式,正如无印良品自己所追求的那样:无印良品已经不再是一个商标,而是一种生活的哲学和方式。

以上文章选自机械工业出版社出版的《经营的本质》 ?作者 ?陈春花

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