盘点:创业合伙人们的8种中国式散伙法
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盘点:创业合伙人们的8种中国式散伙法

从新东方三大佬,到万通六兄弟,到联想柳传志与倪光南,真功夫内斗、国美之争等,江湖义气、不合理的股权设置、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突、功高盖主是中国式拆伙的一些关键词。

从新东方三大佬,到万通六兄弟,到联想柳传志与倪光南,真功夫内斗、国美之争等,江湖义气、不合理的股权设置、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突、功高盖主是中国式拆伙的一些关键词。

来源:九个头条

1、新东方三大佬

《中国合伙人》的原型新东方教育集团则经历过一段广受公众关注的混乱时期,由于新东方学生众多,大众知名度高,一有风吹草动都能引起学生好奇,例如广受学生喜爱的名师罗永浩(现锤子ROM创始人),就曾经“带头造反”,对呛俞敏洪,造成一时轰动。

新东方的真实故事远比电影呈现得复杂、纠结许多,和君咨询公司创始人王明夫在《高手过招》一书里提及,最早新东方学校是个杂乱无章的大摊子,一块大牌子底下搁着一群个体户,尽管名师辈出,但学校老师如同地方诸侯割据、各自为政,有人把持了托福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT,谁能多开班,就能多分钱,校方只管拆帐,其余几乎不管,导致老师们为了自身利益出发,互相挤兑攻击,抢课程、抢学生,对新东方品牌产生了负面作用。

直到2000年俞敏洪找到王明夫,制订出一套统一战略,慢慢把权力重心从“地方诸侯”手上收回“中央”,对学校进行股份制改造。王明夫形容,当时各方利益难以平衡,俞敏洪安抚了这个又得罪了那个,最后核心团队辞职的辞职、栽赃的栽赃、跳槽的跳槽、另起炉灶的另起炉灶,争权夺利到了白热化程度,连创始大佬间都气氛火爆。

2、万通六兄弟

万通六兄弟在1991年创立海南农业高科技投资联合开发总公司,此后六兄弟陆续离去,直到2003年王功权离开公司,剩下冯仑为止,历时12年时间。

冯仑在《野蛮生长》中以“梁山模式”形容万通六兄弟,“座有序、利无别”,股权利润完全平分,如同梁山泊好汉在海南聚义,是水浒的现代翻版。结果商业合伙的关系中,兄弟情义往往凌驾了合伙关系。

商业关系终究是商业关系,必须回到商业经营的层次就事论事。王石第一次跟冯仑见面时,就预言六兄弟早晚要碰到利益冲突,冯仑当时不以为然,直到第一次拆伙前夕,六兄弟之间对于企业经营理念、决策、资源分配的意见冲突不断,兄弟情义反而成为最难以跨越的一道障碍,“我住在保利大厦1401 房间,潘石屹住楼下,我们很痛苦地讨论着,等待着,就像一家人哪个孩子都不敢先说分家,谁先说谁就大逆不道。”

据说,他们最大的分岐在于钱往哪儿投。冯仑说,全部是经营思想上的不同,你想往东我想往西,没有利益上的纷争。大家说不到一块去,于是争吵就不可避免。“大约有一年时间,我们一开会就吵,几乎天天吵。”潘石屹说,吵到无法调和时,剩下的只有分手。

1994年秋天,万通六雄在广西西山开会,这次会议在万通历史上被称为“分裂会议”。表面上的矛盾是冯仑和潘石屹而起,最简单的说法是,当时的冯仑要干事,而管钱的潘石屹不给钱,矛盾就变得尖锐了。表现形式是这样的,但背后的因素是价值观的明显冲突:冯仑生于古城西安,西安是古老的首都,封建礼仪传统思想根深蒂固。陕西人多数很固执,是骨子里的固执,对外人都很给面子,但内心却异常执著,从不被别人所左右。然而,从人事的角度上来说,当企业做到一定的规模,大家都太能干,而且个个都是老板之才,这本身就会有问题。在这次会议上,几个人吵了不下十几次。王功权哭了,冯仑也哭了……无关利益,泪为情洒,就好像一场同甘共苦、坦诚相爱的婚姻,终要忍痛分别。

熟识新东方三大佬的人士说,三人因为有创业的革命情谊在,许多冲突是在一方觉得对方应该能理解、支持的情况下,发生了期待的落差,导致严重的失落感,使彼此间的冲突放大、更加难以收拾。

一次俞敏洪得知徐小平竟然带领内部教师进行“革命”,反对他的新政,心中愤怒不解,直接让人把徐小平的办公室占了;隔日徐小平上班一看,见到自己的办公室里坐着别人,几乎说不出话来。但是在熟悉双方的人士看来,徐小平也有私下为俞敏洪化解集体冲突的想法,并不是单纯为了反对俞敏洪,“他们的事,反正说不清。”类似的冲突持续进行了四到五年,王强、徐小平以淡出新东方收场。

1995年,六雄正式分手,散伙基本上是按各人原来所分管的业务来分的。因为几个合伙人既在万通集团里任职,又是各个分公司的经理。按照商业操作模式,5个合伙人平分了万通65%的股权。潘石屹拿走了北京的那块地,后来做了现代城,易小迪分得了深圳的分公司。

现在看来,以“水浒模式”起家的万通,梁山众好汉打下一定的江山后,分解是必然的。十年后,潘石屹总结说,这次裂变就像宇宙爆炸一样,越变越小,最后终于裂成了碎片,变成了一个个独立的个体。这一个个独立体又不断裂变,裂变最后的结果就有了从万通分离出来的30多个做房地产的董事长和总经理,“万通”也被称为是房地产界的“黄埔军校”。

3、联想柳传志和倪光南

1994年联想集团创始元老倪光南状告柳传志事件尤其具有代表性。

倪光南是技术派,柳传志是销售派。柳传志曾经在公司宣称,“只要老倪说的都对,老倪是有效数字1,别的科技人员都是0,这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。”柳传志是这样说的,也是这样做的。倪光南在香港开发联想286主板,事前,柳传志再三叮嘱负责生产的周晓兰:“设计出来的主板一定要再三审查清楚,再去生产,批量生产后,再发现错误,损失就太大了。”倪光南等不得时间,强令周晓兰投入批量生产,结果出了错。周晓兰和倪光南发生争执。最后,柳传志不得不出场,硬着心肠对周晓兰吼:“和老倪发生的任何矛盾,都是你的不是。做这件事情,出了成绩,是倪总的,有错的话,你就得担着。不行,将你调回北京。”最终,柳传志将周晓兰调回了北京。

但是,最终两人对公司经营的理念到了最后南辕北辙,联想退出倪光南主导的汉卡市场,柳传志并且否决了倪光南申请的大笔研发经费,倪光南在联想的主要项目几乎停摆。

两人关系在公司成立的第10年崩溃,但是倪柳的关系千丝万缕,很难善终;倪光南状告柳传志存在个人经济问题,认为柳传志在联想的香港IPO项目中窃取国有资产,虚报资产负债表,几乎到了恨不得把柳传志送进监牢的程度。倪柳恶斗持续多年,后来倪光南在接受媒体采访时坦承,1995到1996年是他人生最痛苦的阶段,如果当时柳传志不把他“踢出”联想,他也可能会沉浸在负面的情绪里,难以开展自己新的人生。

倪光南的这一着没能让柳传志身陷囹圄,柳传志后来却真的把一度有联想接班人气势的孙宏斌(现融创中国董事长)送进大牢。柳传志向来不吝提拔年轻后进,现任联想集团董事长杨元庆、神州数码董事局主席郭为都是在20多岁时获得重用,成为单项业务的总经理。

孙宏斌也是在联想内部快速获得提升,然而外界认为孙窜红太快,节制太少,让联想内部人士认为有动用公司内部资产接济个人事业的企图。柳传志硬是以挪用公款13万元的罪名将孙宏斌移送法办,最终孙在否认犯罪的情形下获判有期徒刑五年。两人爱恨交织的师徒情分至此并未结束。当孙宏斌出狱后,柳传志给了他第一笔资金创立顺驰地产,东山再起。

4、真功夫蔡潘之争

蔡达标、潘宇海,昔日携手创业的兄弟,共同打造了全国餐饮连锁企业 真功夫;他们,前者是真功夫的董事长,后者是真功夫的副董事长,但他们拥有同样47%的股权;他们都不排斥真功夫的IPO上市计划;但前者已身陷囹圄;后者欲借机重掌公司大权。

自2006年蔡达标与潘宇海姐姐潘敏峰离婚后,蔡潘家族的矛盾便日渐升级。不过,一位真功夫子公司的高层称,真正促使蔡潘翻脸的是蔡达标启动的一系列“去家族化”改革。

在“去家族化”改革的进程中,真功夫多位中高层离职或被辞退,尤其是与潘宇海关系密切的原董事周明、华南区总经理易正伟等的离职,使潘宇海进一步被“架空”。

不过,初始股权结构的设置不合理也被认为是内斗的根本根源。初始,真功夫曾由蔡达标、其妻弟潘宇海和一家蔡潘两家共同拥有的公司“双种子”共同持有。这样平均分配的股权结构,对于投资人来说,并不是一个合适的结构,“如果两方意见一致还好,不一致就很难办”。

从2010年开始,两方投资人以为看到了解决真功夫股权问题的曙光。在一系列事件之后,他们终于和两大股东蔡达标、潘宇海达成协议,由投资人逐渐受让潘宇海稀释的股份,使得真功夫的股权结构“一股独大”。

这个逐渐稀释的过程得到了多方认可,“潘也表现得很有诚意”。投资人也出于对公司基本面的信任,愿意增加持有股份。

但是由于真功夫性质上属于中外合资企业,相关股权转让需要政府部门审批,这部分股权至今尚未交割完毕。

拆伙不成,便成内斗。

内斗让真功夫IPO上市不得不延迟;与此同时,蔡潘的内斗也在无形中重创了真功夫的品牌美誉度。

5、孙成纲孙成旗兄弟反目成仇

1993年3月,大学毕业分到山东莱芜铁矿的孙成纲迷上了股票。很快,他编制的程序在286微机上运行成功,这就是“神光预测系统”的雏形。经过几次“几乎赔进去全年工资”的挫折,1994年10月,孙成纲创立了山东神光咨询公司的前身—神光工作室。当时,弟弟孙成旗师范毕业后在一个山区中学当老师,每月工资几十块钱。父母亲对孙成纲说,你带着兄弟,一起干吧。孙成纲二话没说,就把对证券业一窍不通的三弟孙成旗带进了浮躁的股票市场。1996年注册成立了山东神光钟英证券咨询公司。公司的股权结构为,孙成纲50%,孙成旗40%,董琳10%。资金全部由孙成纲垫支。

后来神光证券成为山东省第一批三个被授予经营权的证券公司之一,在国内也处于领先地位。孙成纲负责全局和技术,在台前抛头露面,冲冲杀杀;弟弟孙成旗负责管理和业务,在后面稳稳的掌着舵。相互制约、相互提醒,大事小情,哥俩商量着来,配合相当默契。当企业走过初创期,累计资产达到2亿人民币的时候,兄弟之间却出现了对企业经营理念的分歧,成纲坚持多元化发展与成旗对本行业做深做专的思路格格不入,兄弟间的矛盾不断凸显。直到由于弟弟与另一股东董琳结婚后,造成兄弟双方所占股权都是50%的时候,冲突终于全面爆发。

在尝试了多种解决方案未果的情况下,后来弟弟逼宫,哥哥夺权,直至对簿公堂。最终,经法院调解,孙成旗及董琳将彻底退出。孙成纲收购他们夫妻所持50%股权从而百分之百控股神光,所有款项1320万元在一个月之内付清。

有点评称,在制定合约时,没有对无形资产给予界定。这样一间公司最核心的地头力,是孙成纲手里的证券市场分析工具,以及它作为公众人物对市场的号召力。没界定无形资产以至造成合作中严重的文化冲突。后来,当日常管理的重要性盖过了市场拓展后,当弟弟掌握了更多的秘密信息,引发孙成旗对公司运营和收入形成新预期。触发点是权力之争而非权益之争。

6、国美黄陈之争

1996年陈晓一手创建上海永乐家电,2005年10月,陈晓率永乐在香港上市。国美电器于2006年并购永乐家电,此后陈晓担任国美电器总裁。很多人把“黄陈之争”看做创始人与职业经理人的斗争。

但有PE投资者提出:陈晓不是职业经理人,他是创始人!

陈晓创业十余载,创始人的基因、性格、行事模式,已在他多年的企业掌舵生涯中留下了烙印,被国美并购之后,陈晓要从企业创始人转身成为企业的管理执行者,这对其本身而言,就是一个极为艰难的挑战。

被并购之后,陈晓的职位是CEO,按照现代公司治理的分工,CEO是代表管理层与董事会沟通和协调的角色,是企业的主要管理执行者,这个角色往往被认为是更多带有“打工”的色彩。

在这位PE人士看来,国美并购永乐之后,黄光裕用陈晓为CEO,这本身就是一个错误。“这也注定陈晓一有机会,就会争取自己可以在“相当于创始人”的位置上去按照自己的想法行事”。纵观大多数企业并购的案例,尤其是实力差距不是太大的企业之间的并购,但凡被并购的企业的创始人,在新公司都是呆不长的,譬如此前分众对聚众、框架传媒等的并购,聚众的创始人虞峰(一度担任分众传媒的副董事长)、框架传媒的创始人谭智(一度担任分众传媒的CEO),最终都陆续离开了分众传媒。

有分析称,如果当初黄光裕任命陈晓为副董事长,而不是CEO,也不至于会给陈晓太大的想象机会。

创始人的气质和内心愿望很难使自身转变成为职业经理人,但职业经理可以成为创始人。

7、牛根生与郑俊怀:命运分野

当年在伊利,负责战略指挥的是郑俊怀,作为二把手的牛根生扮演着实战家的角色。随着牛根生屡建战功,在员工中的威信越来越高,逐渐形成了对郑俊怀功高盖主的局面。

郑俊怀的战略思想是稳中求升,而牛根生的战略思想却是大胆挺进。郑俊怀担心,如果按照牛根生的思路发展,自己就会对伊利失控,这是他绝对不允许发生的。1998年,身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲,自己在伊利做了16年,最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅,调动很小的一部分资金,也有众多部门来掣肘。

牛根生找到郑俊怀反映问题,第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生和不信任。

最后牛根生不明不白地以“外出学习”的名义离开了伊利。后来创办蒙牛,从伊利跑过去几百名员工。

郑、牛两人的命运走上了不同方向。2004年6月,郑俊怀因曲线MBO被举报“侵吞国有资产”,郑有口难辩。在法庭之上,郑俊怀称:“所为一切均是为了解决管理层持股的来源问题,至今不明白我的行为已经犯法。”

2004年6月10日,就在郑俊怀被举报的同一个月,蒙牛在香港联交所挂牌上市,共募集资金13.74亿港元,牛根生以1.35亿美元的身价进入当年度《福布斯》的“中国富豪榜”。

8、陈可辛:遗憾至今的合伙生意

《中国合伙人》导演陈可辛也曾有合伙失败的经历。1990年代初,陈可辛和曾志伟等五个人做UFO电影公司。

陈可辛说,最初因为每一个人单独的实力不够,想要在电影圈里面有话语权我们就要集结一班人一起做。当然中间也有一大堆问题,那些关于电影的问题更尖锐,更明显。

在利益分配上,曾志伟是老大,虽然他不干活,但因为他是精神领袖,他有话语权,利益分配一定是他拿大头。电影就由陈可辛等几个年轻人拍,赚了钱就平分,因为不平分摆不平。但是慢慢的,赚了钱平分的方式就开始不平衡了。

陈可辛说,当时UFO这个大范围的合伙矛盾里面,其实还有一个更小范围合伙矛盾是陈可辛跟李志毅,UFO头两部卖座的戏都是陈可辛和他联合导演的,联合导演赚钱了怎么分?这里的利益分配就会有矛盾。

经历过UFO之后,陈可辛后来跟另外2个朋友合伙,一开始就讲清楚三个人怎么分,但结果还是散了。直到他最后的公司,陈可辛把合伙方的股份用钱买回来了。

新东方 柳传志 合伙人
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