迪卡侬,慢公司“逆袭”
王静静 王静静

迪卡侬,慢公司“逆袭”

月底,在开业6年之后,位于北京最繁华地段王府井大街的耐克旗舰店悄然关闭。作为耐克在中国直营的第一家旗舰店,它的关闭引得众多粉丝迷唏嘘不已。就在耐克关店的同时,在车程不到10公里的北京城东南角,迪卡侬大郊亭店正在如火如荼地进行着升级改造。5月,工程就将完工,届时,它的销售面积将达到8000平米,成为迪卡侬在亚洲最大的门店。行们都在经历寒冬,迪卡侬却迎来最好的时代,这是为什么?

来源:商业价值??? ?作者:杨钊

 

行们都在经历寒冬,迪卡侬却迎来最好的时代,这是为什么?

3月底,在开业6年之后,位于北京最繁华地段王府井大街的耐克旗舰店悄然关闭。作为耐克在中国直营的第一家旗舰店,它的关闭引得众多粉丝迷唏嘘不已。就在耐克关店的同时,在车程不到10公里的北京城东南角,迪卡侬大郊亭店正在如火如荼地进行着升级改造。5月,工程就将完工,届时,它的销售面积将达到8000平米,成为迪卡侬在亚洲最大的门店。

耐克的关店和迪卡侬的扩建,一冷一热的对比,体现出的是二者市场境遇的冰火两重天。库存危机带来的关店大潮正在席卷整个运动行业,耐克、李宁等众多国内外公司纷纷中招。然而迪卡侬却在过去的一年里刷新了自己开店速度的纪录,将门店数量从39家一举提升至56家。而且这个纪录很快就会被打破,按照计划,迪卡侬年内会在国内再新开25家左右的门店,并在2015年实现150家门店的初期目标。

同行们都在经历寒冬,而在迪卡侬的感受中,市场却是一片大好,背后的原因是什么?

dikanong

“慢半拍”的迪卡侬

2010年之前,和其他高歌猛进的运动品牌相比,迪卡侬总是给人“慢半拍”的印象。

之所以说迪卡侬是一家慢公司,是因为这家公司在20年前就已经以生产商的身份开始在中国市场发展,但是直到2003年才在上海开出了第一家门店。此后的9年时间里,迪卡侬仅仅将自己的店铺数量提升到了39家,而这段时间,正是中国体育用品市场的黄金10年,国内外的知名运动品牌一路高歌猛进地开出了数千家门店,其中李宁、安踏两家的门店数量更是一度逼近万家。

2010年以后受到市场环境的影响,运动品牌们纷纷放慢了脚步,而“慢半拍”的迪卡侬却在这个时候开始慢慢踩紧油门提速。去年,本土运动市场遭遇到了10年来最大的滑坡,排名靠前的运动品牌合计关掉了数千家店铺,然而迪卡侬却逆市新开了16家门店,这简直就是在向同行们“示威”。

 

当然,业务模式的不同决定了迪卡侬不会拥有像当年的李宁、安踏们那样惊人的发展速度,但是对于迪卡侬,眼下的发展速度也远远没有达到自己能力的上限。事实上,这家公司一直在有意克制自己扩张的冲动。比如,迪卡侬早在2008年就在武汉光谷设立了办公室,但直到今年1月,武汉的首家迪卡侬卖场才正式开张。

这种克制的背后,其实源于这家公司的耐心。作为一家非上市的家族企业,迪卡侬不用来承担太多短期的业绩压力,这让他们能够相对从容地按照自己的步调前进。

高速奔跑时的平衡术

如何在高速扩张的过程中不出问题,这是一门学问。

而迪卡侬身上最值得称道的地方就在于它一直十分清楚自己的核心竞争力在哪,并且将它坚持到底。对于迪卡侬来说,这种竞争力首先集中体现在它的产品性价比上。

过去3年,整个运动市场的一大特征就是无论国际还是本土品牌都在不断涨价。耐克旗舰产品的价格与3年前相比几乎翻了一番,本土品牌也不甘落后,几乎每季的订货会都会上调产品价格,而且动辄就是10%以上,这一度招来了许多消费者的不满。

就在同行们挖空心思希望多赚钱的时候,迪卡侬却反其道而行之,想办法帮用户“省钱”。易昂告诉《商业价值》,过去的两年时间里,迪卡侬产品的平均价格下降了5%。

在这样一个CPI不断上涨的时代,迪卡侬的降价举措多少有点不可思议。之所以能做到这一点,易昂解释说,这与迪卡侬的扩张是相辅相成的。公司体量增长带来的是产品数量以及订货量的增加,这让迪卡侬在面对上游原材料供应商时的议价能力也进一步增强,因此能够更好地控制成本。“我们希望在产品材料、技术性能同等的条件下,价格能够比耐克等品牌的产品低至少20%到30%。”

迪卡侬内部的调研数据显示,其顾客的月收入平均在8000元以上。这是十分值得玩味的一点,对于这些消费者来说,选择迪卡侬绝不是因为他们消费不起更高价格的产品,而是他们对产品的选择十分理性。

“中国消费者对于产品的理解越来越深,也变得越来越精明,如果一个产品只值500块,那他一定不会掏1000块。”回顾过去两年市场的变化,这一点让易昂印象深刻。

明星代言和洗脑式的品牌广告对国内消费者的魔力正在迅速衰减,在痴迷耐克和阿迪达斯多年之后,一些中国消费者开始回过神来,将注意力重新放到了产品本身上面,而不是品牌公司赋予它们的各种精神和内涵。

迪卡侬恰恰在此时抓住了这部分“实用主义至上”的消费者的需求,因此在动荡的市场上站稳了脚跟。

除了坚守产品性价比的最优,迪卡侬能够逆势增长的原因在于始终保持自己的专业定位,不断挖掘消费者的运动需求。过去两年间,迪卡侬门店中的产品数量由过去的5000种增加到了现在的8000种。当某个运动门类的产品销售放缓的时候,立刻会有新的产品接过盈利的重任。

以滑雪运动为例,易昂透露,两年前,滑雪装备市场在中国几乎是不存在的,但如今相关的产品在迪卡侬店里的销售却火爆异常,刚刚过去的冬天,迪卡侬滑雪产品的销售额增加了50%,而在北京市场,这一数字更是超过了60%。

中国的体育用品市场在经历了黄金10年后,正在迈向一个全新的阶段。眼下行业的衰退其实本质上是一次消费需求的升级换代。传统门类的运动,比如篮球、跑步、健身等产品的需求依旧保持稳定存在,但是市场已经高度饱和,运动人群的兴趣点正在发生转移,滑雪、自行车、垂钓、高尔夫等细分运动开始成为他们的新宠,但传统的运动品牌们并不能提供这样的专业产品。于是,拥有近70个门类运动产品的迪卡侬就迎来了自己的机会。

在一个快速变革的市场,在适应市场需求的同时坚持自己的核心竞争力,这才是迪卡侬能够在一个衰退的市场大环境中屹立不倒的根本原因。

挑战在哪?

快速的扩张当然也会面临一些挑战,对迪卡侬来说当然也不例外。

从企业内部讲,困扰大多数同行的库存问题并没有让迪卡侬感到头疼。迪卡侬的全产业链模式让它的终端卖场和旗下的各品牌之间能够实现很好的沟通,并且灵活地调整工厂订单。 既然暂时不用为库存发愁,那么迪卡侬眼下最棘手的工作是什么呢?

易昂的回答让人有些意外:“人才是迪卡侬现在面临的首要问题,我需要找到足够多的有潜力的员工和管理人才,尽快替代目前的外派人员。”

目前,迪卡侬在中国已经拥有大约5000名员工,而为了尽快完成在中国市场的战略布局,3年内迪卡侬还将再招募至少5000名员工,这其中有1000人将成为经理级别的管理者。

迪卡侬的店长拥有很大的权利。虽然迪卡侬拥有完整的产品线,但是面对中国这样一个庞大的市场,每个地方都有自己独特的需求。比如由于气候的问题,滑雪产品就不适合在南方大规模销售。正因有这样的差异存在,迪卡侬的店长们就必须学会根据所在市场的具体情况进行选品,而且在日常经营中也要根据市场的变化灵活制定打折策略。让新晋的员工达到这样的高度,显然不是一朝一夕能够完成的事情。

这些店长们将成为迪卡侬感知市场的触角,他们在很大程度上决定了迪卡侬在一个地区的成败。

而从外部环境上看,眼下迪卡侬也在面临一些同行的挑战。

一方面,本土运动品牌开始将触角伸向户外品类的运动,户外运动市场至今也已经产生一定的泡沫。

另一方面,迪卡侬的模式也开始有人模仿。两年前,国美曾经借鉴迪卡侬模式在北京开设了两家大型的运动卖场,然而隔行如隔山,最后因为运营不善关门了事。如今,国内的巨头百丽也已经在上海开设了一家名叫TopSports II的大型综合运动卖场,不过与迪卡侬定位入门消费人群不同的是,百丽将客户群定位成为更加专业的成熟消费者。

这样的定位能否成立,暂时还不得而知,但与当年的国美体育相比,百丽无疑在鞋服产品的生产和零售上拥有更为丰富的经验,这些都能够增加它的胜算。

总体而言,眼下似乎还没有哪个对手能够真正威胁迪卡侬的发展。“中国的市场足够大,每个人都有自己的空间。”易昂说。

不过,从更加长远的角度来看,真正可能会动摇迪卡侬根基的或许是电商兴起而带来的零售业态的改变。

高性价比和体验式购物是迪卡侬对于消费者的最大价值所在,也是迪卡侬在面对竞争者时最为有力的武器,但电商对这两方面都会发起挑战。

互联网品牌最大的优势就是价格,比如在凡客,市场上动辄上千的冲锋衣被做到了只卖二三百元,虽然在产品质量和专业性上互联网品牌还无法与迪卡侬竞争,但这并非不可逾越的障碍。

而迪卡侬体验式购物的优势未来也会逐渐减弱。体验式购物对中国消费者产生吸引的最大原因在于,迪卡侬的客户中有大量入门级的运动爱好者,他们对想要从事的运动项目了解很少,对产品的知识就更加匮乏,因此必须要在店内亲身体验之后,才知道自己到底需要什么。

比如迪卡侬的自动快开帐篷,虽然使用便捷,但是如果没有店员亲自演示一遍操作方法,许多消费者自己是搞不定的。

但这样的情况只是暂时的,当市场完全成熟后,现场体验的需求也会降低,而那时,迪卡侬将会面临真正的考验。

迪卡侬已经意识到了电商的影响,并从两年前开始试水,在天猫上建设了自己的网上旗舰店,邸百航透露,去年至今迪卡侬电商业务实现了3位数的增长。目前迪卡侬电商业务的年销售额已经能够与一家成熟的迪卡侬卖场持平,而公司的长期规划是在10年内将电商份额的占比提高到15%,平均下来每年大约增加1%。

从这样一个目标当中,可以深刻体会到迪卡侬那种“慢公司”气质,控制发展节奏、时刻保持对自己的清醒认识,在快速变化中坚守自己的核心竞争力,这些是我们从迪卡侬这家“慢公司”身上能够看到的特质,而这几点不仅只对体育产业适用,对于所有身处快速变革行业中的公司都是如此。

零售 慢公司 逆袭
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