《魁拔》制作人自述:这一年市场规则教我的事!
易涛 易涛

《魁拔》制作人自述:这一年市场规则教我的事!

明日《魁拔2》就即将上映,有《魁拔1》的前车之鉴,这次这只“猴子”的钱景会如何?i黑马网采访青青树CEO武寒青。

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来源:i黑马 ?作者:王静静

导读:它就是这里的异类。这是2011年夏天《魁拔》系列的第一部电影《魁拔之十万火急》(注:以下称《魁拔1》)上映时,人们站在售票大厅中的感受。笔者也曾用异样的眼光审视着预告片轮播屏幕上那个动画剧中造型奇特的“猴子”,一手捧着爆米花,一手却攥着的是一张《变形金刚三》的3D门票。最终的结果并不出人意料,国内总票房仅350万,若非其超300万欧元的海外版权费支撑,电影的制作方北京青青树动漫科技有限公司恐怕很难在继续自己的《魁拔2》之旅。明日《魁拔2》就即将上映,有《魁拔1》的前车之鉴,这次这只“猴子”的钱景会如何?以下是i黑马网采访青青树CEO武寒青,谈谈中国漫画该如何打动市场?

初出茅庐之败

一个个小的失误最终将会构成一个大的败局,在《魁拔1》上映前几天,一名自称“电影院的值班经理”的网友便在百度贴吧极度看衰该片的前景,并总结出了的五点不足:

首先,该片非本院线投拍,与本院线没有直接利益关系。

其次,该片题材比较小众化,非观影主流,目标观众群局限太大。

其三,该片分量不足,现在国内动画电影只有美国好莱坞的或者国产的像喜羊羊这种极热门的电影,院线方面才有可能给足排片。

其四,该片非3D电影,现在一般而言3D片比2D片市场更大,另外3D片比2D普通影片票价高,回报率相对较大,影院方面不能不考虑。

最后,《魁拔》的片子的市场推广方面做得实在欠缺,本影院迄今(上映前几天)为止还未收到你们的相关材料跟具体宣传方案,正式放映档期也未敲定。电影院一般是不会主动替你一部片子做宣传的,除非该部电影是自己院线公司参与投资拍摄或出品的,如果哪部片子上映前不肯主动配合影院方做宣传,院方只能视之为没有多大市场潜力的冷门片,排片起来也不会太积极上心。

这五条每一条都在刺痛青青树CEO武寒青的心,影片上映后其在个人博客中也坦诚接受这一系列批评:“对目前的票房数字并不意外,但不甘心。映前,贴吧里排片经理“永华小梁子”已详尽讲解了只给《魁拔》排早场的内在逻辑。”

彼时,影评人关雅荻在知乎上对《魁拔1》的评价也丝毫不留情面:“绝大部分国产动漫都无法做到纯粹的以市场为导向,有的是根本没市场导向这个意识,因为可能根本就不要,拿着国家补助或者纯做国外代工,也能活;而有的是有强烈的意识,但真的不知道该怎么做,就只能摸石头过河,一步一个狗啃泥呀。”

票房黯淡,这给青青树团队的打击是最直接,也是最沉痛的,然而,就在影片从院线下影后的几天,从2011年8月15日起,电影的网络版开始在包括奇艺网、搜狐视频、百视通、优酷、乐视、新浪视频等六个平台免费上映。让青青树意想不到的是,一部350万票房的影片所带来的却是超过7000万次的网络点击,这一成功或多或少要记在人人网上“为了中国动漫的梦想制作人卖房卖车、睡地下室”这样的病毒传播上——对于这次传播,青青树官方表示并非由公司发起,但不可否认的是《魁拔》火了。

在接受i黑马的采访时,武寒青表示,《魁拔1》的票房出来以后,公司成员非但没有挫折感,反而觉得是有惊喜的,因为品牌的口碑非常好。显然,完全没有挫败感是假,毕竟公司的漫画部分员工离职的事实摆在哪里,但幸运的是公司在这其中的成长是显而易见的。

“我们对困难的预期比所有人都大,为什么这么说呢?因为一个品牌的建设是需要十几年才能完成的。”以下为青青树总经理武寒青女士口述:

动漫是一种“慢产品”

《魁拔》做的不是单一的一个产品,而是像美国的好莱坞大片一样形成一个品牌,从而可以持续不断的推出续集。既然要做品牌,那就要遵循他的规律,在研究过美国品牌挣钱的规律后,公司发现品牌挣钱有三块:第一部分,是产品本身,第二部分图书音像,第三块是周边产品。这个黄金比例是1:2:9。前面3-5年做品牌都是投入没有收入。投入时间虽然很长,但收益是也惊人的。要想做到最后9倍的收益甚至于像哈利波特这样22倍的收益是需要一个漫长的过程的。

喜羊羊是我见到(回报期)很短的,面世八年就有12倍收益,哈利波特做到22倍收益则是用了15年。而现在魁拔一年半,显然在收益上不可能期待它会有太好的表现。这个做为品牌培育者是需要提前想清楚的。反过来说,如果票房很好,但是大部分骂我们是烂片子,品牌美誉度如果没有了,后面就没人消费了,后续该怎么做呢?这个担心的事没出现我们还挺高兴的。至少我们做品牌第一步迈出去了,我们在财务上的预期的并不是指望在这一部电影票房上赚钱,而是希望在海外周边赚钱,希望在未来赚到钱。

要说票房上的失利对公司完全没有影响也是不可能的。譬如,几个合伙人不太在意票房这个事情是可以的,因为我们对中国动漫原创品牌这个成长是有清晰地认知的。但是团队里面制作漫画的创作人的心态和我们是不同的,这是团队在预期管理上的一个失误。

市场规则教会我的事

《魁拔1》也使我们没有清晰认识到,粉丝对票房心理预期比我们自己高。行业里面的也认为《魁拔》票房都不好我们怎么办,使得我们无形中变为标杆,你的票房必须得好。就是这一块反过来给我的启发是:青青树是一个公共公司了,我们背负着团队责任,员工责任和行业的责任。而且中国人当下衡量你这个品牌是否成功的标准其实就是票房。虽然从团队的角度可以弱化票房,但是按照媒体观众大众标准,票房就是唯一标准,所以从品牌建设角度,我们必须要需要考虑票房了。这恐怕是《魁拔1》带给我最大的思考,就是在做品牌的时候一定要更接地气,更加面向中国市场。之前团队更多精力花在海外市场。但是随着国际上的动漫公司都盯着中国市场,我们觉得我们不光要走出去,还要能走回来。

正因为此,在《魁拔1》之后,我们开始为了适应中国市场做了很大的变化与改变:

首先,对观众需求的满足上按照中国市场的规则来。《魁拔1》的时候是按照国际市场标准来布局,操作的方式也是国际通行标准,但是我们很快发现中国观众不管是渠道还是观影习惯与国际市场是不同步的,得至少需要3-5年培养然后才能按照一个统一的全球规律来。所以不管是营销也好,还是产品本身研发《魁拔之大战元泱界》(注:以下称《魁拔2》)都要根据当下中国市场做调整。比较典型的是在电影版本的剪辑上,导演现在按照既定国际市场有一个标准版本。之后特意拿到中国市场请不同观众看,最后按照中国观众的意见的意见减掉了10分钟。这在第一部上映的时候是完全没有,那时国内国际就只有一个版本。

其次,运营思路和经营思路上的转变。公司从一个单纯的内容提供商转变成了一个品牌运营商,从单纯的制作动画作品变成了动画品牌运营。在这个变化中,公司知道了怎么样的动画产品能形成品牌。前20年我们只是积累了做动画片的经验。以前认为只要内容做得好了就一切都水到渠成,但现在光做内容肯定行不通了。所以现在既得会研发成为品牌的产品,还得有品牌运营团队有能力把这个产品价值最大化。从不太担心钱这个事情到重视钱这个事情。这促使我们由理想情怀的一个工作室的状态向一个真正的商业公司去转变。在变成公司体系后,一言一行都要顾及到公众的感受和粉丝的感受,而不是像以前工作室状态想怎么样就怎么样的。最后在管理制度更专业化职业化,之前因为都是搞创作的,所以相对自由,完全是工作室状态。职业化和制度化之后进来更多职业经理人,公司走上了真正的规范化运营。

(i黑马点评:民营企业由草根走向正规,甚至于面临国际化竞争的时候。管理会一下子跟不上节奏,因为传统行业中,尤其是与艺术相关领域的创业者大多出自美术类院校,在艺术上有很高的造诣,但是在市场与营销上无疑是他们的短板。需要持续的学习)

第三点,团队组建的变化。《魁拔1》的运营团队是美国背景的,国际化的,有很多不接地气。在运营上《魁拔1》的方式证明了纯国际化的那一套方式是不行的,所以我们团队进行了换血。而现在我们在选择技术团队,运营团队的时候更接中国地气了。虽然纯本土运营,但总体的要求是既要有国际视野,又要有本土化接地气,尽量做到中西合璧,在本土化与国际化这二者之间找到一个平衡点。这样的人很难找,因为《魁拔》做的事情是中国之前没有任何先例可循的事情。

第四点,营销的变化。《魁拔1》的营销更像游击战术,甚至基本上是可以理解为基本没有营销,也是因为那个时候,营销经验不足。但现在我们每天都有非常详细的计划,写在一张表格上,知道今天要做什么,明天要做什么,是一个系统成体系的营销。首先,在发行渠道上做了精心的选择,《魁拔1》的发行渠道上海炫动相对于人群更低龄化一些。(i黑马注:这也造成了《魁拔1》的发行阶段,制片方曾出现跳过发行方直接与院线谈判的情况。)这次选择博纳,就是因为不想给人以儿童片的感觉,而是定位为青春人群也能看的片子。其次,在新媒体营销上《魁拔1》是毫无章法的。当时公司为了让片子被姚晨转发,就组织公司员工去她的微博下留言,让她帮助转发。现在公司有了专业的新媒体营销团队,会有系统的规划,比如六一回童年的推广活动,还有梦想体,动员名人大号互动换头像,和魁拔过六一包括,病毒视频推广等全方位的开动,这在两年前是想都没想的事情。其三,渠道覆盖上也有大的不同,发行图书这一块我们都做得很细,既分少儿也分青春人群小说。漫画授权,选择游戏合作平台,制作卡牌。周边产品,日用的这些。这些周边渠道伙伴选择上全部选择行业内最好的伙伴,从而构建一个全面的营销通道。最后,在广告投放这次与《魁拔1》相比也是花了更多功夫,基本上国内少儿频道实现了全覆盖,以往你几乎看不到我们的广告。

最后一点,就是我自己的认识的转变。以前是专业的人做专业的事情。但是现在是什么都自己先弄明白,比如说营销这些,市场这些,现在也是在慢慢入门。以前觉得只要自己做好制作内容这些自己更专业的事情就好了,但是《魁拔1》之后发现实际上是不行的,你这些营销自己必须得懂。

除了这些内部变化外,外部其实也发生了很大的变化。这一切当然要归结于品牌的良好口碑。在《魁拔1》的时候我们想要选择发行和合作伙伴的时候,都不愿意帮助我们发行,而现在在1的口碑出来之后,发行上也好还是其他的市场合作的络绎不绝。包括院线方面,以前是我们求院线,但是现在基本就不会出现《魁拔1》的情况了,基本上全国的院线都会覆盖我们,同时院线也会主动帮我们宣传。

《魁拔1》是我们第一次硬碰硬和市场接轨的,以前我们所有东西都是和运营合作伙伴合作,他们告诉我们做什么就是了,而现在是第一次独自面对市场。

这有点像打游戏里面的通关,经过前面这么多的炼狱经历之后们的整个团队都成长了。不光是技术上经验上的成长,更重要的是对品牌运营,对市场这些认识都有了很大的加深,没有两年前的这些经历,很难想象有《魁拔2》有这样的蜕变,所以,这一次我不担心我的票房。可以说《魁拔之十万火急》是在实习期,而《魁拔之大战元泱界》则是走向成熟的作品。

武寒青最后总结说,在国外皮克斯做了20年,迪士尼17年,吉卜力花了22年,实际动漫产业技术门槛和市场门槛是很高的。会做+会赚钱差不多20年过去了。未来哪怕技术水平提高很快打个折,在中国也需要10年。所以多给中国动漫一些耐心和时间,让它有机会成长。

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