人脉是这么玩出来的!!!
王静静 王静静

人脉是这么玩出来的!!!

与人建立真正的社交关系取决于(至少)两个条件。首先是能从对方的角度看问题。没有人比企业家更懂得这一点,因为当他们生产出人们愿意花钱购买的商品时,说明他们很清楚客户脑子里在想些什么。发现人们想要的东西,照投资人保罗·格雷厄姆(Paul Graham)的说法:“处理人类关系中最困难的问题在于,如何从他人的角度看问题而不是一味地只想着自己。”同理,在处理人际关系之时,只有当你开始为别人考虑的时候,真正的关系才能建立起来。

?i黑马导读:没有人会怀疑人脉对创业的帮助,但不是谁都会玩人脉的。为什么有的人天生就魅力四射,朋友众多,为什么有的人却孤零零一人。核心的因素当然是因为那些魅力四射的人物总是会遵循以下几个原则:1感同身受并提供帮助 2他们善于估量现有人际关系网的结构与优势 3 会构建属于自己的职场网络 4更重要的是善于维护它。

感同身受并提供帮助

与人建立真正的社交关系取决于(至少)两个条件。首先是能从对方的角度看问题。没有人比企业家更懂得这一点,因为当他们生产出人们愿意花钱购买的商品时,说明他们很清楚客户脑子里在想些什么。发现人们想要的东西,照投资人保罗·格雷厄姆(Paul Graham)的说法:“处理人类关系中最困难的问题在于,如何从他人的角度看问题而不是一味地只想着自己。”同理,在处理人际关系之时,只有当你开始为别人考虑的时候,真正的关系才能建立起来。企业家可以通过观察销售数据的起落知道自己到底有没有真正了解客户的需要。然而,在现实生活中我们却没法获得如此直观的反馈。更加困难的是,我们看世界和处理事务的基本方法令我们觉得世界是绕着我们转的。已故作家戴维·福斯特·华莱士(David Foster Wallace)曾经指出过这样一个不争的事实:“你从未经历过自己不是唯一主角的事情。你的所有经历告诉你,世界不是在你前面就是在你后面,不是在你左边就是在你右边。

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第二个要求是思考自己如何帮助对方或者如何与之合作,而不是想着自己能从对方身上得到什么。当你和一名成功人士在一起时,可能会很自然地立即想到:“这个人能为我做些什么?”如果你有机会能和托尼·布莱尔见上一面,就会想着如何才能跟他合影,这点无可厚非。如果你有幸和哪个超级富翁同坐一辆车,可能会很自然地想到去说服他为你的事业投资或者捐助。我们并不是建议你像圣人一样不让任何关系自身利益的想法在脑海中闪现。我们想说的是,你应该放弃这些很容易出现的想法,转而思考你首先能为他们做些什么。(稍后才考虑你能向他们提出什么要求来作为回报。)一项关于谈判的调查研究表明,优秀的谈判专家和一般谈判人员之间存在重要差别,对于寻找双方共同利益,询问对方关心的问题,并力求达成共识,他们花的时间不同。优秀的谈判专家会花更多时间在这些问题上——思考如何也替对方争取相关利益,而不仅仅是从自我利益的角度出发咄咄逼人。你应该向他们学学。从友好待人开始,并且要发自内心地表示友好。(我们将在本章后半部分解释到底该如何帮助他人。)

尽管戴尔·卡耐基关于人际关系方面的经典著作充满智慧,有本书却很不幸地用了《如何赢得朋友及影响他人》(How to Win Friends and Influence People)这样一个书名,使人们极大地误会了卡耐基的本意。你无法“赢得”朋友,朋友并不是你拥有的财产,而是共同维持的关系。朋友是帮手,是合作者。你可以把它比作跳交际舞。你不能控制舞伴的脚步,你的任务是和对方跳出和谐的舞步,你最多可以温柔地带动对方或跟随对方的脚步。这之间有一种深深的相互依存关系。如果你想像对待某种物品一样赢取/获得朋友,那么你就破坏了整个关系。

现在很少人会像这样,公然企图“赢得”朋友。然而,他们的所作所为表明他们还是在这样做,他们的人际关系也因此会受到损害。有时候他们因为极力想表现出真诚和关心而给人留下负面印象。当你发现有人假装真诚的时候,会感到心寒。这种感觉就像某人在交谈中一直不带姓地称呼你套近乎,而你猜出他其实是在读卡耐基的书一样。这种感觉还好比你去读教你如何建立人际关系,不断强调要“真诚”的书,但却将整个交友过程弄成了实现自己卑鄙目标的手段。小说家乔纳森·弗兰岑(Jonathan Franzen)道出了其中的真谛:“不真诚的人总是特别惦记‘真诚’这一品质,除非与他人仍然合作互助的过程变得像绑鞋带一样自然。”也就是说除非合作与互助是你真正想要做的事,否则这种合作互助的精神会跟人际关系一样最终以失败告终。

从某种意义上说,当你和朋友见面或认识新人的时候,从本能的“我能从中得到什么?”这个问题转移到“我们双方能从中得到什么”,就是这个道理。

估量现有人际关系网的结构与优势

 

1978年,21岁的玛丽·休·米利肯(Mary Sue Milliken)毕业于芝加哥的烹饪学校。尽管没有任何社会经验,她还是决定在城里最好的饭店——富有传奇色彩的Le Perroquet谋职。在这家饭店的大堂待了几个星期之后,她终于得到了一份全职工作:剥葱。差不多同一时间,苏珊·弗尼格(Susan Feniger)也毕业于一家烹饪学校,她的目标也很高。于是她从纽约来到芝加哥,几个月之后在Le Perroquet饭店的厨房负责清洗蔬菜和蒸西兰花的工作。她们是在该厨房工作的唯一两位女性。她们也很可能是对美食最拥有激情的两个人——每天早上她们都比上班时间早到两个半钟头,尽管她们的当班时间已经相当长而且非常令人疲惫。她们成了朋友。但是,一年之后,她们俩都希望有新的职业发展,因此分道扬镳。弗尼格离开芝加哥去了洛杉矶,为当时声名未起的澳大利亚主厨——沃尔夫冈·帕克(Wolfgang Puck)开的第一家餐馆工作;而米利肯则留在了芝加哥,准备开一家自己的咖啡馆。开咖啡馆失败之后,米利肯决定去法国的饭店工作,学习经验,改进自己的菜单。尽管俩人已经很久没有相互联系了,米利肯还是给弗尼格打电话,告诉她自己很快将飞越大西洋到法国去。弗尼格的回答令她大吃一惊:弗尼格也将和她一样飞往法国,更巧的是,她们俩都将于下周在法国开始自己的新工作。

米利肯和弗尼格两人经常一起到法国小酒馆喝酒,周末结伴到乡下小镇郊游,俩人又再续前缘。无论是作为朋友还是从事业角度考虑,她们之间的关系都越来越深厚。她们梦想着有一天不需要为别人打工,甚至开一家自己的饭店。当她们在法国待的时日行将结束的时候,她们握手道别,并答应彼此将来一定会再次共事。唉,只是这不太可能——至少暂时不可能。米利肯最后回到芝加哥,而弗尼格则返回洛杉矶,俩人都在当地的饭店找到了工作。

接下来的几个月,弗尼格不断提醒自己和米利肯不要忘记过去。她极力主张米利肯搬到洛杉矶来,这样两人就可以一起实现梦想。米利肯最后听从了弗尼格的建议,来到洛杉矶。她们一起进行了第一次创业:在城东开了一家小巧温暖的咖啡馆,名为城市咖啡馆。她们俩负责厨房,请了一个男服务员负责洗碗。因为空间有限,她们在餐馆后面的停车场里架起了烧烤架。这本来是个权宜之计。但到了第三年,如饥似渴的顾客开始在过道上排起了长龙。于是她们开了第二家更大更好的餐馆,餐馆名为Ciudad,主营拉美菜。餐馆一开业就获得赞扬。美国媒体开始注意到这对爱说话又充满魅力的二人组。她们俩多年合作以及同时从厨房杂工变成饭店老板兼主厨的故事非常吸引人。她们在洛杉矶和拉斯维加斯的饭店相当受欢迎。美国美食频道(Food Network)为她们做了一期节目叫《热辣玉米粉蒸肉》,出版社请她们写食谱。两人在饭店的厨房里第一次见面时都负责洗菜洗盘子的工作。30年之后,米利肯和弗尼格发展到了事业顶峰,成为了美国拉美食物的权威。

米利肯回想为何她们之间的合作关系能得到如此发展,她指出这主要归因于她们之间的优势和兴趣的互补:“从我们第一次一起到厨房工作的那一刻起,就在往不同的方向发展。弗尼格喜欢处理混乱的局面——一切变得一团糟,服务员大喊大叫,厨师不知道该干什么,人人都像在经历可怕的灾难的时候,就是弗尼格最高兴的时候。她喜欢处理这种状况。而我喜欢事情精确不出乱子,做计划,而不喜欢参与到这混乱当中。

今天,两人的合作又让她们上了一个台阶。弗尼格最近开了一间自己的饭店,这次米利肯不是她的同盟者。从某种意义上说,弗尼格的饭店与她们的合伙饭店之间形成了竞争。她们俩都认为两人还是强有力的同盟者。事实的确如此。同盟者通常会在同一个舞台上表演,因此有时候他们之间的互相竞争并不足为奇。“竞争性同盟者”这个说法听起来很矛盾,但如果能本着互相尊重的原则处理好这偶尔出现的棘手情况,那么你们的同盟关系是经得起考验的。

令她们成为同盟者、或者说你的同盟者的主要特点是什么呢?第一,同盟是你经常向其征询意见的人,你相信他的判断能力。第二,遇到机会,你首先会想到与其分享并合作。你对自己同盟者的利益有很强的触感。一旦一起从事的项目对你们双方都有利,你会毫不犹豫地去做。第三,你会把自己的同盟介绍给其他朋友,帮他树立声誉。当你的同盟遇到矛盾冲突,你会站在他那一边,为他的名誉着想。遇到困难时,你的同盟也会为你做同样的事。世界上不存在只能同甘不能共苦的同盟关系。如果你们之间的关系没法通过苦难时期的考验,那么你们并不算是同盟。最后,你对你们之间的关系能直言不讳:“嘿,我们是同盟,对吧?那么我们怎么才能给对方提供最大的帮助呢?”

朗·霍华德(Ron Howard)和布莱恩·格雷泽(Brian Grazer)是好莱坞顶级的制片人和导演,他们之间有过一段充满传奇色彩的同盟合作关系。霍华德很好地总结了他们之间的关系精髓:“在电影这个疯狂的行业里,你知道有这样一个真正睿智的人,你在乎他,你们有共同的兴趣和努力,这是无价的。”这就是同盟。

同盟之间总是在互相交流,但不是在做交易。交易关系就像你的会计一样为你处理纳税申报单,而你则付给他报酬。而同盟关系则好比你的同伴在周日晚上为周一早上的演讲做最后准备,这时他需要你的帮助。尽管你当时很忙,还是愿意去他家尽你所能帮助他。

这些“一连串的交流与合作”建立了彼此之间的信任。正如《纽约时报》专栏作家大卫·布鲁克斯(David Brooks)所写:“信任是一种习惯性的相互关系,慢慢地变成了一种感情。随着两个人……慢慢发现可以依靠彼此,这种情感就在不断发展。很快,互相信任的成员不仅会愿意与对方合作,而且愿意为对方牺牲。”

你愿意合作并做出牺牲是因为你想为需要帮助的朋友雪中送炭,还因为你知道将来如果自己面临困境,也可以向对方求助。这并不是自私,而是人性。社会性动物彼此相助,一部分原因在于自己的付出在将来某一时刻会得到回报。在职场中,付出并不是马上就能得到回报——比如你不会第二天就对对方说:“嘿,我帮你做了演讲,现在你要报答我。”最理想的状态是,这种交换的理念能慢慢融入到你们命运彼此相连的现实中。也就是说,当你们慢慢不再清楚记得彼此之间的得失,为对方付出之后不求马上得到回报的时候,你们的关系就由交换关系发展成了真正的同盟关系。

最佳职场关系网:凝聚力与多样性

几年前,社会学家布赖恩·乌齐(Brian Uzzi)做了一项研究,调查为什么从1945年到1989年间百老汇诞生的歌舞剧有的大获成功[如《西区故事》(West Side Story),《再见伯迪》(Bye Bye Birdie)],而有的却默默无闻。成功者拥有哪些品质,而失败者却不具备呢?布赖恩得到的答案与这些歌舞剧背后制作者的社会关系网有关。对那些失败的影片来说,通常是因为以下两种极端情况之一。第一种失败影片是由那些才华横溢的艺术家和制作人合作的,他们之前就合创过影片,互相认识。尽管他们之间联系很紧密,但是却在新的影片中因为经历太相似,反而无法为新影片带来创新。另一种造成影片失败的极端情况是幕后的艺术家之前从未合作过。当整个团队由互不认识的人组成时,互相的合作和沟通以及整个团队的凝聚力就会受到影响。与此相反,成功影片背后的制作团队则能达到一种健康的平衡关系:有些成员之间有过合作的经验而有些是新成员。团队既有强连接,也有弱连接,结果使得团队既有互相信任的基础,又有能带来新思想的足够新鲜血液注入。乌齐总结道,音乐剧成功的一个重要因素是幕后制片团队的凝聚力和创造力能达到最佳平衡状态(即强连接和弱连接的最佳组合)。

这种平衡关系在远离百老汇聚光灯的地方也同样起到重要作用。由诺贝尔和平奖获得者穆罕默德·尤努斯(Muhammad Yunus)创办的孟加拉乡村银行(Grameen Bank)旨在向孟加拉贫穷农村地区的农民发放小额贷款。这些农民作为个体,在传统银行的标准下是不可能符合贷款条件的。尤努斯提出了一个充满开创性的想法:以小组的形式给农民团体发放贷款,这样就可以通过团体压力迫使借款人按时还款,减少个人贷款产生的不良贷款。但是,尤努斯并不会给所有找上门来的小组都发放贷款。贷款分析员寻找的对象是那些最有可能按时还款的小组,主要通过观察该小组的社会关系网进行判断。社会学家尼古拉斯·克里斯塔吉斯(Nicholas Christakis)和同事詹姆斯·福勒(James Fowler)将该银行的方法做了如下总结:“孟加拉乡村银行让具有强连接的人组成小组,让组员之间形成最佳信任度,组与组之间需要具有弱连接,从而加强他们解决所遇到的问题的创造力。”强连接之所以能使组员之间的信任最大化是因为他们拥有共同的信仰体系和交流方式;而弱连接之所以能令他们更有创造力地解决问题,是因为他们能通过其他社会圈子获取不同的信息和资源。

你可以以同样的眼光审视自己的社交网络:最佳的职场社交圈具有窄/深(强连接)和宽/浅(弱连接)的特质。

只有强连接才能提供深入关系,这一点是毋庸置疑的,也是为什么这些亲密的盟友关系是你人脉中最重要的资源。但是,强连接也能为你提供某种弱连接所不能提供的关系广度。因为跟你关系深厚的人会更可能愿意将你介绍给新朋友——包括第二层关系和第三层关系。而弱连接尽管在提供新消息方面很有价值,但通常不会将你介绍给其他人,除非你能提供给他们一个强有力的理由(即除非他们能从中得到某种好处)。当然,格拉诺维特指出了强连接的重复性问题——你的大部分好友都相互认识,因此他们向你介绍的人很可能你已经认识,或者无法从他那里得到新的或有用的信息。这就是为什么你要珍惜能与来自其他社交圈的人建立信任关系的机会。请重视人脉的多样性吧,但是不要以一种马上就要得到好处的心态去做。如果你遇到一个跟自己的社交圈不同的人,并且这种差别是有意义的,你得认识到这段关系有可能真正丰富你的人脉,并且能扩大你的消息来源,为你的圈子带来创造力。

到现在为止,你应该已经明白拥有最多人脉和最好人脉之间为什么存在重大差别了。你的社交圈的价值和力量并不是由通讯录里的数字来体现的。真正起作用的是你的同盟关系,你信任的关系是否有力量、是否多样,你关系网中流传的信息是否新鲜,你的弱连接的广度,以及你能否轻易延伸到第二层和第三层关系。简而言之,这几个因素有助于你建立成功、有用的职场关系网。

你打造自己人脉的方法应该是独一无二的。当你还年轻,并对世界充满探险精神的时候,在不同领域拥有为数众多的弱连接会令你受益匪浅。当你步入中年时,也许应该培养同盟关系,在某个领域建立强连接。不管你的人生重点是什么,都需要努力建设你的人脉,因为你的职业生涯取决于你能否聪明且大方地对待你所关心的人。

如何加强并维护关系网

人脉是活的,是会呼吸的生物。喂养它们,给它们提供营养,关心它们,它们就会成长。对它们不闻不问,它们就会死亡。这对处于任何亲密程度的任何一种关系都适用。加强关系网的最好办法就是启动这个长期的“给予—接受”的过程。为他人做点什么,帮他或她一把。但是到底怎么帮?

这里有个很好的例子。杰克·多尔西(Jack Dorsey)与人合伙创办了Square公司,这一家手机支付公司,能将任何手机变成接收信用卡支付的设备,许多投资者有兴趣对他的公司进行投资。对于拥有一流创业项目的杰出企业家而言,投资者需要通过竞争才能获得对这些项目投资的资格。Digg和Milk两家公司的创始人凯文·罗斯(Kevin Rose)在看过Square设备的原型之后马上意识到这个设备对小企业会有很大帮助。他问杰克首次筹资是否还需要投资人。杰克告诉他说已经满员了——他们再不需要投资者了,情况就是如此。但是,凯文还是在想是否帮得上什么忙。他注意到Square公司网站上缺少一段展示该设备工作原理的视频。于是他做了一段高清晰视频,并将其交给杰克,供他参考。深受感动的杰克于是邀请凯文参加已经“满员”的首轮筹资。凯文找到了增加价值的方法。他没有要求任何回报——只是做了一段视频并把它交给杰克,不带任何附加条件。毫不意外,杰克接受了他的好意并对他有所回报。

帮助他人意味着你有能力助人。你可能认为自己没有别人那么有权、有钱,或者有经验,就没有东西可以贡献,但你的这种观念是错误的,需要摒弃掉。每个人都有能力为他人提供有力的支持或者有建设性的反馈。毫无疑问的是,如果你拥有帮助同盟的经验和技巧,那么这种帮助就最有益了。令人愉快的友谊很不错,但是最好的职场人脉是能为同盟提供真正帮助的人。这就是打造职场人际关系网络而不是普通社交网络的重要因素。

第二步,想明白什么样的帮助是有益的。想象一下你和某个刚认识的人坐下来共进午餐,你是这样打开话匣子的:“我正在纽约找工作。”他放下刀叉,擦去嘴角上的烤肉酱,直视着你的眼睛说:“我知道有份工作非常好。”这种帮助有用吗?没用,因为他很可能根本不知道这份堪称完美的工作对你来说意味着什么。更好的回答可能是询问你:“详细说说你的技能、兴趣,还有背景吧。”拥有好的意图远远不够。为了给朋友提供更好的帮助,你需要进一步了解对方的价值观和首要目标,这样才能真正帮上忙。什么原因导致他凌晨两点还没睡?他有什么才能?他的兴趣爱好是什么?刚认识一个人就问他“需要帮忙吗”有点操之过急。你应该首先了解这个人。

最后,当你了解到他的需要、他面临的问题,以及他的抱负,可以想想怎样给他送上个小礼物。我们不是说送亚马逊网站的礼品卡或一盒雪茄,而是指某种可能无形的东西,它基本不需要花钱但是却对对方有价值。经典的小礼物包括对他有用的信息或文件,为其做引荐,提供一些建议,等等。一份贵重的大礼反而适得其反——感觉像是在贿赂。不贵但是很体贴的礼物是最好的。

当你思考送什么礼物时,想想你自己独一无二的经验和技能。有没有哪些东西你拥有但是对方不具备呢?比如想想这个极端的假设,什么样的礼物会对比尔·盖茨有用?应该不会是介绍他认识某人——他可以见到任何想见的人;应该不是你从网上看到的关于“盖茨基金会”的某篇文章——很可能这篇文章正是由他审阅的;应该不会是为他的某个项目投资——他在资金方面没有任何问题。你应该考虑其他小事。比如,假如你在上大学,或者有个好朋友或兄弟姐妹在上大学,你可以给他发一些关于校园文化和电子产品使用潮流的信息。大学生这群下一代的中流砥柱在想些什么或做些什么,这是英特尔公司感兴趣的信息。但是,不管你有多少钱,这都不是那么容易得到的。哪些特别的东西你拥有或知道但是别人没有或不知道呢?最棒的小礼物的秘诀就在于它是只有你才能提供的东西。

如果说巩固某段关系最好的方法是帮助对方,那么位居第二的方法就是接受对方的帮助。正如本·富兰克林曾说过的:“如果你想要交朋友,让别人帮你个小忙。”不要用疑惑(这是不是无功受禄?)或者怀疑的眼光看待别人的帮助(他有什么不可告人的目的?)。当然,有时候事实确实正如第二种猜想,但是并不总是这样。人是喜欢助人的,如果有人主动提出将你介绍给某个你非常希望认识的人,或者跟你分享他精心整理的某个重要领域的心得,你应该接受他的好意并向他表达你的谢意。这样大家都会感觉很好——你也会和这个人更加亲近了。

保持联系,成为最近联系人

没有什么会比莫名其妙收到一封邮件,而这封邮件来自某个3年都没说过话的人更糟糕的了:“嘿,我们几年前在某某会议上见过。是这样的,我想找份市场营销方面的工作,你知不知道有谁需要人手?”你会想,哦,我知道了,你只会在需要帮忙的时候才跟我联系。

当一个大忙人收到一封邮件,问她现在有个工作空缺,是否有合适的人选,或者能否推荐某个领域的专家,她首先想到的人选当然是某个最近跟她有过联系的人。当这个机会从她桌面上闪过时,她会想到你吗?如果你是她的最近联系人——如果你的邮件出现在她邮箱的最顶端,那么很有可能。

严格来说,与朋友保持联系其实并不难。你通常意识不到这点,除非你经常听到几个月不联系的人窘迫地跟你解释说:“对不起,我这个人真的不擅长保持联系。”他这样说好像经常给朋友发个简短的邮件是某种类似方向感一样与生俱来的能力似的。实际上,与人保持联系需要的只是一颗希望保持联系的心,以及适当的管理方法和积极的行动。你很可能已经听过很多这方面的普通建议。以下是几点平常但是需要你记住的事情。

·你一点也不烦人。人们通常会担心自己试图与人保持联系或者一直跟进会让对方觉得你是个讨人厌的家伙。你给某人写邮件问她要不要一起喝杯咖啡,她没有回应。一周后你又再给她发同样的邮件,还是没有回应。现在怎么办?如果你再尝试一次,会不会给人迫不及待的印象?当然,这得看情况而定。通常不会。如果你得不到回应,应该继续礼貌友好地跟进——试着加上有用的信息、小礼物和其他方法。现在很多垃圾邮件都塞满了人们的邮箱,你的邮件被埋没其中也不奇怪。所以,如果你没有收到明确说“不”的回信,就没有遭到拒绝。

·努力增加价值。等你不只是纯粹打个招呼或更新个人信息,而是拥有更有价值的东西时再与人家联系。例如,你在新闻上看到了他的名字,读到一篇他写的或引用了他原话的文章,或者认识了对方正在争取职位的有力竞争对手。你在邮件里光是简单地问候:“过得怎么样?”是没法给人家留下深刻印象的。

·如果你担心把关系弄得太私人化,可以在联系的时候用群发的说法表述。跟一个好几年没说话的高中同学联系感觉很怪吧?下面这条建议跟一般那种个人化交往的建议正好相反:将你这次重新联系说成大家都有份的行动:“我正跟高中同学叙旧呢。你近来怎么样?”这样就可以消解那些潜在的尴尬了。当你们发展为正常联系的时候,就可以将你们之间的关系私人化了。

·一顿饭比几十封邮件更有用。一个钟头的共进午餐与对方建立的关系需要几十封电子邮件才能搞定。所以如果可以,还是面对面交流吧。

·利用社交媒体。社交媒体是一种消极保持联系的好方法。当你在网上更新信息的时候,如果某些你认识的人乐意的话就可以做出回应。但是,他们没有这个义务。很多人不会回复每次更新、每条微博,或者每篇分享的文章,因此你很容易会觉得也许根本没人关注你,其实他们在关注。一点一滴的、经常性的、简短的更新——即便是琐碎的东西都为你和你的网友之间建立联系。用LinkedIn更新你的职场信息,用Facebook更新个人信息,用Filled更新可能令你的职场朋友和私人朋友都感兴趣的东西。

如果你和某人失去了联系,要主动重新建立联系。可以直奔主题,比如发一封坦率地写着“好久不见”的邮件。再续一段曾经很牢固的同学关系,或以前的老板,或者老乡,是一件很愉快的事,并且这是建立“新”人脉的最简单的方法之一。

以上文章选自北京联合出版公司出版的《至关重要的关系》作者:里德.霍夫曼 ?本.卡斯诺瓦 ? 翻译:钱峰

 

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