归零:思考基本面
王静静 王静静

归零:思考基本面

从对于中国家电最近20年的战略思考,再比较韩国三星20年的战略布局,再去反思中国企业最近20年的发展,以及目前所遇到的瓶颈,我倾向于从两个维度做出反思。

 

导读:从对于中国家电最近20年的战略思考,再比较韩国三星20年的战略布局,再去反思中国企业最近20年的发展,以及目前所遇到的瓶颈,我倾向于从两个维度做出反思。

 第一,企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合。家电属于日常消费品,家电产品的消费特征决定了这是一个规模性的行业。市场格局必然是集中到“寡头”手里,和国际大型家电制造商相比较,中国家电企业还必须为规模而努力。因此,不论是家电品牌相互间的购并,还是家电行业与其他行业或者资本市场的结合,只要是为规模而努力的企业,我觉得它至少有第一个存活的理由。此时,回看海尔、TCL、美的、格力等家电企业这几年的举动,可以先大致判断其方向是否正确。若是方向对了,那么再看它的手段在现下的环境中是否可行;方向错了,一切就不足为论。

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  对于行业发展规律的认识是非常关键的,这个认识不是行业自身的逻辑判断,而是行业与顾客之间关系的判断,必须清晰地理解行业所服务的顾客真实的需求是什么?什么才是顾客无可替代的选择?例如中国的房地产行业,2012年第1季财报中,在一线品牌中出现了两家亏损的企业,一个是万通,一个是首开股份[13],也许这是一个暂时的现象,所以我并未刻意去判断这两个企业本身。我所关注的是为什么开始出现这样的情况,在我看来中国房地产企业对于所属领域的行业理解出现了偏差,结果就会如此。在2010年之前,中国房地产行业的内在发展规律是土地资源和资金资源,把握住这两个关键要素,就可以得到强有力的发展。但是2010年之后,房地产行业内在发展规律的关键资源是顾客、资金有效性以及供应商价值链打造,只有拥有这三个要素才会获得持续发展。然而大部分的房地产企业还停留在以往的经验中,这是一个非常可怕的情况。

第二,企业在如何设计产业价值链。一家企业从追随者成长为领导者,关键之所在是它设计产业价值链的能力。它必须关心产业价值链的分布,要知道它的供应商在哪儿、它的渠道在哪儿、它的消费者在哪儿以及它的员工在哪儿。

设计产业价值链,并不意味着从原材料到终端渠道,全部要由一家企业自己“全部包办”,自我投资、自我建设。“一应俱全”的想法还是在做产品,是产品中心式的思维。反观发展强劲、持续增长的企业,一定是对于产业价值链具有管理者以及创造价值的能力,英特尔公司、可口可乐、IBM、微软、苹果等都是产业价值链的受益者。而无法保持持续增长和顾客价值的企业,就是源于其战略之误在于忽略对供应商的管理,无法成为产业价值链的管理者。

有时候我们的思维会特别在意自己所得到的利益,而忽略了产业链上利益相关者的价值分享,这不是一种战略性思维模式。所谓战略的思维模式是:企业选择自己价值贡献最大的部分去做,贡献价值小的部分选择不做,转而寻找最大价值共享和产业联盟。因此在大部分中国企业的战略中,对于分销渠道的价值共享设计会摆在重要的位置,而培养供应商的努力很少看到,因为这个选择无法立即看到成效。但是,企业需要调整自己的思维方式,发展上升到更高层次,不仅是终端的游戏,更关键是全球范围内整合供应商的能力。

沃尔玛战略与运营能力的匹配

2008年对于所有企业来说,都是一个严酷的考验,但是沃尔玛以比2007年增长7%的成绩,获得了世界500强企业的第2位。销售额达到4 056亿美元。2009年沃尔玛在排名中跌到第4位,但到了2010年又跃升到第1的位置,而2011年,沃尔玛持续确立其世界500强排名第1的地位,销售额更达到4 218.49亿美元[14]。2008年的金融危机,最近3年的全球经济持续低迷,为什么在这样一个危机的环境中,很多欧美企业都无法增长,沃尔玛依然可以保持增长?让我们来看看沃尔玛自己是如何做的。

沃尔玛的宗旨:不是低价而是为顾客省钱。2008年10月22日沃尔玛百货公司总裁兼首席执行官李斯阁在“可持续发展峰会—北京2008”所做的演讲[45]让我们可以更清晰地知道,为什么沃尔玛可以持续保持全球领先的位置。

李斯阁告诉大家:“在沃尔玛,我们的宗旨是‘帮助顾客节省开支,使他们生活得更好’。这不是一个随便的口号。它源自于沃尔玛的每个员工,从收银台小时工到食品百货部经理,再到在沃尔玛工作时间最长的管理人员。”

沃尔玛的宗旨有实际意义,沃尔玛成员的每一天的工作、在每一家店、所做的每一件事都围绕这一宗旨。李斯阁特别强调“秉承这一宗旨,我们同时关注我们的顾客。全球经济目前正面临着严峻的挑战,每个人都感到了压力。现在人们不是‘要’低价的商品,而是‘亟须’低价的商品。 就算忽略眼前的经济问题,从长远看,我们坚信顾客为了节省开支,对低价商品仍是‘想要’和‘亟需’的。”

沃尔玛是这样说的,也是这样做的,沃尔玛一直恪守绕开中间商,直接从工厂进货,采取薄利多销的经营战略。沃尔玛能够做到天天低价,就是因为它比竞争对手成本低,商品周转快。在经济不景气时,人们花钱更谨慎了,对价格比较也特别仔细,沃尔玛所提供的低价必需品更加可以大有作为了。沃尔玛美洲区总裁Craig Herkert对《财经》记者表示,“低价政策总是很有用,在世界的每个经济体、在每一年都会起作用,不管是糟糕的年份还是好的年份,人们总是倾向于省钱,尤其是对于日常用品”。

由于金融危机导致消费者收入下降,美国零售业也随之陷入低迷状态。2008年10月15日,美国商务部公布,2008年9月美国零售收入下降了1.20%。这是近3年来零售业收入最大的跌幅。10月,美国加州百货连锁企业Mervyn抯宣布在年底前关闭所有149家店铺,该企业已申请破产。

在这种情况下,沃尔玛保持了稳定增长,2008年9月销售收入增长了2.40%。“金融危机对我们来说更多意味着机会,而不是危机。”沃尔玛全球采办董事总经理苗浩讲到。他分析说,在金融危机下,经济发展放缓,消费者口袋里的钱更少了,他们更倾向于选择便宜的产品,沃尔玛的产品就更有优势;从供应商的角度来看,现在所有零售企业都岌岌可危,供应商更倾向和那些赢利能力强、生命力强的企业合作,因为更有安全感。

对于价格的认识,中国企业会有更多的体会。改革开放初期,中国是一个百业待兴的局面,但是,因为能够利用价格的优势,很多企业开始了成长的历程。因为价格的能力,中国家电业很快替代了跨国家电巨头;因为价格的能力,中国服装和玩具行业,很快加入国际分工获得全球市场的机会;同样因为价格的能力,无论是在改革开放初期,还是亚洲金融危机之中,中国产品依然不断进入国际市场,中国制造也因此成为国际分工中最重要的角色。

但是沿着价格策略,很多中国企业走不下去了,沃尔玛为什么没有问题。其实这里面最根本的区别在于“低价”和“为顾客省钱”是两个完全不同的战略。如果仅仅是低价,那么企业关注的一定是成本,如果是为顾客省钱,企业关注的就是顾客。这两个不同的关注点就会导致不同的运营方式,而这也是沃尔玛和简单运用低价战略的企业不同的地方。

用低价格出售品质好的产品。在沃尔玛的商店里,我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价,更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。这是为什么呢?

原来,自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的半个多世纪以来,沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿一直把最大可能地向顾客提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。沃尔玛是怎样实现其“天天平价”承诺的呢?它不是通过处理积压商品或质次商品,而是通过不断降低管理成本来实现的。

我一直在关注真正一流企业到底具有什么样的特性,我发现这些世界一流的企业有着一些共同的特性,其中一项是以恒定的质量模式进行管理。很多人以为管理是解决效率的问题,这个理解没有错误,但是一个一流的企业对于管理的理解需要站在更高的层面,管理必须贡献恒定的质量。从这个高度,管理回答的是产品的问题,管理所要解决的问题是围绕产品及其质量展开的,这样的理解使得这些企业成为一流的企业而领先于同行,也是管理者真正承担了自身的职责。是否以质量和品质思考,决定了企业的管理活动是否有效,也决定了企业在市场中的能力。

除了恒定的质量之外,一流的企业还具有一个明显的特征就是能够让顾客具有购买自己产品的能力,换句话说就是能够为顾客创造价值。中国企业一向以在本土市场当中自己的产品能够低成本竞争感到骄傲。人们说到中国企业核心优势是什么的时候,会直截了当说:中国企业具有低成本。事实上,大部分中国企业在本土市场也是采用低价的策略与很多跨国企业进行竞争。这种比较的优势,使得中国企业在以往的时间里可以真正面向市场,因为可以给顾客提供价廉的产品,使得顾客能够实现购买并拥有这些产品。但是,如果仅仅以成本而言,随着跨国公司在中国建立生产基地和全球化采购策略,中国企业的低成本优势已经不再具备。一间跨国企业的领导人在来中国的时候,曾经说“中国成本就是我的成本”,如果这是一个基本成立的概念,那么中国企业已经不具备成本的竞争优势。

所以成本并不是产品的关键,产品的关键是对于顾客价值的体现,沃尔玛“顾客永远是对的”的经营原则,实现了“总是用最低的价格销售”的经营模式,使顾客获得了最优廉的商品,并带来了全球百货业的兴旺与发达。真正影响企业持续成功的主要重心不是公司的策略目标,也不是发展策略的流程,而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量,这个力量最为直接地体现在企业的产品实现顾客购买行为的能力上。

供应链管理和现场管理成为实现战略的关键能力。我在了解宝洁的商业模式的时候,被它的“颠倒金字塔”商业模式吸引。这是宝洁和零售商协作的一种创新。宝洁与外部协作创新的一种重要形式就是和沃尔玛、家乐福、麦德龙等大型零售商合作,通过创新为购物者创造价值,同时这些零售商获得内生性增长。如今,宝洁负责与沃尔玛合作的是一个跨部门的团队,包括营销、财务、供应链/物流以及市场研究等领域的专家。这一商业模式的变革始于1987年,做出改变的前提非常简单,就是更好地满足顾客的需求,降低供应链上的成本,使双方都得到增长。宝洁把对购销模式实施的这一创新称为“颠覆金字塔”。过去双方是通过金字塔的一个点,即采购人员与销售人员进行沟通与合作。把金字塔颠覆倒之后,双方的各个部门开始对口沟通,共同规划,这个时候,双方的专家对专家,大家使用共同的语言,目标及衡量的手段也一样。

而这个全新的厂商模式正是沃尔玛成功的关键,这个模式不仅让宝洁获得成功,也让沃尔玛的所有供应商获得成功。2004年年初我曾出过一本《争夺价值链》的书[15],我写这本书的诱因其实缘于大型跨国零售企业来了以后给中国制造业带来的压力,最主要分析了沃尔玛和家乐福等在中国市场的做法。我比较欣赏沃尔玛,非常重要的问题在于,是争夺价值链还是共享价值链。沃尔玛的方法就是共享价值链,这里面最关键的区别是,零售商到底是从自己的能力出发做经营,还是从客户的价值出发做经营。沃尔玛的做法更好些:先来看顾客需要什么样的产品,需要什么样的价格,反过来再一起看哪些供应商能够满足这些要求,然后下订单付定金,按时付钱帮制造商把货销掉。科特勒说:“制造商希望渠道合作,该合作产生的整体渠道利润将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”[16~18]

沃尔玛正是从如何降低渠道成本的角度出发,为实现自己的战略展开努力的。因为在沃尔玛的认识中,减少不必要的渠道费用,让生产厂商的产品最直接地到达顾客端,应该是最有效的。为此沃尔玛做出了非常多的努力,从构建信息系统开始,租用卫星做全球配送,让所有销售信息和每一个供货厂家联系在一起,使得每一个销售信息和顾客的需求,可以第一时间传递给制造工厂,使得制造工厂能够按照顾客的需求进行生产,减少不必要的浪费。同时,沃尔玛还利用集中发货仓库,每天都提供低价商品。发货管理、配送管理以及全国卫星联机的管理信息系统等,沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法,让沃尔玛的采购成本比同行低一个百分点。

除了供应链管理外,沃尔玛更令大家敬佩的是现场管理。百货卖场的现场管理是非常琐碎和繁杂的,但是也正是现场决定了公司的运行效果和成本能力,沃尔玛深知这一点。因此在现场管理中它们没有任何懈怠,无论是每一个员工的效率,还是服务的质量,以及货架和顾客购买路线的设计,都是按照顾客思维习惯安排的,同时更关注合理的人员设计以及销售面积的设计,几乎现场的每一个管理细节都有很详尽的分析和安排。

过去几十年中,没有任何公司能成功地模仿沃尔玛,因它的成功是基于简单的管理规则,其成功的关键是执行这些规则而又不墨守成规。人们仅仅是看到沃尔玛低价的策略,但是如果不能够了解到:沃尔玛的低价并不是其策略的核心,其策略的核心是“为顾客省钱”。围绕着这个核心,沃尔玛从自身管理能力寻找答案,它没有降低供应价值,也没有降低产品的价值,而是降低了供应链中不必要的成本,降低了管理本身带来的成本。这才是我希望中国企业了解的沃尔玛成功的关键。

 规模之外还需要效率和技术

如何重新认识经济增长的来源是目前发展的一个关键问题,长期以来我们只是关注到了规模这个要素,但是在规模之外,还有什么要素更需要认真对待?这个要素是“全要素生产率”(TFP)。

经济增长率=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率(TFP)

所谓全要素生产率是用来衡量生产效率的指标,它有三个来源:一是效率改善,二是技术进步,三是规模效应。30年以来,在劳动投入中所获得贡献是显而易见的,劳动力所带来的竞争力帮助中国企业获得了世界分工的机会,最近10年来,资本投入的贡献也开始显现出来,借助于资本的力量,中国企业也具有了进入市场的机会。然而相对于全要素生产率而言,在效率和技术方面,我们却有着明显的差距。

在过去的时间里,我们通常只有GDP、经济增长率、外贸总额、投资总额等指标,而没有“生产力质量”和“技术基础”的概念,这是中国经济改革理念上的一个重大缺陷。生产能力永远是一个决定性和限制性的因素,所以如果仅仅是以增长为衡量的指标,忽略了限制性因素,生产本身的意义可能是破坏性的。我们需要引入的生产力观念是:一方面能够将投入与产出的一切努力都加以考虑,同时又能够根据产出关联的制约因素来约束所有实际的投入,而不是假定有了投入与产出就拥有了生产力的有效结果。事实上我们更需要关注的是产出所产生的巨大影响,也许它们无法用数字来衡量。首先是资源因素,人们在战略上选择的究竟是持续不断地使用各种资源,还是有限度地使用资源,这会直接影响到生产力。其次是能力因素,在中国制造系统中,很多企业都是全功能、全流程的经营,在人们的认识上,最好能够把所有环节都放在自己的经营范畴下。但是,任何企业、任何管理者都有其能力和局限性,每当企业或者管理者试图超越自己的能力和局限性的时候,也许就意味着失败的开始,能够体察自己的局限性所在,也是生产力要素之一。最后是组织结构因素,各种活动之间的平衡会深刻影响到生产力,如果不能够合理、明确地界定组织结构与分工,而是依据自己所喜欢的方向努力,那么结果就会造成生产力缺乏。以上三个要素在衡量生产力的指标中并没有显现出来,但是缺乏这样的指标正是我们经济统计的一大漏洞。

同样被忽略的还有“技术的基础”,技术所产生的影响是明确而不需解释的,技术对于经济增长的贡献也是清晰无疑的,问题是我们是否真正了解技术对经济增长的本质影响。如果仅仅以为技术投入与经济增长是相关的,忽略了对于技术基础的明确理解,那么这样的经济增长是非常危险的。很多人把技术与竞争、技术与劳动力过剩、技术与资本需求增加等联系在一起,但是这些联系是错误的。技术并不能带来竞争优势,技术也不会造成劳动力过剩,技术更不是资本投入的增加,技术从根本意义上讲是一种控制的观念。因为技术的出现,对于个人或者企业的局限性有了根本改变,技术能够真正实现高度分权、弹性和自我管理,技术能够在手段和目的、投入和产出之间保持平衡。如果不能够如此理解技术并以此作为经济增长的基础保障,增长的方向和方式本身就存在着先天缺陷。

基于上面的阐述,需要企业管理者调整自己对于发展要素的认知,一味地追求规模会导致我们忽略了更为关键的要素,特别是在一个资源日益稀缺、技术和创新日益重要的环境中,技术进步和效率提升所呈现出来的价值,以及对于企业竞争力的影响需要管理者持续的关注,并为此做出努力,如果不能够做出这样的调整,就会导致企业逐渐丧失增长的能力。

 改变与超越

2011年2月11日诺基亚在伦敦发布了企业战略新方向[19,20],其中包括管理团队和运营架构的变化,希望能在动态的市场竞争环境中加速公司的执行速度。诺基亚新战略的主要内容包括:与微软达成广泛的战略合作,建立全新的全球移动生态系统;Windows Phone将成为诺基亚主要的智能手机平台;采用全新方式,在新兴市场把握销量和销售价值的增长,将“下一个十亿用户”与互联网相连;集中投资于下一代突破性创新技术;新的管理团队和组织架构更专注于速度、成效和责任。诺基亚总裁兼首席执行官艾洛普说:“诺基亚正处在关键的转折点,在我们向前发展的进程中,重大的变化是必需且不可避免的。今天,我们正通过全新的路径加速这一变化,以重新赢得我们在智能手机市场的领先优势,加强我们的移动终端平台,并实现我们对未来的投资。”所以虽然2012年第1季度,诺基亚失去世界第一行业地位,但坚持这样的战略,如若发现,依然可以期待它的超越。

的确,长期保持领先对任何企业都是一个挑战,学者们在研究100家最大的跨国工业企业1912~1995年的业绩变化发现[21],其中49家被收购、破产或者收归国有,31家仍生存下去,但不再是前100强。能够保持住领先的只有20家。这20家成功企业普遍的生存之道是:第一,富有创造性;第二,愿意进行改革 ;第三,能因时制宜,调整业务组合。如果用这个生存之道来看诺基亚今天全新的战略安排,就可以理解艾洛普所言对于诺基亚而言的重要意义,所以对于管理者而言,如何做出改变和自我超越是一个必须解决的问题,我认为需要在五个方面做出努力。

基于顾客价值的观念革命。单纯从经营结果本身来看,因为具有市场化的机制、吃苦的精神以及快速决策的习惯,中国民营企业获得很好的市场机会,同时也赢得了市场空间,很多时候我们把这归结为观点变革,这也是我建议作出努力的第一点。人们都相信思路决定出路,没有了思路也就没有了出路,在充满危机和挑战的当下,我们缺乏的不是机会,缺少的是超越自我的心态和对固有模式的颠覆。美国著名消费者行为学家M.R所罗门[22]曾说:“要想超越下一次浪潮,必须比竞争对手先想到消费者,并及时认识到他们的心理特点。”

苹果就是如此,苹果公司更早想到消费者互动的需求,并给予满足。它们没有满足于自己所取得的成果,在不断超越自己的道路上,不断创造出超乎消费者期望的产品。我借用乔布斯本人的观点:我们只是尽自己的努力去尝试和创造(以及保护),我们所期望得到的用户体验。乔布斯阐明了苹果取得奇迹的缘由,也就是不断超越自我,回归到消费者当中的观念革命。

沃尔玛现任CEO如此告诫自己的同事[23]:“当出现动荡时,我们从中获利。不管处境有多糟糕,开发新产品是不可缺少的。新产品是公司的新鲜血液。我们要花很多时间关注现有的客户,而不是去寻找新的客户。首先从现有客户开始,要保证他们的满意度。如果削减成本,首先保证三个方面的支出。①市场营销调研所需的开支。它可以让我们知道客户、市场发生怎样的趋势变化,帮助识别一些机会。②要有一些钱和预算来了解产品的特征将如何改变,如何使产品包装、规格以及品位更适合客户,同时花一些钱接触关键客户,因为这些客户占有很大的业务比重。③要有一定的促销活动,以便激起人们的兴奋感。”沃尔玛的一切基于顾客的观念,使得这家企业可以在任何经济环境中保持自己的领先位置。

基于产业价值的思考方式。如何进行思考,是关注企业自身,还是关注企业在产业链中的贡献?思考方式的不同,企业在环境中所获得的地位也会有所不同。任何一家企业利润突破的三个关键因素:资源、技术和品牌。从资源的角度来看,顾客会关注什么?核心的资源集聚在哪里?与公司的关联如何?这三个问题是对于资源认识的关键,并不是很多人习惯的认为资金或者人才,甚至于土地和厂房,真正的资源一定是顾客层面的判断。而品牌和技术则取决于公司品牌是否只是具有规模优势?核心价值的品牌优势是否建立?这是目前企业获得增长和市场地位的标志。因此企业的出路:要么控制资源,要么突破技术或者品牌营销。

这就要求企业管理者的思考需要回归到经营的本质上来,也就是顾客价值、成本、规模、赢利这四个根本的元素。从理解公司所处的行业本质展开,判断未来相当一段时间这些行业本质如何改变,以分析公司现有的核心能力是如何实现的?公司是否还需要在行业本质上做出努力?以及必须做出努力的方向是否清晰的问题。

企业将始终与顾客打交道,提供的核心就是产品,而产品的背后是技术,产品的竞争就是各种各样的技术竞争,以前单项技术创新可以一举成功,这也是民营企业之前走的路,现在需要更多关联的集成创新才有可能实现超越。中国民营企业通过致力于降低成本的努力使其有机会成为全球成本领域的佼佼者。问题是今天所有企业都已经无法在成本优势上获得成功,所以新的竞争环境,需要民营企业有能力保持成本的竞争力的优势,但是这个方面的优势不再简单来源于劳动力、土地资源或者政策,而是来源于对于产业价值的认识,以及企业在产业价值中地位和整合产业价值链的能力。

基于竞争特征的行动方案。任何企业的行动最终会体现在市场上如何竞争,以往的市场竞争多是显性的竞争,即基于终端市场对顾客即时购买的争夺,大部分的中国民营企业具有这样的优势。随着技术升级和消费群体的日益成熟,主要的竞争方式有了根本性的变化,竞争不再是价格和服务的简单竞争,也不再是渠道和促销资源的简单组合,而是要在市场调研、用户研究、用户互动、用户细分、营销策略、技术储备、产品研发、品牌渗透等领域展开竞争。这种竞争是基于用户导向的竞争,并已经在潜移默化中引导了用户。正如IBM所作出的努力那样,运用所有的行动方案,让公司全面变革为一个用户导向的公司,因为IBM知道只有始终和顾客站在一起的企业才会获得最终的成功。

创新是企业行动方案中始终要坚持的不二法则。根据德鲁克的观点,只有销售和创新才能体现企业的价值,完成企业的使命[24]。对于公司的每一位成员而言,创新应该成为所有员工的习惯和风格,无论是在日常工作中,还是在面对所有的不确定性和未知领域之时。

基于价值创造的运营模式。随着企业的不断发展,股东和消费者以及产业价值的协同者将对经理人团队提出更高的期待,这就要求经理人团队必须更加清晰地基于以顾客为导向的组织和流程来实现经营目标。任何部门的管理目标都是在为顾客创造价值的过程中为股东创造价值,我们不能对那些无法为顾客创造价值的管理思路敝帚自珍,即使它们看上去似乎很有吸引力。只有价值链利益均衡和共享价值的实现,绩效才可能最大化。所以,在运营模式上管理团队应简化流程,紧密围绕顾客价值展开,并使价值链实现价值共享,其中应主要体现在三个最本质的价值上。

第一,关注顾客的使用价值,无论是设计产品和提供服务,都需要以顾客价值最大化作为出发点和检验标准;第二,关注价值链的价值,在战略设计以及运营模式的选择上,必须从利益相关者的视角确定一体化的战略,通过战略的选择,提升企业和产业的价值,从而使得价值链价值最大化;第三,关注产品与顾客的融合价值,以往的民营企业运营习惯于按照自己的理解来代替顾客的理解,习惯于认为自己的产品就是顾客需要的产品,没有真正关注到自己的产品与顾客的融合程度,也就是没有设计出真正解决方案,来满足顾客的需求。今天需要从解决方案入手,让顾客和企业真正持久地站在一起。以上这三点是判断运营好坏的根本标准。

管理者的新规则。如果能够做出上面四个方面的改变,管理者还需要理解今天的新规则。

第一,关注什么是应该做的,而不是谁是对的。大部分的情况下民营企业的管理者,特别是老板,非常在意证明自己是对的,而没有关注应该做的是什么。但是今天的环境已经不能够简单地判断对错,相反在不断变化的环境下,明确企业应该做到的事情是关键,这需要管理者确定基于变化做出判断的规则,而不是基于权力或者赢利做出判断的规则。第二,在经济乱世下,企业必须减少自己犯错误,企业之间的竞争在更大程度上取决于你比别人少做了多少错事。经历了30年发展的民营企业,已经具有比较好的基础,同时巨变的竞争环境无法提供空间和时间给企业在市场中犯错误,所以需要企业精细化管理,以质量恒定的思想管理自己的企业,这是新规则的又一个内涵。第三,违背顾客价值的行为选择后果是致命的。这是新规则的核心内涵,在变化和发展的市场中,顾客有能力做出选择和判断,所以需要管理者能够基于顾客价值去做判断,否则企业将快速被顾客淘汰。三鹿奶粉、达芬奇家具等事件需要引起我们的反思和警醒。

回顾中国企业的发展史,很多企业成败均因一人,中国企业发展过程中如何完成从人治到现代管理制度的过渡就显得尤为重要。对于创业而言,企业家的确具有决定性的作用,但是随着创业阶段的完成,企业开始进入成长阶段,这个时候企业所面对的问题不再是简单的产品问题,而是系统问题,企业需要更多的智慧和团队成员,依靠企业家一个人已经不能解决成长问题。民营企业发展过程中,这个阶段最重要,我把这个阶段最具影响的因素称为企业发展的内因。这些内因,曾经是企业获得成功的原因,但是民营企业需要跨越这些成功陷阱:改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变没有付出规则成本的成功。民营企业如果不跨越这四个门槛,是不可能持续做大的。民企发展如何完成人治到现代管理制度的过渡,需要很多条件,其中最重要的条件是创业企业家的自我超越,以及企业家自身能够符合规范和制度。企业家是制定制度的人,同时必须是践行制度者,唯有这样,把自己置身于制度之中,才能够完成从人治到制度的转变。

因此企业组织应将内部的变革视为一种常态,一方面企业家自身必须不断超越自己,持续专注于制度建设和规则的守护并建立有效的企业文化;另一方面经过企业文化的熏陶,员工都能适应不可预测性,在产品、市场、营运和业务模式始终都在不断变化的环境中,一切以顾客价值为导向,所有行动与价值创造挂钩。

上面所谈到的五个方面的努力,是我近年来不断强调的部分,我觉得中国企业以及企业家,需要做出持续的变革与超越,这几年我也一直喜欢用爱因斯坦的一个小故事来提醒自己,提醒我所服务的企业的管理团队。

1951年,爱因斯坦在普林斯顿大学教书。一天,他刚结束一场物理专业高级班的考试,正在回办公室的路上。他的助教跟随其后,手里拿着学生的试卷。这个助教小心地问:“博士,您给这个班的学生出的考题与去年一样。您怎么能给同一个班连续两年出一样的考题呢?”

爱因斯坦的回答十分经典,他说:“答案变了。”

 

以上文章选自机械工业出版社出版的《经营的本质》,作者陈春花

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