高德虾米:那些阿里巴巴收购背后的故事
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高德虾米:那些阿里巴巴收购背后的故事

站在前台的阿里巴巴,享受着并购后的聚光灯,但在交易背后,被并购方的逻辑和思考也同样值得我们关注,高德和虾米恰恰是阿里这番大并购中的主角之二,且让我们来看看,那些阿里收购背后的故事。

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【导读】站在前台的阿里巴巴,享受着并购后的聚光灯,但在交易背后,被并购方的逻辑和思考也同样值得我们关注,高德和虾米恰恰是阿里这番大并购中的主角之二,且让我们来看看,那些阿里收购背后的故事。

来源:i黑马网 ??? ?作者:吴澍 和阳

在昨日的《阿里巴巴:只投自强者,不做接盘男》一文中提及,虾米音乐创始人王小玮认为阿里与其他巨头战略投资部最大的不同在于,阿里巴巴选择投资对象时有一个“自主生存能力”的优先考虑项。这项标准的内涵是:作为阿里投资的标的公司,即便公司未能整合入集团中,也能独立健康地发展。

既然希望企业能够“独立”、“健康”的发展,那虾米被阿里巴巴投资后又是一个怎样的的治理生态呢?

虾米的投后生活

今年1月,阿里巴巴集团进行架构调整,成立25个事业部,分而治之。其中最引人瞩目的便是音乐事业部,这个阿里巴巴版图中未曾出现过的业务昭示它对音乐网站虾米网的收购已然完成。双方至今未透露收购价格,但依照盛大2010年B轮时6000万人民币的估值,坊间估计1500至2000万美元的收购价大致合理。

无论是百度,还是腾讯,与虾米音乐都有过接触,但王小玮意识到百度的音乐、MP3,QQ音乐均是公司的强势部门,在百度和腾讯的架构中,虾米很难找到非常契合且优势互补的位置。碰巧此时阿里投来了橄榄枝,仅几次沟通后,虾米与音乐领域是一张白纸的阿里巴巴结缘。

进入成为阿里巴巴体制内的一份子后,最让王小玮感慨的是,阿里巴巴总参谋长曾鸣对集团25个事业部的思考,曾鸣谈到,如果真的这25个事业部,做成了25个独立的事业部,阿里就失败了。

这意味着虽然各事业部独立面对市场竞争,但事业部之间、事业部与集团之间的内部协调、共创、共享成为公司考核的关键,甚至写在了KPI。“你把自己这块集团做好,都不一定很好,你得支撑很多其他业务部门。”王小玮谈到。

关于支撑其他部门的具体指标,王小玮并没有答案,“我觉得对大头头们来说,它不是一个能够定量的考核,它应该就是一个感觉,口碑。”

在事业部治理上,阿里给了虾米足够的空间。分管音乐事业部的吴泳铭对于部门的协调,除了年初的制定预算、人力、业绩指标,仅限于听取战略报告,并不干涉事业部的具体运营。在虾米融入阿里的这五个月中,吴仅仅来过事业部三次。

相比之下,王小玮与马云沟通反而较为“频繁”,从投资后期到收购完成后,有过五次沟通。给王小玮印象最深的,是马云所强调的几个“最重要”:“最重要的是我讲的话,你们可以去听,但是你们不一定去执行;最重要的是,你们听听就算了;最重要的是,要干你们喜欢做的事情,尤其在创业的公司。他说一定是以创业者的意愿为主。”

如此的管理氛围给了虾米充分的自由度,而淘宝的完整生态体系也提供了足够的想象空间。虾米开始积极地跟淘宝进行业务整合。

“淘宝上有消费者,有商家,有第三方,淘宝是平台方。”王小玮畅想道,“在这个生态里面,虾米只要找到这中间的环节,就有机会。”他看到有足够多闭环机会可以去挖掘,并拿独立音乐人举例,认为可以寻找与其音乐契合的商品,一方面商家可让音乐人代言,另一方面艺人可通过给商家写歌来反哺,甚至可以给CD搭上牛仔裤。

“最大的创造力,既不是在虾米,也不在平台,是在所有的商家里面。他们为了卖自己的东西,什么法都想得出来,淘宝很多优秀的玩法,都不是淘宝自己弄出来的,是这些很聪明的商家搞起来的。”王小玮这番话,听上去与马化腾的微信论调有些相似了。

 

高德:为何选择阿里?

如何使过亿的用户实现货币化,是高德一直没有,也难以回答的问题。

“上市时我们前五大客户都是汽车厂商,累计对营收的贡献高达80%。当时我们每获得一家大客户便欣喜若狂,有一家失手便懊恼不已。”高德CEO成从武曾如此描绘中国地图商昔日的命脉。

真正的打击还在后面。2012年高德的最大竞争对手四维图新从其手中抢走宝马新款车型的内置订单,这意味着高德丢失一个在中国年销售额高达13万台的大客户。

高德公司CFO张勤也在反思这种2B业务模式:“你丢掉任何一单,对公司来说,就是致命的打击。这促使公司去想,怎样更深度挖掘地图数据的价值。”

数据孤岛也困扰着高德。公司虽然与谷歌、苹果等签约,事实上并未对LBS商业化有任何帮助。张勤谈到:“在前期,高德提供互联网数据,比如提供给谷歌这种数据,高德根本看不见他的后台调用。因为拿不到这个数据,高德才冲到C端(用户端),自己从C那里拿数据。”

高德选择向2C迈进,公司体系结构发生多元变化。首先,在上市公司治理层面,2011年高德任命搜狐联席总裁王昕和周鸿祎为独立董事,而高德联合创始人肖军辞去董事职务,此前肖军曾任公司COO并负责公司销售业务。其次,在高管人员结构方面,高德先后在VP层级引入5个人。此外,在产品方面,高德免费导航应用“高德地图”2011年二季度上线,这正发生在董事会换血前后。

人员与产业上的调配,使高德变得更像一个移动互联网企业。如今高德在用户数的积累上已经破亿。根据易观2012第四季度报告,其29.6%的市场份额领先百度9.3个百分点。

下一步是对公司核心价值的判断,这将决定公司的走势。高德的数据显然是杀手锏。

张勤表示,公司想过把移动地图业务拆分,但考虑到不同业务线的运作都是基于数据库,而数据库无法拆分,这决定了公司整体的价值。“比如说我们做航空摄影,你听着跟手机好像差得很远,但是航空摄影产生的数据,对我们后来发展三维,在移动端体现三维地图有巨大的帮助。”

有了用户,也有了对核心价值的判断,如何使过亿用户实现货币化仍是大难题。高德的解决办法较为理性,“如果前面有BAT(百度、阿里、腾讯),不可能我们一家渺小的小公司,去面对三个巨头的竞争。必然挑一个BAT里面的合作伙伴。具体问题便是,挑哪一家?”张勤直言不讳。

他坦承高德与BAT均有接触,但考虑更多的是如何将高德推向更高的层次,各巨头是否愿将自身资源充分调配给高德。

对于阿里之外的选择,成从武曾在接受采访时不经意地评价:“地图既可以独立成为一个入口,又可以做其他应用的底层支撑,如支持微博、微信、生活服务类APP等。”

“我们认为阿里是最契合的,这种契合度一方面因为我们欠缺的是接地气,是商业模式上怎样用地图这种方式去变现,阿里是最接地气的。同时阿里正好在地图投入上又是这三家里面相对来说最薄弱的一个。我们只评估战略合作和大股东对高德的好处,因此最终我们选择阿里。”张勤说。

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