史玉柱:企业如何在逆境中成长
王静静 王静静

史玉柱:企业如何在逆境中成长

导读:每个人都希望自己无论是事业和生活都一帆风顺,心想事成,所有都是顺境。但是人生往往充满着逆境,创业者也是可会陷入逆境的危机之中,史玉柱做为一个从逆境中爬起来的“巨人”,从当年负债数亿,到如今坐拥数十亿财富,他在逆境中的看法的分享值得创业者细品。史玉柱认为只有逆境才能成长的更快,只有逆境才是最舒服的。

导读:每个人都希望自己无论是事业和生活都一帆风顺,心想事成,所有都是顺境。但是人生往往充满着逆境,创业者也是可会陷入逆境的危机之中,史玉柱做为一个从逆境中爬起来的“巨人”,从当年负债数亿,到如今坐拥数十亿财富。他在逆境中的经验与看法的分享值得创业者细品。史玉柱认为只有逆境才能成长的更快,只有逆境才是最舒服的。

逆境的三个好处

逆境中成长最快

今天给我的题目挺大,一个是民营企业如何在逆境中成长,还有一个战略问题。我先简单谈一下我对逆境的一些认识,然后再谈这两个问题。

首先,我觉得应该对逆境有个客观的认识,因为它有它积极的一面。这个逆境,一般人认为它是个坏事,的确总的来说是个坏事,但是它的确有积极的一面。

古人说,失败是成功之母,确实是经过大量的案例总结出来的。段总(段永基)以前跟我说过,成功的时候总结的经验是扭曲的,失败的时候总结的教训才是真实的。这个细细一想,很有道理。你想我以前在成功的时候也总结出了很多经验,现在再回过头来看看,那些东西都是字面上的、官面上的东西。但是在逆境的时候总结出来的东西,现在回过头来看看,那还都是真的。所以这个逆境,它积极的方面还是很多的。

另外一个人的成长,并不是顺的时候成长,人是在逆境中成长的。顺的时候他是在吃逆境时候的老本,这不是说大家顺的时候一定要往逆境中走。

人的成长最快的时候,真正的成长的时候往往都是在逆境中,像我们的几个伟人,他们都经历过很多磨难、很多逆境。你看邓小平三起三落,每一次再起来的时候都比前一次走得更高;我们的主席也是,在苏区的时候也是被打击得很厉害,但是他一旦走出这个逆境之后,他的水平比以前会更高。所以对逆境要一分为二地来看,这是一个关于逆境的认识。

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逆境中做事比较冷静

第二,在逆境过程中做的事往往是比较冷静的,而在成功的时候,说是说要头脑不发热,但我估计做到是很难的。

我觉得绝大部分人在成功的时候头脑不发热几乎是不可能的。除非是经历几个周期之后才有可能做到。

我回想起来,我们比较成功的时候吧,那大概是在1994、1995年的时候,现在回过头来看,那个时候是成功的时候,想法极其的荒唐,那做的事也是十分的荒唐。比如说我们1994年的时候,脑黄金刚做成功,脑黄金做成之后,不能客观地评价自己的能力,不能客观评价自己这个集体的能力,不能客观评价整个公司的能力。就以为自己什么都能做了,我们盖的那个巨人大厦,本来是18层,后来觉得自己还挺有能耐,珠海当时最高的一个建筑是银都酒店,32层,后来我们就把它加成了38层。

后来由于种种原因,又觉得不过瘾,说了珠江三角洲当时最高的是广州国际大厦,现在正在拍卖的那个,说是63层,我们又加一层,我们的64层。后来真的一打桩开始建的时候,一想不知道哪天还要加呢,干脆打桩就按照88层打桩,所以楼还没建呢,地下桩基1个多亿已经下去了。

原来的1个多亿就可以把18层完全都盖好了,就是实际上这个钱花光了,只是刚把桩打完,连地下室还没有开始建呢。这个就说明人在顺境的时候比较荒唐。

另外脑黄金做好了以后,觉得我做一个产品、做一个企业能成功,我做其他的可能也能成功,所以在1995年春节一过,当时搞了一个我们自己号称的“百亿计划”,一下推了12个保健品,一夜之间推了12个,当然最后大部分都失败了。

然后不但以为自己的保健品没有问题,最后觉得药也能做,后来我们也就收购了药厂,包括在安徽也买了药厂,搞药,也搞了十几种药,最后这十几种药也失败了。我们本来以为其他的自己也能做,比如做服装,又做了化妆品,当时还成立事业部,事业部下面还设工厂。当时传销还不违法,还成立一个传销部,所以搞了一大堆,实际上最后全失败了。

因为隔行如隔山,比如说服装,我们是不懂的,但是我们误以为自己很厉害,所以也做了。我们当时也生产了很多,比加说衬衫、领带啊,最后几乎没卖出去,后来就自己用了。

我现在的领带还是那时候的领带,所以交了大量的学费,除了自己这个最熟悉的行业,当时是保健品和电脑这一块,其他的应该是全部失败了,就没有一个成功的。

所以说人在成功的时候,头脑特别容易发热,但是在逆境的时候,比如说我们在低谷的时候从来不想这些事,自己不熟悉的通通都不想了,那个时候做事比较冷静。所以逆境还是有逆境的好处。

第三个逆境的好处,从企业负责人的角度来说,实际上生活在逆境比生活在成功中人舒服。这个为什么呢,因为中国人有个传统,同情弱者,你成功的时候“红眼病”也多,想整你的人也多,工商局也来找你麻烦,税务局也来找你麻烦,拉赞助的也多。在逆境中这些事反倒一切都没了,到哪个地方,别人都很友好,所以在逆境中,人的心情也容易好。

这是我对逆境的看法。

第二个问题就是谈如何在逆境中成长。

这个我还没有详细地去总结,我想我还是介绍一下我们当时在逆境中做的一些事,看看能不能给大家一些帮助。

巨人危机的缘起

巨人的危机爆发是在1997年1月份,由一些媒体的报道引发的,但是实际上,巨人的危机在半年前已经有了,只不过我们捂着外面不知道。

我们为什么那时候有危机,因为现金流不行了,就是转不动了,然后转不动时间很长了,最后终于捂不住了,媒体把它捅出来了,最后外面才知道的。

在1996年的下半年,我们的现金流已经出问题了,那时候我们就整天关起门来研究我们怎么样渡过危机,因为这时候已经有危机,所以头脑不发热了。

那时候认识的问题,现在回过头来看,就比较深刻了。当时给自己制定了一个战略,就是拿巨人大厦(巨人大厦后来是危机的导火索了,因为它最吃现金)和别人合作,怎么让利都可以,放弃电脑,发展保健品。

当时定了这样一个战略,而且要发展保健品,要脱离掉原来的体系。我们当时一个说法就是“离开白区,到另外一个地方去开辟一个苏区”,那时候我们已悄悄地进华东了,1996年下半年我大部分时间都已经在华东了。

那时候就报批了一个产品——脑白金。

按照这样的计划已经在走,到了1997年1月份,因为我们的巨人大厦卖的楼花已经到期了,不能按期地付款,给不了楼,也给不了钱,这时候媒体把它曝出来了。那时候巨人在外面的形象还是挺好的,因为这么多国家领导人来过,胡锦涛、朱镕基啊,李鹏是每年都来一次,接连三年,就是在外面的形象还是非常好的。突然说巨人不行了,这个反差比较大,所以媒体特别感兴趣,于是猛炒。

我们统计了一下,在全国总共有三千多篇的报道,当然全是负面的。

本来那时候巨人已经开始略有起色了,因为那时候脑黄金的旺季也即将来了,脑黄金也开始能转动了,那个萌芽一下就被扼杀了,一下就陷入困境了。

因为当时别人欠我们的钱也多,我们欠别人的钱也挺多,当时我们有3个亿的应收款,因管理不善,有2个亿是收不回来的,但是有1亿的应收款还是属于良性的。

当时叫进二结一,就是这个行规,就是我进你下一批货,给你上一批钱,必须有这样一个押着的付款方式,实际上我们还是良性的。但是巨人危机一爆发之后,这些人一看你巨人破产了,肯定就不还你钱了,能拖就拖,因为不知道哪一天巨人就不在了,因为那时候媒体报道巨人已经破产了;然后那些我们的债主们,包括楼花的、供应商的,一看巨人不行,赶快来抢东西,能抢到多少是多少。

这些人蜂拥而至,一下好几十人,到了我们办公楼里面,看到什么值钱的就抢,包括电脑都被抱走,这样巨人一下窒息了,不能运作了。现在回过头来看,这倒还是一件好事,因为本来痛苦是很漫长,结果现在,它一瞬间一下就不痛苦了。

所以我能下决心放弃了,因为那时候可以感觉到,珠海巨人集团我们已经救不活了。

与其救不活,在这耗着时间,干脆就放弃它算了,我们就留了一个10个人的团队打阻击的,在白区里面给我阻击,其他人都开辟苏区去,然后把大部队都拉走了。

当时实际上我没有办公地点,在华东,我说我的办公桌就是我那个手提箱,车到哪儿,我的办公室就跟到哪儿。

开始筹备做脑白金,我们在1997年的8月份就开始启动江阴的一个县,那时候我们确实已经没有资金了。

很多人可能说瘦死的骆驼比马大,你手里肯定有钱,实际上那时候确实没钱。

如果巨人危机媒体早一点爆发,我们可能还有一点钱,它爆发得实际上还有点晚,晚的时候,实际上手里的钱都耗尽了,该发工资的发工资,该还债的还债,耗都耗光了。

记得我们最后还剩100万元的时候,当时还有一场官司,是我们的一个分公司惹的一个官司,跟娃哈哈打的一个官司。

娃哈哈说我们的吃饭香跟他的广告很类似,就来打官司,后来也不是打官司输了,最后我们调解就输了,输了钱就要给他,给完了以后,我们就没有钱了,连发工资的钱都没有了。

正式启动脑白金

然后1997年8月份,我们就开始正式启动脑白金,从这50万元开始着手做,拿了十几万元,委托一家保健品公司帮我们生产。

因为报批需要产品,脑白金就生产了几百箱,然后拿个十几万块钱就作为广告费启动江阴这个县(县级市),然后还有其他一些运作费就开始做。实际上第一个月并不成功,后来改一改方案,渐渐就成功了,一个县恐怕就赚钱了。赚了钱之后,我们就拿在江阴赚的钱于1998年初启动了无锡市。

这时候方案应该是比较成熟了,因为我们那时候在低谷时期,制作的方案很客观,很实事求是,很务实。

我举一个例子,比如我们那个脑白金广告,我想大家大概都很烦,这个不光你们烦,全国人民都烦,但是那个广告挺有效果。

我说务实就在这,那个广告一打完了以后,尤其我们老的版本,就是有个娘娘腔老头的那个。那个广告因为我们当时没有钱,花了5万元钱制作,请了一个很小的广告公司做的,但是我们发现那个效果特别好,实际上因为制作成本很低,制作成本低导致了对演员各方面要求不高,那是误打误中。

成本不高,那个老头表现就不是很好,他是个话剧演员,所以面部表情很夸张,因为一个男的,表现得夸张一点,就显得有点娘娘腔,所以这个反差就大,别人就讨厌他,讨厌呢,他反而就把你这个广告记住了。

现在广告太多了,每天晚上一个人要看几百个广告,99%的广告大家是记不住的,等于白打,尤其越美的广告他越没印象。这个广告在里面属于另类,反而被大家记住了,是有一部分人说这个广告太讨厌了,我就不买你的产品。是有这样的人,可是这一批人里,终年我们跟踪啊,多数到了终端点的时候,到了商场的时候,要买东西送礼,他往往想到印象最深刻的那一个,潜意识里他还是买了。

还有一批人,并不是因为广告讨厌,他就讨厌产品,所以那个广告一打,那半个月,终端点所有的商场就卖断货了。

这是我们在最低谷的时候做的一个广告,后来情况稍微好了一点的时候,我们又做了一个更好的广告,我们说老让你讨厌不行,我们得搞一个好的。有时候就不务实了,请姜昆和大山拍了一个广告,姜昆的形象又挺好,那个广告制作费很高,播的次数也很多,但播了之后就不卖货。

后来我们又做了一个广告,效果又好一点,几个月前我们又犯了一个错误。可能这段时间大家看过脑白金广告,有个很小很小的小孩,大家觉得这个广告效果好。我们一调查,确实90%以上的人都说喜欢这个广告,但是我一调查下来,最后都喜欢小孩,广告说的什么都不知道。所以这个广告最后我们一算又浪费了好几千万,所以现在咱们停播了,不播了。

就是做什么都要务实,从企业的角度,你能卖产品才是好广告,你不能卖产品,对我们企业来说就不是个好广告。

现在回过头来说一下,我们1997年那时候一切做的东西相对来讲比较扎实,计划也不冒进,因为这是在低谷时期制定的,所以启动就比较顺利。

无锡第二个月就赚钱了,赚了钱我就启动了整个江苏的常州、南京、苏州,那时候又加了一个吉林市,东北的。这个一投下去,第二个月又赚钱了,用这个钱我们又启动了浙江省、上海市,这批又赚了钱,这个钱就多了,因为累积越来越多嘛,那最后一下就把全国给启动了。

所以这个用了一年多的时间就滚起来了,到了1999年12月份的时候,我们的月销售额就首次突破了1个亿,那个时候我们的日子就相对开始好过了。到2000年1月份,我们的月销售额(月回款)就上了两个亿了。

巨人从低谷起来的原因

我们是从1997年的8月份开始做的,最近一些媒体报道有一些失真的地方,说某一个人帮我们策划了东山再起,在1997年10月份的时候帮我们制定了一个战略,跟我面谈,说我们第一要做保健品,第二要做脑白金,这个实际上不属实。

这个人我从来没见过,然后他说他还有跟我的对话。

当然这种事也比较多,现在在媒体上号称脑白金和我们的东山再起是他策划的人已经有10个了,这10个人我没见过一个,但是在低谷的时候就没有这种情况,所以我说还是低谷好。

总结一下,我觉得我们能从低谷起来,最核心的还是我们在低谷的时候能很冷静地思考,总结自己过去的一些不足、错误、失误,然后能加以改正,这是最重要的一个原因。

如何从低谷中站起来?

下面我就谈谈在低谷怎么样站起的事。就是结合我刚才说的。

第一个就是不灰心,不能因为低谷就灰心,如果灰心了可能希望就不大了。实际上低谷你要真正地辩证地看,也不会灰心,它有消极的一面,但它积极的一面更多。首先不要灰心。

第二个要果断地放弃,因为你陷入低谷,往往不会只是一个产业或者只是一个产品,这时候,我觉得该放弃的要放弃。因为陷入困境,很多都是多产业导致的,所以该放弃的时候,要果断地把它给放弃了。

 

第三个,重新起步一定要选自己最熟悉的、能使自己的特长发挥的项目来做。不要选那些自己不熟的,尤其在那个行业里面,你还没有交过学费的。你只有交了学费,你对这个行业才能有更进一步的认识,所以一定要选自己最熟悉的行业。

 

第四个就是聚焦。我们自己说话叫聚焦聚焦再聚焦。你这时候只能做一个项目,而且这一个项目,从科研开发到销售、生产各个领域你还不能平均用力,在这里面,你还要重点去攻某一点,然后把你的人力、财力、物力都往真正最有竞争力的那一点去聚焦。

 

最后一条,就是要善于在低谷的时候及时地做些总结,尤其是制定一套规章制度。因为当你复苏后,你制定的规章制度往往又不合理了,所以在最低谷的时候去制定规章制度是最合理的。像我们巨人和健特现在用的这一套管理制度,实际都是我们在1998年年初制定的一套制度。现在都没变,可能语句上变了,比以前厚了,但是指导思想没变。所以现在回过头来,我们觉得我们现在的管理还是挺好的。虽有很多问题,但总的来说,还是非常好的。实际上我们做了哪些工作,实际也没有做多少工作,我们的规章制度制定很快。几天制定出来了,为什么会这么快制定出来了,而且实践证明又是比较好的呢?因为你失败的时候的那些教训,它是刻骨铭心的。你在制定新的规章制度的时候,你去回避了它就行。

比如巨人在高峰的时候,我刚才说有3个亿的烂账,其中有2亿是因为管理不善而烂的,有1亿是因为意外的。那为什么会烂,因为我们货款是赊销的,所以在低谷的时候我们就制定,哪怕我做得再小,我所有的产品现款现结,你不做就不做,但是我就是现款现结。开始很难,大家都说做不到,但是咬咬牙撑过来了,最后也就做到了,所以现在和我们做生意的公司全部都是现款现结。当然我们也不欠别人的钱,所有的供应商的款,我们也给你现款现结,广告费我们也跟你现款现结,就是我们也给你付出去,但是我们不欠别人的,别人也别欠我的。实际上这样一旦进入良性循环,大家知道你这个企业就是这个行为,想和我做生意,就是这样的,慢慢被认可了,也就做到了。所以现在脑白金累计几十亿的销售额了,但是没有一分钱烂账。这是管理的一个方面。另外一个是激励干部的积极性。一是我们把很多事直接量化,再一个就是关于授权问题。

珠海巨人集团辉煌的时候,我们的管理制度看着是很科学很严密的。当时都是请管理学的博士还有很多MBA一起帮着制定的。确实从字面上看没有任何漏洞,但是管理起来不行,不实用。从教科书上搬的那套不管用。举个例子,我们在总部的时候,分公司遍布全国各地,分公司说今天晚上我要请谁吃饭,但你超过500块钱,必须先打报告到总部,总部批了,你才能报销,否则你钱花了以后报不掉。叫事前审核,是很合理,但是最后实际上做不到。公司效率也很低。

所以到了低谷的时候,我想反正天高皇帝远,分布在全国各地,我也管不了,管不了我干脆就不管。干脆把这些权力全部下放给你分公司去,你想请谁吃饭请谁吃饭,我在总量上控制你,就是你所有的费用我直接跟你的业绩挂钩,跟你的销售挂钩。你的奖金也挂钩。而且我明确这些产生的费用你确实有支配权。

这样一放开之后,大家反而节约了,他也知道你总部也不收回这些钱,反正支配是在各个分支机构支配,所以,他反而比以前更节约,而且效率也高了,因为他当时就可以拍板。那么类似于这样,实际上我们就搞了个只有两页纸的规章制度。过去有一尺多厚,当然现在我们不只是两页纸,因为有的当时很多是原则,后来把它细化了,细化了也不会超过10页纸。但是就是这个东西实用,就是在低谷时期制定的这个实用。现在你再制定的规章制度就不行了,走形式了。就是那时候的管用。所以趁着在低谷的时候,趁着印象深刻的时候,把这些东西该制定的都把它制定出来。

以上内容来自《史玉柱自述:我的营销心得》同心出版社出版

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