科技创新公司的三重危机:类别风险、竞争风险、执行风险!
韦物主义 韦物主义

科技创新公司的三重危机:类别风险、竞争风险、执行风险!

我们可以先看看下面这些数字醒醒脑:大部分科技公司都未能走向成功。研究显示,四分之三的获得风投支持的公司都以失败告终,而实现IPO的公司更是仅有1%。下面三个危机,是每个科技公司CEO都要面对的。为了让自己的企业成功,每个创业者都要对此有所认识

我们可以先看看下面这些数字醒醒脑:大部分科技公司都未能走向成功。研究显示,四分之三的获得风投支持的公司都以失败告终,而实现IPO的公司更是仅有1%。

下面三个危机,是每个科技公司CEO都要面对的。为了让自己的企业成功,每个创业者都要对此有所认识:

1

1) 类别风险:目标市场规模如何?价值几何?是否增长?

类别风险,不仅是创业公司,而且是大型科技公司需要重视的风险。毕竟,只有在市场存在的前提下,创业者才有施展拳脚的可能。比如你想推销圣经,对象就必须是基督教人。而要想增加总收入、利润和获利时间,就必须选择足够大的处于增长期的市场。这样看,选择合适的对象和提高自身公司的水平同样重要。

Segway(一种电动平衡代步工具)没有获得很大的成功,并不是因为这个产品本身不好,而是因为针对的“个人电动平衡交通”的市场没有发展起来。Segway的发明人Dean Kamen不能给这个产品一个大家都要买的理由。最终,Segway遭遇和很多科技创业公司类似的命运,无法打开市场,发明被束之高阁。

关于潜在发展市场的重要性,可以举“本地广告”的例子。目前有很多公司希望将本地广告从网络广告业务中独立出来,形成单一的广告类别。他们认为这种这种以内容见长的广告(所谓的“社论式广告”),是一种与传统网络广告截然不同的新型广告——但我认为这种定论深不以为然——这种模式对广告供应商来说,只是挖掘广告功能的另一种形式,于是本地广告注定只能被列为具有新特点的广告,而无法成为获得独立的市场的产品。

所有围绕新技术的创业公司所面对的共同问题就是:“新技术带来的究竟是新的市场分类,还只是已有市场分类中的新增特点?”

2) 竞争风险:半路会不会杀出程咬金?

在科技创业中,最好的市场位置莫过于成为行业中的老大,像Category King那样抓住市场中的绝对优势地位。试想想提到搜索引擎,谁还能超过谷歌或微软(Bing)?而提到零售行业,大家首先想到的肯定是亚马逊或Target(大型连锁)。同样的,提到手机行业,最先被想到的一定是iPhone,谷歌的安卓,或三星——Oops,这个例子大概说明即使是业界老大,也有被掀翻下马的风险。苹果的眼中钉,微软的比尔盖茨就曾说过这样的话,“成功好像伪善的老师,即使是聪明的人在成功面前也容易忘了有失败的可能。”

微软在网上文件管理上的垄断正被Dropbox和Box.com打开。这些创业公司有着“商业消费者”(bizumer)的战略,享受着成本优势,对微软形成强有力的竞争。

1999年,Siebel系统是顾客关系管理系统中的老大。财富将其列为美国成长最为迅速的公司。但这一局面却被Marc Benioff的Salesforce.com打破了,他带来了一种全新的新的云系统的交付模式和“订购”新定价模式。目前Salesforce享有220亿美元的市场总额,而Siebel早已销声匿迹。

新技术,新产品或新的商业模式,都蕴含着颠覆已有存在的潜能。如果竞争者所带来的革新部分正好是你商业的核心部分,对方又以极富竞争力的姿态对传统模式发出挑战,就会导致顾客重新考虑他们是否还要继续使用或购买传统产品。这样的环境中,本地广告可能在一夜之间就失去它“新参者”的优势。这种颠覆的速度如此之快,即使是表现最灵活的创业者都可能被打个措手不及。

3) 执行风险:能否保证每个季度的不败战绩?

巴顿将军曾说,“即使计划本事不算十分出色,如果立即执行,并且执行得好,也要强过那些听起来十分出色但还未执行的计划。”(双鸟在林不如一鸟在手)那些做出了传奇表现的公司都表现出军队般的执行力,对成功的要素表现出极大的专注:人才,执行流程,技术等,并建立明确的目标。而这种强大的执行力的来源,却是看不见也摸不着的所谓“公司文化”的东西。

在我曾接触过的公司中最能体现这种执行力的,在我看来当属Mercury Interactive(于2006年被惠普以45亿美元收购)。Mercury对产品表现出孜孜不倦的执着。虽然公司墙上没有什么“核心价值”的标语,但走进公司,你就能感觉到一种这种核心价值的强大存在。销售主管Jay Larson曾说,“我们这的销售人员可以分成两类,一种是干的好的,一种就是新来的。”

一次晚间电话访谈中,Mercury的CEO Amnon Landan被问及特拉维夫市的暴力事件是否会影响Mercury研发部门的工作。Landan表示,“当时特拉维夫有被导弹袭击的危险,我们也及时实行了转移,其实也没什么大不了的。”Mercury员工人数最多曾超过三千人,整个公司就像海豹突击队一样运转。

“基于业绩”的公司文化,是而且仅可能是以军事化的高标准执行力以及这样的员工为基础的。要想在创业的持久战中获得胜利,必须认清明辨这三种风险的来源,然后调动所需要的人力物力和财力克服它们。

危机 风险 科技创新公司
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布