最近，耐克也遇到了问题，大中华地区收入同比下降5%。相对于李宁们，耐克其实花了很大的精力去贴近消费者，但是，耐克的最大问题是不够酷。耐克的故事值得所有品牌企业借鉴，即便是再牛逼的公司，在互联网时代不擅长微创新，也会被淘汰
7月7日的航空飞机失事让人感觉有点哀伤，一个韩国的飞机，机上有291位乘客，其中141名是中国公民，很不幸，遇难的两位也是中国人。有人问，为什么中国乘客赴美爱借道韩国?据说一个重要原因是便宜，东航单程不含税最低13240元，大韩航空经济舱单程不含税仅需6720元。Facebook COO桑德伯格因为换飞机躲过一劫，她在Facebook上写了一句话，“花一分钟时间来感恩，并解释发生了什么。谢谢联系我们的所有人，很抱歉让你们担心。很真诚地向你们表示感谢。”祝大家平安。
最近，耐克也遇到了问题，大中华地区收入同比下降5%。相对于李宁们，耐克其实花了很大的精力去贴近消费者，但是，耐克的最大问题是不够酷。耐克的故事值得所有品牌企业借鉴，即便是再牛逼的公司，在互联网时代不擅长微创新，也会被淘汰：
1、耐克是一个洞悉消费者趋势的公司。耐克发现，现在10岁的小朋友未来的寿命将同比减少5年，因为“不动”。以让青少年动起来为出发点，耐克启动了自己的新战略。
2、耐克在产品创新上下了很大力气。为了保持“酷”公司地位，耐克早就投入了巨大精力和资金研发革命性运动科技，如Nike Air, Nike Free, Nike Flyknit等。2012年全面启动的NIKE+平台，正是聚集目标消费群体的有利武器，被称为“鞋子的社区”。
3、但是，耐克的最大问题是就是不擅长用户深耕，没有粉丝经济的支撑，很难真正酷起来。如果仍靠过去的广告拉动，我很不看好。像耐克这样的品牌，按理说应该粉丝比较多，但是，耐克在粉丝运营上应该说比较粗糙和粗放，没有把这股能量引入到自己的产品创新上。换句话说，耐克要想酷起来，要学学小米这个粉丝经济的榜样。
========耐克不酷的分割线：
来源：经济观察报
逢中国传统端午节假期，耐克大中华区市场部的高层陆续来到上海。在外滩罗斯福公馆，一家建于上世纪初期的密闭会所，一场会议正在召开。主持者是耐克大中华区市场副总裁司马裴(Simon Pestridge)，讨论的议题是“Move China”。为耐克中国区紧迫的变革定了基调。
如果问这家体育用品行业巨头目前最纠结的问题在哪里，答案是如何让中国人运动起来。中国年轻一代喜欢时尚却不运动，这太伤脑筋了。突然冒出来的竞争对手ZARA、H&M这些快时尚品牌，一夕之间成了中国商业地产物业的宠儿。
耐克大中华区负责直营店的副总裁Aaron Heiser在中国已经三年。他相信中国的零售业在2009年到2010年间发生了一次深度变革，国际品牌的汹涌而来和理念的灌输，以及数字时代的变化，使得中国的消费转型比其他国家都要快。如果只作为外国人，Aaron Heiser觉得这个市场太有意思了，可是他要参与到中国的生意中去，“必须要想在前，做在前，否则很快会被其他商家甩下去。”
现今，中国体育用品产业集体迈上了变革的生死线，包括耐克。2008年之后的一段时间，运动品牌是招商的争夺对象，几乎所有的运动品牌都在疯狂开店。但从2011年开始，这种“品牌+批发”的扩张方式开始出现拐点，到2011年至少在市场层面已经饱和。业绩表现从2011年下半年开始出现了下滑，至2012财年全行业业绩一片惨淡。2012年，也是整个中国零售业极度寒冷的一年。
2013财年，耐克大中华地区收入同比下降5%，北美地区收入则增长了18%。在被公布数据的销售区域中，只有大中华地区出现下滑。
耐克很快地调整了策略。
Move China
耐克 CEO马克·帕克(Mark Parker)在投资者会议中称，耐克之所以会在中国市场上受挫，是因为中国经济的整体增长速度有所放缓。耐克首席财务官Don Blair警告大中华区的收入在接下来的半个财年还将同比下滑。
大船掉头难。耐克所创造出的历史太过辉煌，6月11日在上海，记者问大中华区市场副总裁司马裴，“保持做一个很酷的公司是不是很难?”司马裴回答，“如果你坚持做自己的话就不难。做好自己该做的事情，消费者自然会回应。”
中国的年轻消费者，会回应吗?他们曾经为耐克公司贡献了大中华区连续数年的双位数增长，但现在，他们给ZARA创造了中国零售业最高门店坪效。
耐克对中国消费者做了诸多的分类，其中一种有意思的分法是：10% Core athlete(核心运动者)他们热爱运动同时积极参与运动;另外90% consumer on the edge(边缘消费者)他们因各种原因不常运动，但如果给机会，他们也会喜欢去运动。对于前10%，他们需要的是更好的服务，让他们运动得更好。而对于最大多数的90%，他们需要的是“激励”，激励他们更多地运动。
只有让他们“动”起来，体育市场的需求才能继续。一个严肃的话题是，在做调研的过程中，耐克公司发现了一份惊人的学术报告，数据显示现在10岁的小朋友未来的寿命将同比减少5年，因为“不动”。这种情况不仅仅是在中国。
以让青少年动起来为出发点，耐克公司将在中国掀起前所未有的浪潮。为扭转中国市场态势，巨大的投入被发放到大中华区。今年夏天，耐克将以上海、北京、广州为核心向全国放射，选取社区附近的运动场所，打造成城市运动热点地带，把城市变成运动场，鼓励青少年在晚上离开电视电脑去运动，让他们喜欢上“晚上八点后出门运动”这个想法。
号召通过什么方式传播出去?社交网络。司马裴的一句常用语是，今天最好的品牌都明白一点：消费者讲的故事比品牌自己讲的故事要有力量得多。“科技创新”被是耐克视为融在血液里的东西。为了保持“酷”公司地位，耐克早就投入了巨大精力和资金研发革命性运动科技，如Nike Air, Nike Free, Nike Flyknit等。2012年全面启动的NIKE+平台，正是聚集目标消费群体的有利武器，被称为“鞋子的社区”。
今天的消费品巨头，都把消费者参与视为零售业变革的重点方向。5月30日，在北京三里屯，Aaron Heiser感慨说，当说到运动产品的参与感时，大家都会首先考虑到北美市场和欧洲市场，但是我们希望这种策略也可以同样运用在中国市场。在北美，如果你有一双篮球鞋，你可能会对它的高科技很痴迷，在这里(北京)，我们也想谈论科技，但是又希望消费者可以自发地对它产生兴趣。
这比较难。要知道，这里跑马拉松的人口比例远远小于北美。所以在美国店铺里运用的策略不适用于这里。
细分品类
跑步爱好者王维佳曾经是专业运动员，2012年11月她加入了Nike Run Club Beijing，从此每周二前往三里屯集合。夏天跟她一起从三里屯耐克店出发的跑者有30-40人，冬天少一些。
这个run club已经组织了三年，这家店有意识地被打造成了一个跑步爱好者的聚集地。就是这家店，为耐克现在的变革提供了实验基地。
经过24个月的时间寻找方向，6个月的时间设计装修，三里屯耐克店被改造成为跑步体验店，店内一切只与跑步相关。
这是个大胆的决定。有多少人会对一家跑步店感兴趣?仅靠跑步爱好者能否支撑这家店的销售?非跑步消费者是否会就此流失?更可怕的是，那是在商业闹区三里屯，适合跑步吗?
大中华区负责直营店的副总裁Aaron Heiser 曾经参与了这家店的选址。耐克大中华区资深传播总监黄湘燕说，“他每次都从地图上选择一个地方，说我要这里!”
Aaron Heiser 连忙摆手辟谣，“其实我们准备了24个月的时间，大部分品类店铺都会选在新地址，三里屯店是个例外，保留了原址重新装修店面，原因在于，这里已经被培育成跑步爱好者的聚集体。”
从这家跑步专业店起跑，聚集到一起的跑者们沿着优衣库大楼，一路经过周生生等大型旗舰店，这一段路不长，却是三里屯最繁华的区域，车水马龙。王维佳觉得，这一段路人真的太多了，作为跑步用地也就刚达到及格线的样子。所幸当右拐进入使馆区，周围逐渐安静下来。
围着使馆区和三里屯Village外围，王维佳每次跑步的路程是接近3公里。
在北京这样交通不便的城市，想要消费者长期坚持对品牌活动保持忠诚是非常困难的事情。王维佳的住址和上班地点都在朝阳区四惠区域，每周二她来到三里屯需要从拥挤的地铁1号线换乘10号线，如果是周末，她会选择在家附近河边跑步。
她喜欢这里，不是因为这里有适合跑步的环境。她喜欢这里的两个理由一是从澳洲回国后来到北京工作，起初她没有朋友，在微博上看到了耐克的号召，从线上到线下，是nike run club的社交让她开始有了交往的朋友。此外，相比普通门店，通过跑步专业店里新增的仪器，她可以检测出自己跑步时脚上的“问题”，教练会教你怎么选择更能保护你的脚的跑鞋。
这就是社交功能和专业细分化对精准消费者的吸引力。到今天，所有B2C的领先公司都把这两项视为重点方向。耐克却早在多年前就开始做准备。
现在是中国体育产业最差的时候，却被Aaron Heiser 认为是“再好不过的时候”，他的理由是，当你想要提升一个品牌的时候，你需要一个火花，我相信这个(细分品类)就是火花。
北京第二个被选中的地方是中关村。与三里屯店同期，耐克在中关村开设了一家篮球品类店。中关村是大学集中的地方，有篮球爱好者群体。黄湘燕说，虽然现在也许他们不一定会进商场买运动产品，但是这会成为他们进入商场的一个动力。
被快时尚取代?
2007年8月北京奥运前一年，耐克在北京王府井开设了大型旗舰店。今年4月，有媒体报道称，这家位于北京APM购物中心的耐克店铺在租约到期之后就会撤出，一家快时尚品牌(意指H&M)将入驻。
2008年之后的一段时间，运动品牌是招商的争夺对象，几乎所有的运动品牌都在疯狂地开店。但从2011年开始，这种“品牌+批发”的扩张方式开始出现拐点，到2011年，至少在市场层面已经饱和。业绩表现从2011年下半年开始出现了下滑，至2012年业绩一片惨淡。
北京APM租务经理王彦丹在接受采访时说，耐克也想续租，但是“我们不愿意了”。这家香港新鸿基地产旗下的商场自从数年前确定年轻、时尚的定位之后，主动对招商的品牌做出了一系列调整。
相对应地，2002年，快时尚刚刚开始在中国萌芽，日本品牌Uniqlo率先抢滩上海。2006年，西班牙时尚大鳄ZARA于上海开设了中国第一家分店。一年后，瑞典快时尚品牌H&M紧跟而来。正是Zara在上海南京西路的这家中国首店，到同年年底春节时期，创下了单店单日销售额80万元的惊人业绩，相当于80个同类中国服装品牌日销售额的总和。此后，快时尚品牌成为全国的商业地产项目的宠儿，迅速在全国扩张开来。
Aaron Heiser不想把快时尚品牌视为竞争对手。他说，市场上的钱就那么多，当其他的零售业强势进入这里后，或许他们会抢占一部分消费者的钱，“但我们的任务是专注做自己的事情，并不在同一个竞争平台里面，耐克不会和他们打价格战”。
同样的问题，日本的优衣库是这样回答的，“就连苹果也是我们的竞争者，因为消费者手头就那么些钱，不是么?”
美国市场也曾经历过这样的时代。当时迅速崛起的快时尚品牌GAP打破了传统市场，改变了市场的价格规律，甚至改变了整个美国百货市场的格局。一些行业被从竞争中淘汰出局。“但是我想说的是，”Aaron Heiser说，“你回头看，耐克仍在商场的中央，在最好的位置。”
大家理所当然认为奢侈品、快时尚是流行趋势，黄湘燕说，耐克现在需要花很大力气做的事情就是，让消费者认为运动是生活里一件很酷的事情。这在某种程度上意味着这个产业也许被看成一个流行的产业。
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