李宁反思李宁:我坚信正走在正确的方向
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李宁反思李宁:我坚信正走在正确的方向

作者: 马钺

“悲剧啊……”坐在我们对面的李宁紧皱眉头,发出一声慨然长叹。

他叹的是李经纬。两个多月前,74岁的前健力宝董事长在三水家中去世,4月27日,在李经纬的追悼会上,未能见到李经纬最后一面的李宁一袭黑色西装出席,被镜头捕捉到了潸然泪下的画面。李经纬困厄病榻间,李宁承担了所有治疗费用,李经纬逝世后,他又帮忙料理了后事。

李宁集团创始人李宁

“他是我在商业上的启蒙教练,”李宁告诉《中国企业家》记者。李宁和李经纬的友谊在1984年奥运会前就已结下,1989年,李宁退役后本欲开办一间体操学校,但经李经纬力劝,创办了以自己名字命名的体育用品公司,“从我个人来讲,如果没有李经纬,我甚至没有勇气来创业。”

25年前,作为运动员的李宁在1988年汉城奥运会吊环比赛中失手,在那个体育成绩等于国家荣辱的年代,李宁一夜之间从民族英雄成为罪人,他孤零零回到首都机场时,只有一个人默默地站在走廊尽头等他,那人便是李经纬。25年后,李经纬陨落了,他曾经和李宁一起创办的李宁公司,也徘徊在悬崖边缘。但这一次,李经纬没法再站在李宁的身旁,虽然去世前不久,李经纬还托身旁人带话给李宁,“要注意营销!”但此时李宁公司局面之复杂,已非简单从营销入手可解决。

2011年,李宁公司(02331.HK)利润只有3.86亿元,比前一年下降了65%;2012年更糟糕,公司历史上第一次出现亏损,而且一亏就是将近20亿元。公司股价从最高的20多元一路跌到最低4块多。

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仅仅数年前,李宁还是家如日中天的明星公司。

2008年北京奥运会开幕式上李宁手举圣火在空中“飞翔”的一幕,是那届奥运会上令人印象最深刻的画面之一。这一幕让花巨资赞助北京奥运会的国外竞争对手叫苦不迭,也似乎在向李宁暗示,再次高速扩张的窗口期到了。

在2008年奥运会之前,李宁公司虽然是行业龙头,但公司发展速度缓慢,不仅和耐克、阿迪达斯两大国际巨头之间的差距越拉越大,而且遭遇到匹克、安踏、361度、特步等新兴品牌的强力挑战,多家本土体育品牌相继在香港上市,门店数量直逼李宁。

奥运会上的凌空高蹈,给了李宁公司一个再次发力甩开对手的良机。借助于这次漂亮的营销胜利,李宁开始迅速扩张。2008年李宁门店数量为5000家,到了2011年,李宁公司的门店数量已经超过了8000家。短短三年间,李宁的体量陡然膨胀了60%。他们甚至做出了这样的规划:在2013年将门店数量增加到10000家。

不仅是李宁,整个中国运动品牌行业都陷入了扩张狂欢。在开店最疯狂的时候,县级市的一条商业街上,同一个运动品牌会开五六家店。“开店没有什么标准,只要赚钱就不断开,”一位不愿透露姓名的运动品牌经销商说,“开一家赚钱,就开第二家,第二家赚钱了就开第三家……直到不赚钱为止。”

截至2011年底,李宁常规店、旗舰店、工厂店及折扣店一共8255家,安踏门店数为8075家,其它几家也同样延续了扩张模式,361度、匹克和特步的店铺数都在7000家以上,中国动向店铺数最少,为3119家。

但从2010年开始,整个行业增长出现停滞,而库存则呈天文数字般增加。到了2011年,形势彻底逆转,还没到2013年,李宁的万店计划就彻底成为了泡影。2012年上半年,李宁关掉了1200家店,全年关店数量达到1800余家。

覆巢之下无完卵。有数据统计,光是去年上半年,李宁、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元。2012年安踏营业收入为76.23亿元,净利润13.59亿元,同比下滑分别为14.4%和21.5%。匹克去年营收29.0亿元,同比下降37.5%,净利为3.1亿元,同比降幅达60%。在门店方面,匹克去年关掉的门店比李宁更多,安踏稍好一点,但也关了七八百家门店。行业前三如此,其它本土运动品牌的日子就更加难过。

哪怕是耐克这样的国际巨头,在这次普遍性的行业衰退中也没能幸免。耐克2013年Q1财报显示,净利润下滑12%,Q2财报中,销售额为5.77亿元的中国市场拖累了其在全球市场的表现,出现了11%的下跌,居全球市场之首。而Q3财报显示,在三季度全球净利增长55%的情况下,大中华地区的营收依然比去年同期下滑9%。为此,耐克更换了大中华区总裁。

在所有运动品牌之中,只有阿迪达斯独善其身,那是因为阿迪达斯更早地发现自己置身于危机中并第一时间调整了战略,2009年便开始当机立断削减库存。

李宁公司将业绩不佳的原因归咎于宏观经济环境变化太快,“我很坚信中国(市场),4万亿的力量是很强大的,”他承认自己错误估计了形势,但又加上了一句心有不甘的自辩:“没有人是神……”

但大家都清楚,李宁们的春天结束了。2月25日下午,安踏董事局主席兼CEO丁世忠在微博中感叹:“闭着眼睛都挣钱的时代结束了。”

睁开眼睛,出路又在哪里?

激进、扩张太快是外界复盘李宁公司困境时的总结。现在,李宁会因此选择保守和稳健吗?答案是:不!至于外面怎么说,“他们还在说我们已经死了呢!”李宁自嘲道,“外界也应该给李宁一点时间。别老说时间不等人、第二天就死,没那么简单的。”

李宁的对策首先是重新洗牌。2012年7月5日,李宁公司召开新闻发布会,宣布CEO张志勇卸任,李宁公司由董事局主席李宁与来自TPG(德太投资)的金珍君(任董事局副主席)共同执掌,李宁个人将主要专注于对外事务、关系和公司发展战略,而金珍君主要负责企业经营及制定和执行变革计划。在此之前,公司前首席品牌官方世伟等高管人员已离职,管理层为之一空,直到现在,CEO的职位仍然空位以待。

然后,是出人意料的大笔花钱:李宁公司以5年20亿元巨额合同,击退了耐克、安踏等一干国内外体育品牌,成为CBA(中国男子职业篮球联赛)主赞助商。5年20亿不仅创造了中国体育与商业联姻史的新纪录,即使是阿迪达斯2006年和NBA签下的赞助合同,与李宁公司这次的大手笔也相形见绌。

就在外界质疑李宁出手过于大方时,李宁公司又在去年10月份签下了30岁的NBA超级巨星德怀恩·韦德,合同金额高达10年1亿美元。有了这笔收入,年薪本排不到NBA前十的韦德在美国《体育画报》统计的NBA球员年收入排行榜中蹿至第四位。

猛药一剂接着一剂。去年12月17日,李宁公司宣布,将实施“渠道复兴计划”,以减少陈货库存、改善产品新鲜度、优化产品采购以及合理化销售渠道,帮助经销商渡过难关,加固李宁公司与经销商的联系。预计所需费用约14亿-18亿元人民币——这笔费用也是李宁公司2012年年报中巨亏20亿元的主要来源,但李宁公司认为,库存的风险得以一次性释放,从而轻装上阵。

别人都在省钱,李宁在花钱;以上三项措施的花费总计将在45亿至50亿元人民币间。同样处在从谷底艰难爬升的过程中,其它运动品牌并未像李宁这样高调变革,为了从谷底重上巅峰,别人都在选择缓步前行甚至慢慢爬,除了李宁。

李宁为何敢如此激进?李宁的激进,会为中国运动品牌在没胸沼泽中趟出一条新路吗?

“因为李宁过去是一个运动员,”2013年5月14日,李宁在自己的办公室中接受了《中国企业家》独家专访,他这样解释激进的原因,“李宁是运动员李宁创立的公司,(我们的动作)符合我们的基因,运动员(的精神)存在于李宁公司的基因之中。”

运动员的精神是什么?

是更快、更高、更强,是永远争第一。

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李宁首先使用的经典操作动作“李宁交叉”,后来成为李宁品牌新LOGO的蓝本

典型例子是,对于2008年之后的大肆扩张,时至今日李宁仍然认为,李宁当时的扩张速度在行业只能算是“平均水平”,开店步伐已落后于整个行业,“更不要讲直接对手的增长。福建的(运动品牌)增长太快了,安踏很快就超过我们了。”他对《中国企业家》说。

作为一名在举国体制下成长起来的冠军运动员,李宁有着永不服输追求完美的性格,关键之道咨询公司董事长张庆印象深刻的是,公司还处在创业期,他当时负责公关和宣传,经常去各地做活动,李宁有时会跟着一起去。做完活动后,李宁永远不会称赞活动搞得有多好,而是会提出很多不足,他经常说李宁品牌很早就是给国家队穿,绣着国旗的,所以做事情一定要按照国际标准,向最高标准挑战,“所以我们每一次做完活动得到的评价就是很多‘但是’。”

“运动员”基因论,或许可以部分解释李宁公司对激进的强调:对于运动员——特别是中国运动员来说,亚军是没有意义的,所以公司不会选择好死不如赖活着的生存哲学,而那一代运动员身上特别浓厚的民族意识,让李宁不甘心长期落后于耐克和阿迪这样的国际巨头,一旦出现弯道超车的机会,他就会猛踩油门。

赞助CBA的5年20亿看似数额巨大,其实李宁早在10年前就祭出过类似的手笔。2004年夏天,李宁公司向北京奥组委提交了奥运赞助商竞标书,当时李宁还未上市,年利润不过几千万元,但李宁提出的竞标金额达到了人民币10亿元,将这个有很多个零的数字写进标书时,时任CEO张志勇的手都不禁微微颤抖。

虽然最终仍然败给阿迪达斯,未能成为北京奥运会赞助商,但10亿竞标金额,足以体现李宁公司的态度:只要机会出现,不管代价多大,定会放手一搏。

一位不愿意透露姓名的李宁公司前员工表示,公司之所以陷入危机,当年的策略难辞其咎。那时,超欧赶美的时间表已经公之于众:从2009年开始的5年之后,李宁要在中国市场上,让耐克看到自己的背影;10年之后,也就是2018年之前,李宁要进入世界体育品牌排名前5位,成为一个全球性的品牌。

在李宁公司的发展节点上,类似基因一次次占据上风:2006年李宁尝试运动品牌时尚化,2010年,李宁又毫不留情地革了自己的命,实施品牌重塑计划,改换了新LOGO和口号。

现在,当全行业都陷入低迷时,公司还在不断抛出大手笔进行变革。李宁并非没有意识到,变革存在风险,“风险还很大,”因为必须放弃一些如今还能赚钱的生意,而预期中的盈利,“现在还没有赚到。”

但在他看来,市场并没有坏到不可收拾的地步。中国加速的城市化进程、国民收入的增加和消费者的需求升级会支撑运动品牌市场这个盘子继续变大,虽然开一家赚一家的好日子不可能重现,“但仍将会有10%-15%这样一个区间的增长速度。”

独立观察家马岗也认为当下的困境是全行业的问题,外界关注李宁更多,但并不意味着同行们处境就比李宁安全。“整个行业的模式都一样,其它品牌和李宁相比不会更优秀,”他指出,李宁遭遇的库存与坏账问题,其它品牌也存在。“李宁有那么多坏账,其它品牌一毛钱都没有?这是不可能的。只是风险一没暴露出来,二是控制的力度更好一些。”

相反,一旦寒冬过去,市场转暖,转型更彻底的公司无疑会占得先机,李宁公司此时账面上损失大一些,但最终要看他能否跑赢时间,“具有良好声誉的品牌企业会从中获得更大的发展,”李宁自己坚信,“做的事情是正确的,而且在朝着这个方向走。”

当然,作为公司的创始人,他必须身体力行,冲在最前面。

微微下蹲,摆动双臂,双腿发力,身体腾空,在空中翻了个跟头,然后稳稳落地。

在即将年满50周岁之际,已经两鬓斑白的李宁当着许多人的面,腾空而起,来了一记后空翻。

这一幕发生在去年10月份,地点在小汤山九华山庄的一间大厅里,李宁公司在此举办一年中最盛大的一次经销商订货会。会场是专为服装秀之类的活动设计的,场地空旷,中间有一道T台。当天出现在订货会现场的有2000多人,包括来自全国各地的李宁品牌经销商、李宁公司的工作人员,还有许多李宁公司赞助的运动员前来助兴,国家乒乓球队、跳水队、体操队都有运动员过来,最大牌的是羽毛球奥运冠军林丹。

四川人潘毅也参加了这次订货会,他看到一个穿着运动服的小个子秃顶中年人从幕后走上T台,向大家招手致意。他忽然意识到,那是李宁。

“做了这么多年李宁的产品,总算见到真人了。”潘毅很兴奋,情不自禁地随着大家一起鼓起掌来。2007年,潘毅成为李宁公司的经销商,在四川三个县开了三家店,他每年要来北京至少4次,但在去年10月这次订货会之前,从没见过李宁。别说李宁,连前CEO张志勇都很少在订货会上露面。

掌声仿佛波浪一般,将李宁掀到了空中。这位三枚奥运会金牌得主、中国体育史上最伟大的运动员之一,用一个后空翻让全场的气氛达到了沸点,就像1984年他在鞍马上飞舞盘旋,让全中国沸腾一样。他接过话筒,压下更加热烈的掌声,微笑着告诉台下仰望着他的两千人:他仍有信心,将“李宁”做成值得中国人骄傲的品牌——尽管困难重重。

高兴归高兴,作为一个三线城市经销商,潘毅感觉李宁公司的支持力度远远不够,答应好的营销支持款项有时会拖欠。他面临的竞争也发生了新变化。以前竞争发生在代理商和代理商之间,李宁对鸿星尔克或者贵人鸟这样的二线品牌优势明显,但自从运动品牌整体陷入库存危机后,不少二线品牌从代理改为直营,这些直营店成本和进货折扣都比较低,卖八折或者是六七折照样盈利,而且反应速度也比李宁更快,李宁不管在价格还是品类方面都没有了优势。“李宁反应很慢,”潘毅说,“像安踏等品牌开始直营的时候,李宁公司还是代理模式,他们观念转变比人家要慢很多。”

潘毅所指的,其实是一个涉及运动品牌经营模式的大问题。

除了疯狂开店,本土运动品牌过去报表数字飞速增长的另一个秘诀,是销售的大批发模式。大批发模式是目前国内服装企业在销售渠道中普遍采用的“品牌商—批发商(代理商)—零售商”的分销模式。在这种模式下,只要品牌商将货批发给经销商,就算销售完毕,经销商卖出与否,都不会影响品牌商的销售业绩。

中国动向董事长陈义红2011年曾表示,整个行业面临的困难和“品牌+大批发”模式密不可分。大批发模式下,品牌商不控制零售渠道,不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢,(代理商订货多,品牌商备货多)库存就出来了。

“库存多了,品牌商就向经销商压货,即使市场环境出了问题,还在看数据、下指标,你要渠道商压货,他们就找你要条件,品牌商就得给支持、给账期,通过各种手段把货推向市场。渠道商要到你给不动为止,最后导致渠道商的库存过多,而这些货都是你的,他没法给你钱了。”陈义红说。

张庆指出,随着短缺经济的结束,原来以批发为主的零售模式已经过时,过度扩张所引起的渠道问题显露无遗。

谁能帮助李宁破局?潘毅肯定没有想到,张志勇去职后,李宁会找来一个会说中文的韩裔美国人,来启动一场变革。

“我是一个传道者。”45岁的金珍君这样向《中国企业家》记者自我介绍。对于自己的使命,他声称要让李宁公司成为中国第一家由批发主导转型为“零售型导向”的体育用品公司。他在南京大学学过中文,哈佛毕业论文写的是邓小平,中文说得倍儿利索。本刊记者说他是个“穿越者”,没有看过于正剧的金珍君一愣,后来才理解指的就是“回到过去的人”,他哈哈大笑,“对,对,我也许算是个穿越者!”

金珍君必须面对李宁的“过去”,这包括高库存,还有品牌换标失败后导致的战略模糊。

金珍君有赢得李宁青睐的本钱,他曾经先后帮助韩国戴尔和广汇汽车实现业绩几何级数的增长,还帮助达芙妮鞋业走出困境,这些经历可以让同属于消费品行业的李宁眼前一亮。据说李宁只和金珍君在茶馆里聊了一次,就对其心悦诚服。2012年1月,TPG购入李宁13%的股份,金珍君率领团队进入公司,经过几个月的观察后,7月,他成为李宁董事局副主席、执行董事,正式走上前台,操刀改造李宁。

迫在眉睫的显然是减少库存。在金珍君主导下,李宁公司关掉了很多盈利状况不佳的门店,同时出台了渠道复兴计划,回购存货,并对那些能够盈利的经销商给予资金支持,到今年3月,按照计划已经花出去和已有安排的资金已经接近9个亿。“这是最重要的事情,否则人家不卖你李宁了。”独立观察家马岗认为,之前李宁公司有可能出现经销商要求终止合作关系,而渠道复兴计划消解了这种用脚投票的风险。

另一个关键的调整是供应商,“李宁的供应商管理是国内几大运动品牌中做得最烂的”,马岗指出,因为坚持轻资产运营,李宁对供应商控制较弱,产品成本高于同类企业,“同样是一双售198块的商品,安踏成本可能是78块,李宁可能就是98块。”在金珍君入主后,成本得到了一定程度的下降,性价比也得到了提升。

稳定了上下游之后,金珍君开始着手建构零售管理体系,“零售导向的意思是,你要先锁定你的客户群体,之后围绕目标客户的需求来生产和销售产品,按照他们的购物习惯来管理门店运营。”说来简单,但要做到这一点,李宁需要精准捕捉客户的需求,并确保在每一家门店进行最合适的组货,做到快速反应和快速补货。

在金珍君主政之前,李宁一款产品的产销周期是15个月,现在,一些产品从识别需求到摆上货架只需三四周。目前李宁选取了500家门店作为试点,在这些门店推出测试产品,收集测试结果,然后根据结果决定快速补货还是停止生产。这样的机制不仅有利于终端,也解放了设计师,使他们能够根据市场的实际需求来设计产品,而不是费尽心思揣测一年多后什么样的款式会流行。“LV、爱马仕也许可以不用看市场趋势和反应,他们有品牌优势,市场跟在他们屁股后头,”金珍君说,“但我们就需要多注意市场需求和消费者的反应。”

潘毅在四川达州的门店是李宁的500家试点之一,销售一段时间新货后,李宁公司会对门店进行系统调查,他还会随机接到李宁公司的电话,询问新货上市的效果如何,需要不需要再追加新单等。他现在已经尝到了快速反应的甜头:店里卖的最好的,就是李宁根据市场快速反应推出的超轻跑鞋10代和299元的篮球鞋。但李宁的供应链远非完美,潘毅告诉记者,原本说好5月初快速补货的某系列产品,直到5月20日还没送到。

如果潘毅有机会与金珍君和李宁交流,或许他会同意,其实李宁公司观念正在改变,但要让这台庞大机器更灵活地转向,还需要做许多非常细节的基础工作。

“可能之前李宁的问题暴露得并不充分,很多人不知道,而那些就是金珍君真正着力在解决的。”马岗说,“许多变革的成功,都是从拧紧一个螺丝钉开始的。要想在高速行驶过程中不让机器解体,那先要把螺丝钉拧好。”金珍君正在扮演拧螺丝的角色。

不过,也许慢慢金珍君会明白,他在李宁公司最大的对手,不是那些沉重的历史包袱,而是时间。

过去,到李宁公司的空降兵大都未能善终。有些人甚至任职未满三年,便黯然离去。

李宁公司历史上有一个奇怪的轮回:每当李宁决定变革时,推动者或者操刀手都是职业经理人,但是变革一旦失败,故事结局都是这些职业经理人用自己的一段职业生涯做学费,离开公司了事。

早在2001年起,李宁就开始聘请职业经理人来解决人力资源问题。2001年,来自班尼路的王鹂和来自可口可乐的徐伟军出任营销总监及市场部经理,2004年,从宝洁空降至李宁公司做副总经理的伍贤勇一度成为张志勇的竞争对手。2005年底,乐淑钰空降李宁,担任首席品牌官,负责李宁的时尚转型;2007年,奥美出身的方世伟、徐茂勋加盟李宁。

这些职业经理人的加盟,对李宁的发展起到了重要作用,正是在职业经理人的推动之下,李宁才跨过了10亿、20亿、50亿的门槛。张庆从1994年就进入李宁公司,职业经理人的到来打压了他在李宁的上升空间,他起初不服气,但后来不得不服,“怎么走市场,怎么定计划,怎么搞系统,科班打法非常系统。”

不过,空降李宁的职业经理人大都没能在公司呆太久。2006年,乐淑钰在李宁任职还不满一年,便黯然辞职,李宁公司偏离体育靠拢时尚的转型被坚决纠偏。2010年换标启动时,负责具体制定和实施品牌重塑计划的是以CMO方世伟为首的职业经理人团队。他们大都来自跨国公司,供职李宁的时间不超过三年。但在2011年,方世伟等新一批职业经理人同样匆匆结束了自己的李宁人生涯。

在老李宁人看来,职业经理人的大量空降,对于李宁公司来说,也是一柄双刃剑。许多像张庆这样得不到上升空间的创业元老,最终只能黯然离去。他们不仅带走了自己的青春和记忆,同时也带走了创业时期的热情。他们认为,2004年之后,无论从历史、体量,更重要的还是精神上,很难说李宁仍然是家创业公司了。

“我们老李宁人有一个微群,大概有20多个人,经常聚会。大家一块怀念曾经的峥嵘岁月,当时为了省一夜的住宿费,坐夜车,为了公司利益跟人打架,很多这样的事情,回忆起来当时有一个哥们就说,为什么这一段那么令人难忘呢?”张庆回答,“因为你把青春都洒在这儿了。”

前述李宁高管认为,大量职业经理人的到来,在某种程度上改变了李宁的DNA,让李宁公司失去了对传统的尊重和维系,这才是致命的伤害。“为了自己的业绩,当然要一力求变,”他说,“但这样就让李宁丢掉了传统。2010年换标的失败,正是对李宁公司蔑视传统的惩罚。”

可变革基因存在于创始人李宁的血液中,“变革一定要成为一个公司的正常文化,李宁15年来一直都是这样长大的。”被李宁一手提拔的张志勇说,他应该未曾料到,自己有朝一日也会黯然离开。

每当困难来临时,李宁公司解决问题的思路仍然一以贯之,还是选择变革,变革计划仍然由空降兵来操刀。

如今,金珍君每天都在与时间赛跑。刚刚和《中国企业家》记者换过名片,金珍君就拿起他的iPad,给记者看他那密密麻麻的日程表:从早上7点到晚上10点,金珍君的时间安排得满满当当,连吃午饭的时间都没有。这还不包括回邮件的时间,4月17日一天,金珍君见缝插针地回了150多封邮件,最后一封邮件是晚上3点钟发出的,而第二天的生活又要从8点钟的会议开始。

金珍君就像只脚步飞快的仓鼠,李宁公司这支巨大的摩天轮开始转动,但速度显得有些缓慢。库销比到今年3月是7比1,金珍君预计到下半年会降低到6比1,“那就比较正常了。”金珍君在3月的年报沟通会上表示对此很有信心,但安踏现在的库销比就只有4比1。

金珍君与之前的职业经理人不同,他有投资者TPG做背书,这一次,不知他能否打破李宁公司的“空降兵魔咒”。

如何拧螺丝是金珍君的事,李宁不会插手,他自己则主要负责握方向盘。

但当坐在副驾驶座上的人是投资者呢?这投资人反客为主,将创始人扫地出门的故事并不是没发生过。

李宁就不怕重蹈雷士照明吴长江的覆辙吗?

接受《中国企业家》采访时,李宁不时强调他对于公司的掌控。尽管内部运营更多的是金珍君在负责,但李宁说,所有决策都是由公司董事会和高管团队共同做出,而运营团队也是李宁公司的。

2011年以来大批李宁高管相继离职后,李宁公司最重要的事情之一就是寻找合适的替代者。虽然金珍君是提名委员会主席,但李宁表示,“所有高管都经由人力资源部挑选,之后通过提名委员会和咨询委员会,每一个人我和金总都要面试和一起确认。”

从TPG的履历来看,至少在中国,还没有扮演过“门口的野蛮人”。

2009年当TPG向达芙妮董事长陈英杰提出以可转债结合权证方式入股时,据《21世纪经济报道》披露,“陈英杰一下子警觉起来:他不知道这是什么,也不知道这是否会有害于他的控制权。”这一幕在2005年联想与TPG谈判时也出现过。

事实上证明,TPG和这两家公司合作得非常愉快,在完成了使命后,随即套现离去。一位PE研究者表示,李宁计划引进战略投资者时之所以很快就确定TPG,除了资源和团队,来去潇洒的口碑恐怕也是原因之一。李宁公司在形容和TPG的关系时,用到了“同舟共济”这个词。

李宁不喜欢“出山”这个词,“那是你们媒体说的,我一直在山外面,没有进到山里面。”

确实,重新出山前,李宁很少到运营中心上班,可李宁公司的员工每天都能碰到“他”。在办公区域前的空地上,竖立着一尊李宁的塑像,姿态是在鞍马上单手支撑,双腿在空中呈90度飞舞,这个动作正式名称叫“正交叉转体90度经单环起倒立落下成骑撑”,但人们更熟悉它的另一个名字:“李宁交叉”。

哪怕上卫生间时,员工也会与老板劈面相逢:男卫生间门上的标志不是大胡子头像或者烟斗,还是那个翻飞于鞍马上的体操运动员。

不管山里山外,不可否认,李宁现在和他所创立的这家公司之间的联系,的确比过去十年间紧密多了。2004年公司上市后,李宁的生活重心逐渐移到了香港,在那里,他近乎退隐,公司日常管理交给了张志勇等职业经理人,自己致力于慈善活动和打高尔夫球。

但那段悠闲日子显然已经结束了,出山至今,他回到北京运营中心的次数显著增多,几乎成了一个上班族。不需要出差的时候,他会每天早上9点钟来到运营中心,把车停到地库里,坐电梯到1号楼3层,走进办公室,开始处理事务。

他留在办公室里的时间“呈几何级数增加”,“因为以前我很多公务处理起来比较弹性,但现在需要参与到公司的严格流程中。虽然重掌公司将近一年,但我仍然在调整。”李宁坦言。

过去的日子似乎又渐渐回来了。去年10月份那次订货会,是他十多年来第一次参加,上一次还得追溯到公司上市之前。那记后空翻其实是李宁公司很久之前的一个传统。张庆告诉《中国企业家》记者,李宁公司上市之前,每年的秋季订货会上,当大家酒酣耳热之际,作为主持人的他总会撺掇与会者起哄,要求李宁“来一个”,李宁多数情况下会慨然起身,双手撑地,为大家表演几下体操动作助兴。

这项传统消失了十几年,现在又重新回到了李宁公司。

不过,同样的动作显然并不像看起来那样轻松。在接受《中国企业家》的专访时,面对“以后还会不会在开会时表演”的问题,鬓边霜浓的李宁嘴角露出一丝自嘲的苦笑:“我倒是想……”

有一项职责,李宁绝不会再假手他人,那就是公司发展战略。相当长一段时间里,李宁并不插手干预公司事务,一位不愿透露姓名的前高管这样评价李宁:“他是李宁公司创始人、精神领袖,但不参与日常管理,他不是商人,他始终都是个运动员。”

这种评价稍显刻薄,但在张志勇主政期间,李宁确实很少对管理层说“不”,即使对管理层提出的方案怀有疑虑、并不认同,他也往往会选择妥协。最著名的例子是2008年李宁公司决定换标时,与会者希望他在众多方案中挑选一个,李宁的回答是:“我能不能不选?”

虽然心存犹豫,但2010年6月30日,李宁公司高调宣布品牌重塑战略,发布全新的标识和口号,并对品牌DNA、目标人群、产品定位等做了相应调整,提出打造“90后李宁”。李宁至今仍然声称新LOGO和口号“挺好”,但外界大都认为,正是这次计划让李宁在泥潭中比同行陷得更深。李宁流失了大量的30岁以上的客户——根据调查,李宁有50%的消费者年龄为35至40岁。

对于过去李宁在管理中的角色定位,曾经当过李宁老师的北大光华管理学院EMBA中心王亚菲教授解读说:“李宁个性比较朴实,其实某种意义上并不适合经商,你能想象他去追债的样子吗?但他能够把有才能的人聚集在他身边,为他所用。”

接受《中国企业家》采访的李宁前员工中,尽管有的人对李宁的能力颇有微词,但对李宁的人品却并无意见。

在张庆印象中,李宁宽厚温和,很会为员工着想。有一次在河南做完活动后,大家商量去哪里吃晚饭,李宁指着张庆说,“咱们吃清真烩面吧,照顾一下小张,他是回民。”

李宁与高管一向是“共天下”,除非对方能力不再胜任。即使释兵权,也不会让对方难堪。陈义红是一起创业的兄弟,能力出众,但迟迟无法带领李宁突破10亿元年收入门槛,李宁为了公司发展,权衡之下用张志勇取代了陈义红。但方式并非扫地出门,而是将陈义红调到中国动向,后来又将动向股权卖给后者,也算是成就了陈义红自己的一番事业。直到现在,在接受《中国企业家》采访时,李宁还在念叨:“陈义红不错……”

至于张志勇,至今他还留在李宁董事会之中,担任公司顾问,“我前几天还约志勇一起谈工作的事情呢,志勇任职期间建立起了现代企业运营机制,并为李宁目前的变革和未来的发展打造了良好的基础。”李宁说。当然,你也可将这种表述视为一种礼貌,不久前,张志勇出售李宁股票套现一千多万元,李宁沉默了一下说,那是他出于个人财务上的需要,并不表示张志勇就会离开公司。

位于北京通州光机电基地的李宁运营中心,也许是中国公司中最具运动气息的办公区域。所有会议室统一以举办过奥运会的城市来命名,有的叫“伦敦”,有的叫“赫尔辛基”,位于1号楼三楼西侧那间会议室面积最大,高管通常在那里开会,它被命名为“奥林匹亚”——古希腊举办奥运会所在地。走在五栋相互连通的办公楼中,初来者有时会情不自禁产生挥舞臂膀迈动脚步的冲动,因为地毯上画了几道线,与正规跑道的唯一区别就是缺少一记发令枪。

这种与生俱来的运动气质,过去五六年间并未转化为市场资源。受阿迪达斯“三叶草”等运动休闲品牌成功的启示,中国体育用品公司也曾经热衷于在休闲服装市场分一杯羹。

如今,胜负已见分晓,高下立判。就在体育用品公司纷纷收缩战线时,快时尚对于运动品牌市场的鲸吞分外气势汹汹,稍加留意,大商场中原本属于耐克和李宁的区域,如今许多都已改换了门厅,属于H&M、ZARA或者优衣库。

快时尚在中国的崛起,逼迫中国体育品牌重新思考聚集专业体育的问题,这已成为大势所趋。一位业内人士也指出,如果说李宁本人过去犯了什么错误的话,那就是作为一个运动员,却没有坚决守护李宁公司的价值观。事实上,2001年李宁就做出决定,走体育专业化之路,但之后却在时尚化与聚焦体育间陷入了摇摆,终于导致了2010年的市场失败。

2008年后,李宁公司掌握的赛事资源和明星运动员与竞争对手相比,可以用匮乏来形容。耐克和阿迪等国际巨头自不待言,安踏是CBA的赞助商,和中国奥委会签下了一纸为期四年的合同;匹克旗下拥有数量众多的NBA球星;而李宁作为本土运动品牌的龙头,最能拿得出手的运动资源仅仅是乒乓球、羽毛球、体操、游泳等四支国字号队伍。

不仅如此,李宁还避开了足球、篮球这两项普及程度最高、市场化相对彻底的主流大球运动,将羽毛球作为营销重点。事实证明,羽毛球这样的小球运动难以支撑李宁需要的增长。

李宁本有机会早在2004年就与CBA联姻,在找安踏之前,前篮管中心主任李元伟先联系了李宁,但被拒绝了。李元伟认为,这说明李宁公司目光短浅,对于国内职业联赛状况以及未来发展走向,功课做得不够,预判不足。李宁很快意识到,自己错失了一次良机。据李元伟回忆,大约在2005年初,李宁本人和公司CEO张志勇等请他吃饭,席间问及是否还有机会介入CBA,但显然为时已晚。

即使目前这些有限的运动资源,李宁尚未做到把好钢用到刀刃上。在2011年5月于青岛举行的苏迪曼杯羽毛球世界混合团体赛上,作为中国羽毛球队的赞助商,李宁精心推敲的宣传口号是“胜战在握”,外界觉得不知所云。

2012年奥运会林丹战胜李宗伟获得羽毛球男单金牌,这本是李宁开展营销的大好机会,但李宁毫无作为,反倒是打擦边球的耐克发表了一条微博——“伟大在球场两边”,赢得了满堂彩。时至今日,李宁在新媒体营销上也鲜有亮点。

李宁并没有回避这些问题,他的反思是——“在中国(本土品牌),体育营销过去是不存在的。”

他指出,中国运动品牌不管签了哪个球星、哪项赛事,都只是在做广告,“就算是锐步签了姚明,有多少姚明产品被创造了出来?”他承认,李宁公司自己也是如此,从最早的达蒙·琼斯到“大鲨鱼”奥尼尔,都利用率极低,“营销真正的价值是在于影响你的消费行为,但我们没能做到。”

重金赞助CBA和韦德,正是李宁在体育营销上开路先锋式的创举,他意图铺设一条通往体育营销的未来之路。

外界普遍质疑年均4亿CBA赞助金额过高,但李宁认为,这4亿很值——这是李宁第一次公开认可这个金额——甚至就应该这么高,因为李宁愿意投入资金来培育这个市场,“给一点小钱帮助不了什么,赚了钱但平台没有了,或者平台越做越臭,越做越烂,有什么价值?”李宁战略是聚焦核心品牌、核心业务、核心市场,那就需要一个发展良好的国内赛事平台,而且CBA虽然竞赛水平还不能与NBA平起平坐,但毕竟运行了将近20个赛季,积累了很高的商业价值。巨资赞助CBA和韦德,是李宁主动提出,自己拍板,而不是像以往那样,在别人的答案中做选择。他提出了这两个构想,然后在董事会上说服了其他董事,“企业没有那么多民主。”李宁说。

当然,这条20亿元铺就的未来之路,既可能让李宁成就耐克那样的霸业,也有成为“豆腐渣工程”的风险。第一个赛季已结束,李宁和CBA的合作没有发生大事故,但小摩擦不断。赛季初一些身背其它品牌代言服装的球员不愿穿李宁球鞋,遭到篮协罚款,引发了一场李宁“霸王条款”是否合理的讨论,后来此事不了了之。而媒体期待的由李宁巨额赞助而带来的CBA比赛观众增多、体制放开等利好,也并未出现。

李宁自己则对第一个赛季合作的成果非常满意,他举出了几个指标:观众参与度明显好于去年,电视转播等方面的成绩也非常可观。李宁表示,从2013年第一季度篮球新品的表现看,销售流水营业额在李宁公司所有品类里增长幅度是最高的,总量仅次于跑步,而跑步是李宁公司销售额最大的一类,篮球新品的售罄率远远高出公司所有品类平均水平。

不管是好趋势还是坏印象,仅凭一个赛季的合作判定结果,都显得武断。但李宁做到了这个董事长应该做的——为公司指定未来的方向,这个方向正确与否,只能在未来由市场来检验。

李宁的变革计划已实施了将近一年,金珍君的四年规划实行了四分之一,公司还在沼泽中爬行,李宁告诉《中国企业家》记者,现在还没到评价金珍君工作的时候。马岗指出,中国经济也未必能够像李宁设想的那样保持增长,体育品牌15%的增长空间,有可能是水中月镜中花。

但对于李宁公司,至少有一点现在已经确定无疑,那就是方向不会再动摇,将重新聚焦体育,聚焦中国市场。

“你觉得自己是企业家吗?”我们最后问。

“是不是企业家不重要,”李宁晃了一下头,“是不是运动员才重要。”

在下面的对话中,您会看到一个运动员式的企业家,或者说,一个企业家式的运动员,面对质疑,李宁回答:企业很多东西不是那么简单评价的,也许就死了,也许是可重复博弈的,他相信行业在调整,自身在寻求变革,是不是能够成功,还要经过市场检验。

现在李宁处在一个什么样的阶段?下一步的战略调整规划是什么?

李宁:现在处的阶段就是在战略的执行中,进行深度变革。库存是一个永远的话题。其实库存不是李宁的库存,而是整个行业的库存,甚至也不是我们这个行业的库存,而是整个中国制造业的库存。过去十年,(运动品牌)成长非常好,参与者增多,资本在这方面投入,人员在这方面投入,其它的资源都往这个行业投入,所以形成了过剩。

因为产能过剩,所以打折成了大家不得不服用的毒药。随着时间过去,我相信无论是我们公司还是行业都会消化掉库存。过去中国人还是很缺乏物资,当中国人生活水平提高以后,市场就会有更大的购买能力。

从紧缺时代一下子到了一个过剩时代?

李宁:过剩并不是说所有的需求已经被满足了,其实这个需求你可以把它做成是升级。过去一件运动服出得厅堂入得厨房,可以当休闲服穿。但是现在已经开始细分了。根据不同运动,不同的年龄,不同的地区,有不同产品的功能需求,有的需要功能性,有的需要文化性,有的需要实用性,其实这些细分的需求并没有得到真正的满足。

我们认为未来已经开始出现这种需求(升级),我们这个行业中每一个企业,都应该去研究,然后为自己企业发展确立一个方向,我们现在正在做的就是这样的(工作)。

你是一个理想主义者,追赶耐克和阿迪一直是李宁的目标,李宁的一切变革,都是以这个目标来驱动的吗?

李宁:应该讲有一部分是这样的,当初我作为运动员,参加世界比赛就是要打倒对手,站到最高的领奖台上去。所以从我个人骨子里来说,我就有这种竞争和追求。但我不是为了打倒别人,而是想自己站在最高峰。所以我不是要代替耐克、阿迪,而是我自己要做一个中国的品牌,这是我的动力。

外界有一个猜测:李宁除了是李宁公司的精神领袖以外,是不是一个很成熟的企业家?你对管理层面管得有多细有多深?

李宁:我不会管太细,也不会管太深。我是不是企业家,无所谓,每一个人对企业家的标准都不一样。重要的是,一个企业能够做好做强,在市场上有竞争力,这个是谁来决定谁来做的。我是这个决策团队的一员,这就够了。想把企业运行好,光一个人是不够的,可能有人力资源的问题,有投资的问题,也有技术问题,也有文化的问题,也有市场的机会问题,(解决这些问题)需要很多不同的人才,而不是一个人包办一切。

现在你思考最多的是不是战略?

李宁:我一直以来主要负责这一块,参与更多的是这一块。

李宁的调整,我看更多是在财务上,包括一些流程、店面的优化,但是很多人认为,李宁还需要在品牌和战略上做一些调整,你觉得到底哪一个东西是最需要做的?

李宁:现在我们已经做的、正在做的,就是最需要做的,至于外面怎么说……他们还在说我们已经死了呢!

调整是从内部开始的吗?

李宁:我觉得调整有很多方面很重要的因素,需要一些特殊动力,这种特殊的动力,靠原发动力很难帮我们打破企业已有的惯性,靠现有的环境很难,一定要有一些东西来让它改变。所以这一次我引进策略投资者,从股东层面调整。为什么选择TPG?因为它喜欢参与,有参与的基因,有经验,加上有国际及行业资源,所以我们选择它。我更看重的是我跟金珍君见面以后。时间是去年1月份,在TPG进入李宁之前,当时他负责TPG的营运,见面时间很短。跟他交流完了以后,我感觉到跟他有机会合作,他对企业的看法,他过去的经历,都打动了我。

我们把时间往前推一下。2008年你飞了一次以后,当时是公司的一个高点,整个行业也处在一个高点,大家开了很多店,开始对店面做一些调整,当时你有没有可能想到紧缩会来,或者会来得那么快?

李宁:没有想到。很坚信中国,事实证明4万亿的力量是很强大的,整个行业都在扩张。没有人是神,能完全看对未来。

我记得很快你们新开至8000家店?

李宁:我们2008年的时候已经有5000家店,增长其实是比较慢的,增长快的应该是整个行业,我们几乎落后于行业,更不要讲直接对手他们的增长。福建那些企业增长太快了,所以有人说在2008年李宁盲目增长,我感觉挺可笑的。

你当时是不是会有焦虑感,觉得自己增长不够快?

李宁:对,看到身边的人都在快速增长,这会让你迷失掉。如果那个时候明白过来,早几年做今天的工作,变革成本可能会降下去。

2008年大家都在扩张时,公司内部有一些其它的声音吗,比如说我们是不是应该收一下缰绳,还是大家都很亢奋?

李宁:我们不是扩张,我刚刚讲了2008年我们没有竞争对手扩张快,我们比较落后,所以每一次挨骂讲增长太快,其实不是这样。开店比例没有太大增幅,之前安踏在我们后面,很快就超过我们了,但我们每天要面对的是舆论说,“你看人家成长那么多,李宁成长不行。”

那你怎么想的,是不是觉得速度慢了很着急?

李宁:当然很着急,所以要跟上,跟上发展。凭什么别人发展你不发展,凭什么别人能卖你不能卖?

所以那个时候整个团队面临的压力,是怎么样跟上大环境的节奏对吗?

李宁:对,所以就造成了今天的局面,其实我们真正的库存是2010年年底以后发展的,并不是2008年发生的。但是这种商业模式被推得太快了,今天我们要变的时候,成本就高了,压力就大了。

你和金先生共事挺长时间了,和他是不是也会有冲突?

李宁:还好,我和金总在公司战略和变革转型的方向认同是一致的,虽然有清晰的内外分工,但我们每周都一起讨论公司相关的重要事宜,可以很快做出决定或调整。我们之间的信任和紧密合作是李宁得以顺利转型的基石。我不是喜欢争执的人。

你对过去一年来的工作满意吗?

李宁:总体上应该是满意的,现在工作都基本到变革的轨道上了,但是转型变革,非常非常难,所以你会对那些优秀企业有一种崇拜的心理,就是这样的,确实很难,我们人人都知道这个不行那个不行,但是怎么能让一个企业最后做成?尤其中国现在的社会,整个社会需要提升需要转型,我们的经济要转型,行业要转型,自身也要转型,这个是很重要的。

具体李宁公司难题在哪呢,你说做体育营销,但是大环境没有成熟到那个程度,个体公司要配合大环境来转型,而环境变这么快?

李宁:难的不是一点,是每一个点都要同步,否则就要出现短板。难就难在这。一样东西、一个产品做好了,不行,要整个系列(都做好才行)。韦德就算你做好了也不行,他不是你,只是你生意的一小部分,所以你要整体做上来,包括人力资源,商业模型,内部流程,包括你的资本、现金等等,还有大家的心情。现在我们虽然干得挺欢,外面写的都是猜测,说句**的话(李宁按捺不住情绪说了句脏话),员工看了报道心里也难受,怀疑自己正在做的事。没有一样东西让你省心的。

对我来讲,怎么讲呢,只抓重要的东西,我不会面面俱到,真正决定往哪走,那是我关注的东西。

这么多线条里面,最不让你省心的是什么?

李宁:其实就是业务模式,体育营销,就这两个,怎么从批发模式转移到零售管理,这会涉及到产品和渠道,涉及到供应链等等。

去年确实做了很多管理上的调整?

李宁:不容易,反正我觉得,李宁是不是像金珍君所说的转型成功的第一家(不好说),但至少说,不是第一家,也是第一波。零售导向说起来简单,但它的后面隐藏着所有的现代商业管理的能力和这些技术,包括人才。所以转型确实也不是三两个月能解决的,不是三两个月能解决的事情,三两个月,半年,一年,库存是可以解决的,但如果你没有改变业务模式,库存会重新创造出来。这是一个动态的过程,所以最重要的是业务模式,业务能力。

现在也要跟时间来赛跑?

李宁:也不能做休克疗法,企业还是企业。

你不认为现在变革是休克疗法?外界就是觉得动作很大,外界可能存在误解?

李宁:外界到底要知道多少我觉得不重要,(我)更多要关注产品怎么样,你给他(客户)带来的价值、消费怎么样,至于说企业怎么样,听着外界来做,企业早就死掉八百遍了。

换句话说外界就认为风险是比较大的,但是公司内部认为是可掌控的?

李宁:我觉得风险也挺大的,这里面就是像你刚刚讲的可不可掌控的问题,因为你确实要丢掉了一些还能赚钱的动作,创造了一些可能未来能赚钱的动作,但是今天没有赚钱,所以风险是挺大的。这个东西不来自外面,也并非由员工来决定,是公司董事会决定这个方向,到底往左走往右走。

董事会内部有人不同意你的决策吗?

李宁:我觉得在细节上大家都有各自的分歧,但是总的方向都差不多。

外面对李宁都隔着毛玻璃在看,根本不知道公司在发生什么,你最想告诉外界的是什么?

李宁:我们正在做我们应该做的事,我们决定转向去的那个方向,是公司根据自己的基因和市场机会来决定的。至于能不能走到,能不能做成,还得由市场决定,不是谁说了算的。

市场是给机会的,外界也应该给李宁一点时间。别老说时间不等人、第二天就死,没那么简单的。罗马不是一天建成的,耐克处在在世界上最发达的体育消费市场、最发达的商业市场、最发达的技术市场、最发达的商业管理人才市场,它也是奋斗了几十年才有今天。阿迪,成立一百年,美津浓,也是一百多年。

我们现在做羽毛球,和YY(YONEX,羽球拍品牌)竞争,YY1946年成立。中国的工业化、市场经济才开始多少年?别太自以为是,同时也要相信自己。我们的企业、我们的社会、我们的人群,一定有能力做出优秀的东西,但是确实需要一点时间。尤其是积累,不是像培养一个郎朗这样的那么容易,郎朗是因为老天爷给他天赋,加上他爸的棒子。做企业不是那么简单,他的竞争是一个很宽泛的领域,你不能简单讲,谁牛逼谁不牛逼。

微软出来以后,苹果沉沦了多少年,应该有二三十年。再出来的时候,仍然创造巨大的价值贡献,其实企业很多东西不是能那么简单评价的。(企业)也许就死了,但也许是可重复博弈的。所以我相信这个行业在调整,我们自身在寻求变革,是不是能够成功,这个还要经过市场检验。但我们自己坚定,自己做的事情是正确的,而且在朝着这个方向走。

中国运动员也有很多从商的,但目前来看最成功的就是你?

李宁:我最不喜欢听这个话,不要把运动员和别人对立起来,运动员和所有人是一样的,有什么区别?为什么别人可以失败运动员不可以失败?为什么别人可以亏钱运动员不能亏钱?为什么别人可以成功运动员不能成功?我不明白这个。

作为一个运动员和一个企业的领导人,你觉得这里面有共通的地方吗?

李宁:共通的地方就是人的特性,包括寻求目标,追求目标,怎么样去排除困难,这种毅力和激情,可能是运动员和企业家都需要。

李宁 消费连锁 体育用品
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