自救却还是走老路:李宁老矣,尚能饭否?!
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自救却还是走老路:李宁老矣,尚能饭否?!

李宁2012年巨亏20亿,关店1821家,很关注李宁如何自救。最近看到《中国企业家》采访李宁,披露了李宁的自救动作,说实话,让我大跌眼镜

李宁2012年巨亏20亿,关店1821家,很关注李宁如何自救。最近看到《中国企业家》采访李宁,披露了李宁的自救动作,说实话,让我大跌眼镜:

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1、拼体育营销、拼明星。李宁公司以5年20亿元巨额合同,击退了耐克、安踏等一干国内外体育品牌,成为CBA(中国男子职业篮球联赛)主赞助商。在去年10月份签下了30岁的NBA超级巨星德怀恩·韦德,合同金额高达10年1亿美元。

2、实施“渠道复兴计划”,以减少陈货库存、改善产品新鲜度、优化产品采购以及合理化销售渠道,帮助经销商渡过难关,预计所需费用约14亿-18亿元人民币。

3、内部重塑运动员精神。李宁甚至在2012年的经销商订货会上表演了一个后空翻。

李宁表面的问题是库存,深层次的问题是用户关系,一个公司在“品牌+大批发”模式下,离用户是很远的。做的不错的阿迪达斯靠的就是用户深耕,迅速对用户需求做出反应,另一家公司耐克则是通过科技创新,例如Nike+ 重新制造让用户尖叫的产品。看李宁这三板斧,还是在走老路,对李宁的自救表示担忧。

“是不是企业家不重要,”李宁晃了一下头,“是不是运动员才重要。”我想说的是,在目前这个过剩的时代,是不是产品经理才重要。

你说呢?欢迎刀友留言讨论。

======李宁不酷的分割线:

来源:中国企业家 马钺

仅仅数年前,李宁还是家如日中天的明星公司。

2008年北京奥运会开幕式上李宁手举圣火在空中“飞翔”的一幕,是那届奥运会上令人印象最深刻的画面之一。这一幕让花巨资赞助北京奥运会的国外竞争对手叫苦不迭,也似乎在向李宁暗示,再次高速扩张的窗口期到了。

在2008年奥运会之前,李宁公司虽然是行业龙头,但公司发展速度缓慢,不仅和耐克、阿迪达斯两大国际巨头之间的差距越拉越大,而且遭遇到匹克、安踏、361度、特步等新兴品牌的强力挑战,多家本土体育品牌相继在香港上市,门店数量直逼李宁。

奥运会上的凌空高蹈,给了李宁公司一个再次发力甩开对手的良机。借助于这次漂亮的营销胜利,李宁开始迅速扩张。2008年李宁门店数量为5000 家,到了2011年,李宁公司的门店数量已经超过了8000家。短短三年间,李宁的体量陡然膨胀了60%。他们甚至做出了这样的规划:在2013年将门店数量增加到10000家。

不仅是李宁,整个中国运动品牌行业都陷入了扩张狂欢。在开店最疯狂的时候,县级市的一条商业街上,同一个运动品牌会开五六家店。“开店没有什么标准,只要赚钱就不断开,”一位不愿透露姓名的运动品牌经销商说,“开一家赚钱,就开第二家,第二家赚钱了就开第三家……直到不赚钱为止。”

截至2011年底,李宁常规店、旗舰店、工厂店及折扣店一共8255家,安踏门店数为8075家,其它几家也同样延续了扩张模式,361度、匹克和特步的店铺数都在7000家以上,中国动向店铺数最少,为3119家。

但从2010年开始,整个行业增长出现停滞,而库存则呈天文数字般增加。到了2011年,形势彻底逆转,还没到2013年,李宁的万店计划就彻底成为了泡影。2012年上半年,李宁关掉了1200家店,全年关店数量达到1800余家。

覆巢之下无完卵。有数据统计,光是去年上半年,李宁、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元。2012年安踏营业收入为76.23亿元,净利润13.59亿元,同比下滑分别为14.4%和21.5%。匹克去年营收29.0亿元,同比下降37.5%,净利为3.1亿元,同比降幅达60%。在门店方面,匹克去年关掉的门店比李宁更多,安踏稍好一点,但也关了七八百家门店。行业前三如此,其它本土运动品牌的日子就更加难过。

哪怕是耐克这样的国际巨头,在这次普遍性的行业衰退中也没能幸免。耐克2013年Q1财报显示,净利润下滑12%,Q2财报中,销售额为5.77亿元的中国市场拖累了其在全球市场的表现,出现了11%的下跌,居全球市场之首。而Q3财报显示,在三季度全球净利增长55%的情况下,大中华地区的营收依然比去年同期下滑9%。为此,耐克更换了大中华区总裁。

在所有运动品牌之中,只有阿迪达斯独善其身,那是因为阿迪达斯更早地发现自己置身于危机中并第一时间调整了战略,2009年便开始当机立断削减库存。

李宁公司将业绩不佳的原因归咎于宏观经济环境变化太快,“我很坚信中国(市场),4万亿的力量是很强大的,”他承认自己错误估计了形势,但又加上了一句心有不甘的自辩:“没有人是神……”

但大家都清楚,李宁们的春天结束了。2月25日下午,安踏董事局主席兼CEO丁世忠在微博中感叹:“闭着眼睛都挣钱的时代结束了。”

睁开眼睛,出路又在哪里?

激进、扩张太快是外界复盘李宁公司困境时的总结。现在,李宁会因此选择保守和稳健吗?答案是:不!至于外面怎么说,“他们还在说我们已经死了呢!”李宁自嘲道,“外界也应该给李宁一点时间。别老说时间不等人、第二天就死,没那么简单的。”

李宁的对策首先是重新洗牌。2012年7月5日,李宁公司召开新闻发布会,宣布CEO张志勇卸任,李宁公司由董事局主席李宁与来自TPG(德太投资)的金珍君(任董事局副主席)共同执掌,李宁个人将主要专注于对外事务、关系和公司发展战略,而金珍君主要负责企业经营及制定和执行变革计划。在此之前,公司前首席品牌官方世伟等高管人员已离职,管理层为之一空,直到现在,CEO的职位仍然空位以待。

然后,是出人意料的大笔花钱:李宁公司以5年20亿元巨额合同,击退了耐克、安踏等一干国内外体育品牌,成为CBA(中国男子职业篮球联赛)主赞助商。5年20亿不仅创造了中国体育与商业联姻史的新纪录,即使是阿迪达斯2006年和NBA签下的赞助合同,与李宁公司这次的大手笔也相形见绌。

就在外界质疑李宁出手过于大方时,李宁公司又在去年10月份签下了30岁的NBA超级巨星德怀恩·韦德,合同金额高达10年1亿美元。有了这笔收入,年薪本排不到NBA前十的韦德在美国《体育画报》统计的NBA球员年收入排行榜中蹿至第四位。

猛药一剂接着一剂。去年12月17日,李宁公司宣布,将实施“渠道复兴计划”,以减少陈货库存、改善产品新鲜度、优化产品采购以及合理化销售渠道,帮助经销商渡过难关,加固李宁公司与经销商的联系。预计所需费用约14亿-18亿元人民币——这笔费用也是李宁公司2012年年报中巨亏20亿元的主要来源,但李宁公司认为,库存的风险得以一次性释放,从而轻装上阵。

别人都在省钱,李宁在花钱;以上三项措施的花费总计将在45亿至50亿元人民币间。同样处在从谷底艰难爬升的过程中,其它运动品牌并未像李宁这样高调变革,为了从谷底重上巅峰,别人都在选择缓步前行甚至慢慢爬,除了李宁。

李宁为何敢如此激进?李宁的激进,会为中国运动品牌在没胸沼泽中趟出一条新路吗?

“因为李宁过去是一个运动员,”2013年5月14日,李宁在自己的办公室中接受了《中国企业家》独家专访,他这样解释激进的原因,“李宁是运动员李宁创立的公司,(我们的动作)符合我们的基因,运动员(的精神)存在于李宁公司的基因之中。”

运动员的精神是什么?

是更快、更高、更强,是永远争第一。

李宁首先使用的经典操作动作“李宁交叉”,后来成为李宁品牌新LOGO的蓝本

典型例子是,对于2008年之后的大肆扩张,时至今日李宁仍然认为,李宁当时的扩张速度在行业只能算是“平均水平”,开店步伐已落后于整个行业,“更不要讲直接对手的增长。福建的(运动品牌)增长太快了,安踏很快就超过我们了。”他对《中国企业家》说。

作为一名在举国体制下成长起来的冠军运动员,李宁有着永不服输追求完美的性格,关键之道咨询公司董事长张庆印象深刻的是,公司还处在创业期,他当时负责公关和宣传,经常去各地做活动,李宁有时会跟着一起去。做完活动后,李宁永远不会称赞活动搞得有多好,而是会提出很多不足,他经常说李宁品牌很早就是给国家队穿,绣着国旗的,所以做事情一定要按照国际标准,向最高标准挑战,“所以我们每一次做完活动得到的评价就是很多‘但是’。”

“运动员”基因论,或许可以部分解释李宁公司对激进的强调:对于运动员——特别是中国运动员来说,亚军是没有意义的,所以公司不会选择好死不如赖活着的生存哲学,而那一代运动员身上特别浓厚的民族意识,让李宁不甘心长期落后于耐克和阿迪这样的国际巨头,一旦出现弯道超车的机会,他就会猛踩油门。

赞助CBA的5年20亿看似数额巨大,其实李宁早在10年前就祭出过类似的手笔。2004年夏天,李宁公司向北京奥组委提交了奥运赞助商竞标书,当时李宁还未上市,年利润不过几千万元,但李宁提出的竞标金额达到了人民币10亿元,将这个有很多个零的数字写进标书时,时任CEO张志勇的手都不禁微微颤抖。

虽然最终仍然败给阿迪达斯,未能成为北京奥运会赞助商,但10亿竞标金额,足以体现李宁公司的态度:只要机会出现,不管代价多大,定会放手一搏。

一位不愿意透露姓名的李宁公司前员工表示,公司之所以陷入危机,当年的策略难辞其咎。那时,超欧赶美的时间表已经公之于众:从2009年开始的5年之后,李宁要在中国市场上,让耐克看到自己的背影;10年之后,也就是2018年之前,李宁要进入世界体育品牌排名前5位,成为一个全球性的品牌。

在李宁公司的发展节点上,类似基因一次次占据上风:2006年李宁尝试运动品牌时尚化,2010年,李宁又毫不留情地革了自己的命,实施品牌重塑计划,改换了新LOGO和口号。

现在,当全行业都陷入低迷时,公司还在不断抛出大手笔进行变革。李宁并非没有意识到,变革存在风险,“风险还很大,”因为必须放弃一些如今还能赚钱的生意,而预期中的盈利,“现在还没有赚到。”

但在他看来,市场并没有坏到不可收拾的地步。中国加速的城市化进程、国民收入的增加和消费者的需求升级会支撑运动品牌市场这个盘子继续变大,虽然开一家赚一家的好日子不可能重现,“但仍将会有10%-15%这样一个区间的增长速度。”

独立观察家马岗也认为当下的困境是全行业的问题,外界关注李宁更多,但并不意味着同行们处境就比李宁安全。“整个行业的模式都一样,其它品牌和李宁相比不会更优秀,”他指出,李宁遭遇的库存与坏账问题,其它品牌也存在。“李宁有那么多坏账,其它品牌一毛钱都没有?这是不可能的。只是风险一没暴露出来,二是控制的力度更好一些。”

相反,一旦寒冬过去,市场转暖,转型更彻底的公司无疑会占得先机,李宁公司此时账面上损失大一些,但最终要看他能否跑赢时间,“具有良好声誉的品牌企业会从中获得更大的发展,”李宁自己坚信,“做的事情是正确的,而且在朝着这个方向走。”

当然,作为公司的创始人,他必须身体力行,冲在最前面。

微微下蹲,摆动双臂,双腿发力,身体腾空,在空中翻了个跟头,然后稳稳落地。

在即将年满50周岁之际,已经两鬓斑白的李宁当着许多人的面,腾空而起,来了一记后空翻。

这一幕发生在去年10月份,地点在小汤山九华山庄的一间大厅里,李宁公司在此举办一年中最盛大的一次经销商订货会。会场是专为服装秀之类的活动设计的,场地空旷,中间有一道T台。当天出现在订货会现场的有2000多人,包括来自全国各地的李宁品牌经销商、李宁公司的工作人员,还有许多李宁公司赞助的运动员前来助兴,国家乒乓球队、跳水队、体操队都有运动员过来,最大牌的是羽毛球奥运冠军林丹。

四川人潘毅也参加了这次订货会,他看到一个穿着运动服的小个子秃顶中年人从幕后走上T台,向大家招手致意。他忽然意识到,那是李宁。

“做了这么多年李宁的产品,总算见到真人了。”潘毅很兴奋,情不自禁地随着大家一起鼓起掌来。2007年,潘毅成为李宁公司的经销商,在四川三个县开了三家店,他每年要来北京至少4次,但在去年10月这次订货会之前,从没见过李宁。别说李宁,连前CEO张志勇都很少在订货会上露面。

掌声仿佛波浪一般,将李宁掀到了空中。这位三枚奥运会金牌得主、中国体育史上最伟大的运动员之一,用一个后空翻让全场的气氛达到了沸点,就像 1984年他在鞍马上飞舞盘旋,让全中国沸腾一样。他接过话筒,压下更加热烈的掌声,微笑着告诉台下仰望着他的两千人:他仍有信心,将“李宁”做成值得中国人骄傲的品牌——尽管困难重重。

高兴归高兴,作为一个三线城市经销商,潘毅感觉李宁公司的支持力度远远不够,答应好的营销支持款项有时会拖欠。他面临的竞争也发生了新变化。以前竞争发生在代理商和代理商之间,李宁对鸿星尔克或者贵人鸟这样的二线品牌优势明显,但自从运动品牌整体陷入库存危机后,不少二线品牌从代理改为直营,这些直营店成本和进货折扣都比较低,卖八折或者是六七折照样盈利,而且反应速度也比李宁更快,李宁不管在价格还是品类方面都没有了优势。“李宁反应很慢,”潘毅说,“像安踏等品牌开始直营的时候,李宁公司还是代理模式,他们观念转变比人家要慢很多。”

潘毅所指的,其实是一个涉及运动品牌经营模式的大问题。

除了疯狂开店,本土运动品牌过去报表数字飞速增长的另一个秘诀,是销售的大批发模式。大批发模式是目前国内服装企业在销售渠道中普遍采用的“品牌商 —批发商(代理商)—零售商”的分销模式。在这种模式下,只要品牌商将货批发给经销商,就算销售完毕,经销商卖出与否,都不会影响品牌商的销售业绩。

中国动向董事长陈义红2011年曾表示,整个行业面临的困难和“品牌+大批发”模式密不可分。大批发模式下,品牌商不控制零售渠道,不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢,(代理商订货多,品牌商备货多)库存就出来了。

“库存多了,品牌商就向经销商压货,即使市场环境出了问题,还在看数据、下指标,你要渠道商压货,他们就找你要条件,品牌商就得给支持、给账期,通过各种手段把货推向市场。渠道商要到你给不动为止,最后导致渠道商的库存过多,而这些货都是你的,他没法给你钱了。”陈义红说。

张庆指出,随着短缺经济的结束,原来以批发为主的零售模式已经过时,过度扩张所引起的渠道问题显露无遗。


 

关于作者

@金错刀(ijincuodao)科技商业观察家。微创新提出者,微创新研究中心创始人。只与创新有关,只分享干货。微信公众号搜金错刀,关注后回复 m 、mm、mmm、m4可以查看我之前的所有文章。

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