豌豆荚创始人硅谷取经:企业文化成立业根基
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豌豆荚创始人硅谷取经:企业文化成立业根基

今年5月,豌豆荚创始人王俊煜在参加Google I/O 大会之后拜访了包括Flipboard、Facebook、Dropbox 等在内的数家硅谷科技公司。

作者:林钊鹏

[导读]今年5月,豌豆荚创始人王俊煜在参加Google I/O 大会之后拜访了包括Flipboard、Facebook、Dropbox 等在内的数家硅谷科技公司。

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豌豆荚创始人王俊煜

今年5月,豌豆荚创始人王俊煜在参加Google I/O 大会之后拜访了包括Flipboard、Facebook、Dropbox 等在内的数家硅谷科技公司。

以下是他这次拜访的感悟:

 Flipboard:考虑出版商利益

公司团队从一开始就把内容出版商利益做为产品的核心考虑进去,在内容展现和品牌层面上给予支持,同时在广告上也建立了和内容出版商分成的模式。此外,品牌和产品是融为一体的——对用户来说,Flipboard 的核心概念 就是“Flip”这个交互和动作,这件东西是无法抄袭的——只要抄袭这个交互,本身就是在给Flipboard 打广告。

Facebook:注重员工成长

公司的Bootcamp (Facebook 的新兵训练营) 可以让员工快速成长,也有助于新员工建立人际网络。OKRs (Objectives and Key Results,目标和主要结果) 在Facebook 叫Goals,这个目标是一边执行一边调整,各个项目的负责人也会经常与员工沟通。

 Evernote:员工是重度用户

用户付费模式使Evernote树立“用户至上”的理念,将用户体验摆到最前。Evernote 的员工是世界上最重度的400名Evernote用户,自己的内测版本就是最重要的测试,这有助于保障产品质量。

  Mozilla:开放社区文化

作为非营利组织以及开放产品的先锋,“开放”成为Mozilla品牌核心的部分。此外“社区”的概念也是公司文化的重要部分,周一例会、办公场所都是开放的,许多产品研发、设计也由热心的志愿者完成。

  Pinterest:能快速达成共识

Pinterest的许多员工来自谷歌(微博)、Facebook,这使得企业文化得以传承,也让同事之间更具共识,促进团队合作,从而提高效率。

  Asana:专注自身

公司有自己的想法和方法论,专注在自己的roadmap上不跟随竞争对手的脚步。Asana整个公司只做一个产品,不同的团队会共享目标,不同团队之间共享同样的技术架构和工作方法论。

 Dropbox:强烈的品牌意识

行政部门这样的边缘部门(在国内企业看来)在Dropbox也有创新的动力,如绘制员工家谱、参加 Hack Week等。产品和办公室环境的结合也很紧密,新入职员工的工位上会挂一个附有Dropbox同步成功图案的气球,而且前台的T 恤衫和纪念品乒乓球免费提供,看得出Dropbox对品牌文化的重视程度。

 以下是王俊煜硅谷旅行游记感悟全文:

  豌豆硅谷行之Flipboard:出版商利益诉求至上

在我看来 Flipboard 比较特别的一点是,团队从一开始就把内容出版商利益做为产品的核心考虑了进去。换句话说,建立良好的内容出版商关系、给内容出版商提供变现渠道与用户关系管理等价值,从一开始就是 Flipboard 的核心理念一,而不是在用户端的产品做起来以后,后期需要变现的时候再「见招拆招」形成的方向。

这其实也是 Flipboard 和别的类似阅读产品的厂商的很大区别,同时也是一种竞争优势。Flipboard 的出版商关系经理很自豪地跟我们说,Flipboard 是在《纽约时报》的官方网站之外首个可以合法授权读到《纽约时报》全文的第三方产品。《南方周末》新媒体的风端也跟我讲过,他们喜欢 Flipboard 的一点是他们真的理解内容出版商想要什么。例如,对于《南方周末》来说,内容是和形式难以割裂的;他们不但希望读者可以读到自己的文字,还希望读者用自己编排的方式读到自己的文字;而把自己的文字抽离出 context 显示在一个所谓的「阅读应用」中,是出版商不愿意看到的。另外出版商还希望自己的品牌能够有足够的辨识度,而不希望混在一个千人一面的普适模版中。Flipboard 理解这两点,在内容展现和品牌层面上都给予支持,同时在广告上也建立了和内容出版商分成的模式。

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  Flipboard办公区

将这些功能做为产品的核心功能之一,表明 Flipboard 从一开始就认真考虑并深刻理解内容出版商的诉求,而不是在后期的嫁接品。

接待我们的是一位华裔工程师,也是北大的师兄,之前是另外一家创业公司的 CEO。鉴于新闻阅读在美国也是巨头环伺的市场,我自己很关心做为「小公司」如何在竞争中生存的问题。回答里面很多都是标准答案,例如因为 Flipboard 更专注等等,但有一个思路是我之前没有考虑过的,就是 Flipboard 实际上品牌和产品是融为一体的——对用户来说,Flipboard 的 核心概念 就是「Flip」这个交互和动作,这件东西是无法抄袭的——只要抄袭这个交互,本身就是在给 Flipboard 打广告。

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  Flipboard工作餐

在后面的几天里我们看到一些公司也是使用类似的策略。它们的产品核心不是某个功能,而是某个和品牌紧密结合的设计,这个灵魂是永远无法抄袭的,比如 Pinterest。

Flipboard 的员工绝大部分都是有工作经验的资深人士。办公室的墙上挂了用户在 Twitter 上对 Flipboard 的夸奖,入口摆了一些奖座。办公室不算空旷,白色为主,点缀的几乎都是 Flipboard 的红色,工程区域的屋顶上吊着显示运营状况的 dashboard。

他们强调自己是设计驱动型的公司。临走时遇到他们的测试主管,Netscape 的老员工,听他讲了 Flipboard 测试的做法,从外行的角度听来,没有什么神秘之处,都是我们都知道的东西,无非就是人家真的做

豌豆硅谷行之Facebook:开放的文化鼓励员工挑战与创新

第二次来 Facebook 的新园区,比上次完善了许多。中间的花园已经整修好了,说是 Mark 想做成一个市中心的感觉,一条大街两边都是商铺,结果就真的给做成了一条大街两边都是商铺。有些商铺是 warroom (作战室,就是当出现紧急问题需要多人参与快速解决的时候,用来召集大家一起冲刺的地方),半户外的 warroom 非常好玩。

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  Facbook场外办公区

给 Facebook 的中国工程师们做了一次分享,大约 20 人。大家对国内的环境还是蛮陌生的,但又看起来蛮感兴趣,心里都还是有点回国创业的想法吧。我的一个师妹刚刚从 Bootcamp (Facebook 的新兵训练营) 毕业,所以听她讲了一下体会。其中一点是,能学到新东西,有勇气去做一些以前没有做过的事情。例如,她之前一直是在学校里面做研究 (是个博士生),从来没有写过前端这样的东西,但在 Bootcamp 里面「被迫」为了独立完成一个产品要学从前到后的所有东西,虽然痛苦,但做完以后心里是更有底了,感觉自己什么都不怕了。另外一点是能认识人,因为不管是什么部门、多高的职位都要经过 Bootcamp,和她同期的有一位是原来是某家公司的副总裁,也是同堂上课。那位副总裁感慨说,以前的公司里面都没有人敢随便和他说话。学员毕业后散落到公司不同的项目,也能反过来起到对老员工继续统一文化的作用。

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  Facebook办公区

工作据说还是比 Google 忙很多的。和刘家恺 (原 Google 中国的工程师,2009 年左右跳槽到 Facebook) 聊了一会儿,他刚刚转到 Facebook Home 组,人也不多,十几个人。在手机上的移动客户端对 Facebook 来说也是新东西,有很多东西要重新适应,比如以前在后端的时候习惯的每日推送更新,在移动端上就做不了了;对待系统崩溃,也需要更严肃了,等等。

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  Facebook办公区

顺便了解了 Facebook 的一些日常运营的制度,名字和 Google 都叫得不一样,但做的事情是基本一样的。例如,OKRs (Objectives and Key Results) 在 Facebook 叫 Goals,和我们交流的工程师表示,他们团队的 Goals 是半年设一次,一般鼓励 50% - 60% 的完成度。当然,实际上也是一边执行一边调整的目标,也一样,有时候设 Goals 的时候定了一个数字,但这个数字的度量可能都还没有,当度量有了以后再调整呗。那么,怎么解决项目之间互相耦合的问题呢?得靠老板把项目划得更科学呀。当然,各个项目的负责人自己也都很聪明,知道要经常沟通。

TGIF (Thank God It’s Friday,一般是每周的全体员工大会的代称) 在 Facebook 叫 QA,董事会成员轮流主持,然后 Mark 等等会给大家回答问题。他觉得 Mark 最近变成熟了,例子是他不参与大家的通宵 Hack Day 了,说是吃不消。于是整个公司的 Hack Day 也随着老大的偏好,从半夜改成了白天。

豌豆硅谷行之Evernote:内部竞争机制保证优质开发

Evernote 大约 300 人,在一栋五层楼的建筑里。整个办公室给我印象最深的就是整洁。一楼前台一张石头大桌子,空荡荡地只放了一个小盆载,禅意十足。放在我司,早堆满快递了。办公区也一样,一眼看过去感觉桌面上都没有什么多余的东西。

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  Evernote办公区

COO (首席运营官)、VP Intl (国际发展副总裁)、VP Platform (平台副总裁) 三个人接待的我们。他们自然比较关心在中国如何做分发的问题,而我关心的问题又不大一样。

商务发展部门主要是谈合作,这些合作的目的又主要是在获取新用户上,例如预装、和海豚浏览器的合作等等,而市场营销以品牌和用户忠诚度为主。其实 Evernote 的商业模式就决定了这一点,依靠用户付费,必须高度让用户满意。如果是依靠广告的话,付钱的人和使用的人不一样,有时候不自觉地就不会把用户体验放在最前面。说到合作中的定制功能,大多数时候都是在已有 API 的基础上来做定制,所以实际上不会对产品产生改动。

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  Evernote办公区

现在工程团队基本分成了服务端和客户端两大部分。开发模式比较单纯,如果要上影响服务端的新功能,必须由服务端先上 API。Evernote 采用流行的做法,内部产品使用的 API 和外部产品使用的 API 是一致的,所以也会非常稳定,对上涉及 API 改动的新功能也会非常慎重,一旦发布必须有质量上的保障。

那怎么让用户测试呢,怎么快速迭代呢?Evernote 公开的 beta 版本大家都知道,不过他们讲的最重要的一个事情是:Evernote 自己的员工是世界上最重度的 400 名 Evernote 用户。自己的内测版本就是最重要的测试。内部可以用到很多测试功能,但一旦发布出去,就要保障质量了。

豌豆硅谷行之Mozilla:有组织无纪律的开放社区

Mozilla 大概也是四五百人的公司,最近一年因为业务转型 (从浏览器转向主力做 Firefox OS),人员扩张也很快。

Mozilla 的一大特点是,这是个非营利组织,产品也全部都是开放产品,「开放」的价值观很突出,也是品牌核心的部分。「社区」是整个公司工作很重要的一部分,包括产品本身的研发有很多部分就是由非 Mozilla 员工的志愿者贡献的,周一的项目例会 (相当于别的公司的 TGIF/QA/All Hands 吧),也是在自己的网站上直播的,有兴趣的人都可以 dial-in。办公场所也是开放的,社群可以用来办类似 Open Party 这样的活动,也可以进来蹭网办公。可以说,这个价值观在整个组织上下还是深入人心的,就像 Google 的 Don’t be evil (不作恶) 一样。

包括 Mozilla 的市场团队,很多工作也是围绕社区建设来做。在世界各地办社区聚会,鼓励社区为 Mozilla 设计吉祥物、贴纸、海报,等等。办公室里面到处挂的都是世界各地的志愿者送来的礼物,各种各样的 Mozilla 形象变体。

也包括招聘的员工,很多本来都是志愿者,加入是因为认同这个文化,也有使命感 (「Make the Web better」) 所以整个文化会越来越强。

豌豆硅谷行之Pinterest:硅谷共有文化,发酵高效能量

Pinterest 离 Twitter 不远,创始人是 Google 出来的,工程师及法务财务员工也主要来自 Google,市场和产品经理很多来自 Facebook。我们访问的那一天刚刚搬完家,从旁边一个小一点的办公室搬到隔壁一个大号的办公室。

这个办公室是我自己觉得看的办公室里面最好的一个:两层楼,有巨大的天井,天井上面还有个天窗,阳光投射下来。办公室干净得很,一楼有一大半都用来做餐厅和会客区,用的都是类似 Apple Store 那样质感的桌子,干净得很。

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  Pinterest大号办公室

办公室里有一堵墙,是用来庆祝最近发布的项目的。那就是一个真实存在的图钉墙,用一个巨大的实体红色图钉把最近发布项目的截图贴上去,当然包括参与的工程师什么的。

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  真实的图钉墙

我们的导游 Jacky,接待我们的时候他刚完成一次产品上线,正在观测数据,可能要回滚。这个功能也不是他的团队负责的,他自己说是因为自己看着觉得可以改进,就找到原来负责这个事情的团队问了前因后果,然后自己去修改代码,去获得高层的支持,去通过各种 review,就可以上线了。当然,自己不仅得负责写代码,还得负责推进各种 review,上线后的数据分析也得自己做。不是说自己就把轻松愉快的部分做了就可以,脏活留给别人。

其实这是从 Google 传过来的文化——有问题别吐槽,自己检查代码自己动手改。都是工程师嘛,动手改个东西还不容易。

从这里开始我感觉到文化传承的重要。其实是这一批硅谷公司共同拥有的一些文化基因——大家都在 Google、Facebook 等地工作过,对很多事情有共同的认识。比如说,有问题就应该自己动手;比如说,OKRs (Objectives and Key Results) 怎么写、大概应该定成多难的目标;比如说,如何和管理层打交道,如何利用管理层给自己提供的帮助来成长;比如说,知道自己有自由能做很多工作职责外的事情,但也知道自己首先要保证本职工作高质量完成,等等。大家有共识、有把事情做好的诚意,更重要的也是有对应的能力,就会少很多繁文缛节来防止这里出错、那里出错,效率也就更高。

反思我们,其实是缺少这样的共同文化基础的。别的公司培养的文化,我们不认同,但又没有花很多时间来建设这样的共识,就会导致一些问题。如果缺乏共识,我们也没有成功培养团队的硬能力和软能力的话,出现的结果就是综合能力更强的团队对较弱的 团队越来越不信任,在合作中为了控制风险,流程越来越复杂,分工越来越明确、较弱的团队的职责被越来越规定死,对产品和公司的影响力也会下降,做事情越来越自上而下,这样又会造成能力无法提升。这是一个恶性循环。要避免恶性循环,是以提升硬能力和软能力为前提的,而不是宠出来的。

豌豆硅谷行之Asana:团队协作,阶段攻克

Asana 的办公室在城市里面的一个角落,周围不繁华。大窗户看出去是旧金山的天际线,很美。办公室以暗色为主,一样有很大的区域用来就餐。我们顺手拿了些果汁喝,注意到这些公司都要求就餐的时候是聚集到专用的区域的,而不是各吃各的。

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  Asana办公室内的聚餐区

Asana 大约有40个人,我们来访的时候正好是在planning week (计划周),密集地开会进行下面四个月的工作计划讨论。之后也有两周的 polish week (打磨产品周),本来是一周,但最近堆积的东西太多了,所以这次做两周的。

安排我们访问的人是他们的销售,还见到了负责产品的联合创始人 JR (Justin Rosenstein),还有两位产品经理 (Jackie Bavaro & Jennifer Nan)。都是在硅谷做过产品经理的人,说起 OKRs (Objectives and Key Results)、Launch Tool (发布工具) 都很熟悉。我们花了些时间给他们演示豌豆荚是如何使用 Asana 的,然后我问了 JR 一些问题。

首先是,Asana 输出了很多工作的方法。今天 Asana 大概 40 个人,到年底大概 100,明年可能会有 200,他会感觉这些方法在人数变多的时候会改变吗?JR 觉得这本身是工具可以改善的地方。有一些实际操作当然会改变,比如他们现在的每周「 All Hands」,是每个人都会更新自己的状态和进展的,如果有 200 人,恐怕也就只能由团队领导来更新了。

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  Asana的办公区域

其次,Asana 怎么看激烈的竞争呢?JR 觉得 Asana 是有自己的想法和方法论的,所以不要被竞争对手牵着走。他们还是不管竞争对手做什么,专注在自己的 roadmap 上。当然,用户的痛点是会解决,但不是跟随别人做什么。最理想的状态,就是让别人跟随自己做什么。

最后,Asana 在目标制定上面的一些策略也比较值得参考。Asana 也是整个公司只做一个产品,不同团队是会共享目标的公司,做为项目管理工具能做的事情也很多,怎么专注呢?他们的方法是和销售团队、市场营销团队、用户运营团队等等一起写出每个 Episode (阶段) 重点攻哪些客户,比如这个 Episode 主攻软件公司,就重点把软件公司的需求解决,例如对每个任务多状态的支持和工作流的支持 (内部目标也很简单:让客户能用 Asana 来取代 Jira),下一个 Episode,打算主攻客户服务公司,重点就在和客户的交互上了。

Asana 注重不同团队之间共享同样的技术架构和工作方法论,一个好处就是每个 Episode 都可以按照项目需要来做某种程度上的重新梳理。仔细读他们在官方博客上公开的 Episode Summary (阶段总结),可以看出运作方式。

豌豆硅谷行之Dropbox:强烈的技术文化认同感和品牌意识

Dropbox 现在大约 300 人,办公区是一座看起来很大的大厦的一层楼,大约 87000 平方英尺 (约 8000 平方米),可以容纳大约 400 人。办公室深色调,偏暗黑,横向展开。因为面积很大,所以办公室里面到处都是公用的滑板 (这点和 Google 不一样,Google 提供的是自行车),还有不少酒,这在 Google 也是不会有的。

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  Dropbox 87000平方英尺的办公区

Dropbox 接待我们的是一位行政部门的姑娘,叫 Molly Strong。 行政部门按国内的传统观念,算是个比较边缘的支持部门,实际上在 Dropbox 则完全不是。Molly 介绍起 Dropbox 的历史、技术文化、Hack Week 等,一样如数家珍。她会兴高采烈地给我们讲行政部门在参加 Hack Week 时做了什么项目 (架了一个 DJ 台),还有墙上的员工家谱 (按推荐关系来画出家族树)。行政部门有 8 个人,负责整个办公室的运营、规划和设计,客人的接待,也绝对不是一个简单的工作。办公室里面还有专门的 K 房,说是 Dropbox 有 K 歌文化,大家庆祝的时候都要去 K 歌。这么说来,豌豆荚有玩 21 点的文化,也应该发扬光大才是 :)

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  办公室内的K歌房

产品和办公室环境的结合也很紧密。新入职的 Dropboxer,工位上会挂一个气球,气球的图案就是 Dropbox 中同步成功后的那个绿色的勾。相对于 Pinterest 的 Pin 和 Flipboard 的 Flip 来说没有那么的紧密,但可以看出来大家的品牌意识。Dropbox 的 T 恤衫和纪念品乒乓球 (也是个文化……因为大家爱打乒乓球) 在前台是免费的,一进门的墙上还挂着历年做过的经典 T 恤衫。

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  品牌意识强烈的Dropbox

在我们拜访的公司里面,Pinterest 是和我们今天的规模最相似的,而 Dropbox 又是和我们的基因最相似的——工具型产品,设计与技术文化并重。

参观完以后给 Molly 写了封邮件表示感谢,我想她应该会为自己的工作感到自豪。

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