福特自述:超级产品炼成后我该如何管理超级产品
王静静 王静静

福特自述:超级产品炼成后我该如何管理超级产品

前面已经提到福特先生是用何种思路来打造福特T形车这个产品的,而现在福特要讲诉的是超级产品炼成后该如何进一步将产品量产,并且形成生产线做好现场管理的经验之谈。

导读:前面已经提到福特先生是用何种思路来打造福特T形车这个产品的,而现在福特要讲诉的是超级产品炼成后该如何进一步将产品量产,并且形成生产线做好现场管理的经验之谈。

福特汽车生产线如何一步一步形成

如果一个设备可以节省10%的时间,或是增产10%,那如果没有它,就等于多纳10%的税。如果一个人一小时能赚50美分,那么节省10%的时间,就意味着他每小时能多赚5美分。一个拥有摩天大楼的人,要是知道怎样将收入提高10%,他甚至愿意付增收的一半来知道这方法。他之所以拥有摩天大楼,是因为科学证实了,以某种方式使用某种材料,便可以节省空间,增加租金收入。30层高的建筑,其占地面积并不比5层的多。而如果守着老式建筑方法,5层楼的建筑就意味着白白损失了25层楼的租金收入。12000名员工,如果每人每天少走10步,就相当于节省下50英里的多余动作与被浪费掉的能量。

福特的生产便是遵循这样的原则。它们都是自然而然在实践中总结出的。刚开始时,我们雇用机械师;随着生产规模的扩大,很明显,请不到那么多的机械师,而实际生产中也不再需要那么多技术工。基于这一点我总结出一条原则,将在后面详述。

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显而易见,这世上大多数人即使身体健全,脑力的局限也让他们无法过上好生活。也就是说,光靠手工劳动,他们无法生产足够多社会所需的产品,用以交换自己所需的产品。我听过这样一个说法——事实上,我想很多人都这么想:我们从工作中学到技术。并不是这样。是我们将技术投入到了工作中。在构建蓝图、经营管理以及生产工具时,我们运用高端的技术,使得那些不懂技术的人,也可以享受技术带来的成果。关于这一点我将在后面讨论。

我们必须认识到,人与人之间智商能力有不同。如果福特公司的每样工作都要求技术,那工厂也建不起来。所需要的技术人员100年都培训不完。如果全靠手工,100万个工人一起工作,也没法完成我们如今的日产量。也没人雇得起100万个工人。但更重要的是,这些人纯手工生产出来的产品的价格,怕是大众购买力所无法企及的。即使可以想象如何管理这样多人,那想想工厂又该有多大!又有多少人不是忙着生产,而是忙着将别人生产出来的产品运来送去?在这样的情况下,工人的日薪最多也就10或20美分,因为,工资不是由雇主支付的,他只是调配财政。真正支付工人薪水的是产品。而只有靠管理安排生产,产出的产品才有可能支付薪水。

更为经济节约的生产方法并非一下就能推行,而是慢慢实行。比如,我们是逐步做到自主生产零部件的。T型车是我们自主生产的第一部车。组装节省了许多成本,其经济效益又延伸至其他部门。因此,虽然我们现在拥有许多技术娴熟的技工,他们并不负责生产——他们简化过程,让他人生产。这些技术人员,制造工具,进行实验,安装维修机器,研发车型,实在是非常优秀。的确,像他们这样的优秀人才,不该大材小用,去做由他们发明的机器便能更好完成的工作。一般工人来应聘时都没什么技能;他们在几小时或几天内学会工作。如果在这段时间内学不会,那对我们而言,这个人就是无用之材。他们中许多人都是移民,而雇佣他们的全部要求便是,他们有潜力做好足够多的工作,对得起自己所占空间需要的管理费。他们不需特别强壮。我们也有对体力要求极大的工作,但这样的工作正在迅速减少;其他工作则几乎不怎样花力气,这样的工作,如果只从力气上来说的话,三岁小儿都应付得来。

如果不深入技术性的生产过程,是没法一步一步,按时间顺序来探讨整个生产制造的发展的。我还真不知道这要怎么说,因为,几乎每天都有新事物发生,没人能将所有风吹草动都了然于心。我将随意举些改变为例。从中,不仅可以了解到当世界以生产为基础时会发生些什么,也能发现,商品价格比应该的价格高得多,人们的工资比应得的低得多,还有一大片宽广的领域有待我们开发。在这方面,福特公司才只迈出了一小步。

一辆福特车拥有大约5000个零部件——这包括了螺丝、螺帽等等一切。有些部件非常大,有些则精细得如手表零件一样。首次组装时,我们就只是在一个固定地方安装车,工人将所需要的零部件都拿到这地方来,这样的方式与造房子可谓异曲同工。当我们开始造零件时,很自然,便在工厂设了专门的生产部门。然而,通常还是由一个工人从头操作到尾。快产多销的压力,使得我们必须改进生产方法,让工人们不用再挤来挤去。工人没有科学方法指导,花在拿材料工具上的时间,比他工作的时间还要多;他却仍然只领一份薄薪,因为走来走去可不是什么能得高薪的工作。

在组装方法上的第一个改进便是,我们开始将工作整合到工人面前,工人不用再到处找材料工具。现在我们所有的操作都遵循两大原则,即:如果可以的话,工人最多只走一步;以及,没人再需要弯着腰工作。

以下是装配线生产的原则:

(1)按操作顺序安置工人及工具,这样,在制造的过程中,每个零部件的传送距离都尽可能地缩到最短。

(2)使用生产传送带或其他传送方式,这样,当一个工人完成了他的操作步骤,他只需把零部件丢在原来的位置——这个位置必须是他手边最方便的位置。并且,如果可能的话,运用重力学原理,将零件传送到下一个工人那儿操作。

(3)使用滑动装配线,在便捷的距离内传送待安装的零部件。

遵循这些生产原则的好处便是,工人动作量减至最低,几乎只需要一个动作,就能完成一件事。在外行人看来,组装底盘是操作中最有意思,可能也是最广为人知的一环,而且有一段时间,它的确是项非常重要的生产程序。而我们现在只在快要销售时才运来部件进行组装。

1913年4月1日,我们首次进行了装配线的试验。这次试验的是调速轮磁发电机的装配。无论任何事,我们都是先从小处试起,一旦发现更好的方法,我们就会立即摈除旧方法。但在我们作出任何大的变革之前,一定要完全确定新方法的确是更好的。

我想这应该是世界上首条流水线。我们是从芝加哥食品包装厂那里获得启发的,他们包装牛肉时用到了空中吊运车。我们之前用传统方法组装调速轮的磁发电机。由一名工人负责全部操作,他一天工作9小时,可以完成35至40件成品,或者说,组装一个需要20分钟。我们将他的工作分成29个操作步骤;这使得组装时间降至13分又10秒。接着,我们将装配线的高度提高了8英寸——那时已是1914年了——这使耗时降到了7分钟。进一步对工作速度进行试验,我们将单件耗时降至5分钟。简言之,试验的结果是:在科学调研的帮助下,现在一个工人完成的工作量,比几年前4个人完成的还要多。流水装配线确立了高效的生产方法,我们现在将它推广到各个部门。发动机的装配,之前由一人负责,现在被细分成84个操作步骤——这些工人完成的工作量,是他们以前同样人数时的3倍。之后不久,我们又将这方法运用到底盘的装配上。

固定一地组装底盘的话,最快的纪录是平均每个底盘12小时28分。我们对此进行试验,用一根绳子和绞盘,拉着底盘传送了250英尺。6个装配工随着底盘走动,从堆在传送带上的零部件中挑出所需要的。这不过是个大致的试验,就已将每个底盘的组装耗时降到了5小时50分钟。

但是,不能认为这些都是一蹴而就的。我们必须对装配线的速度加以谨慎试验。在对调速轮的磁发电机进行试验时,我们先尝试了每分钟60英寸的速度,这太快了。之后又尝试了每分钟18英寸,又太慢了。最后,终于定下来,每分钟44英寸。我们试验的原则是,工作时不可手忙脚乱——工作时间应是工人工作所必须的时间,一分不多,一秒不少。由于成功使用流水线组装了底盘,我们开始逐步审视整个生产方法,从而用机械传送带进行所有组装,并算出适合各部件的组装速度。例如,底盘的装配流水线,速度为每分钟6英尺;组装前轮轴的流水线,则以每分钟189英寸运行。底盘的组装被分成了45个操作步骤,或操作站。第一个工人将4块挡泥板安到底盘架上;在第10道工序则安上了发动机,如此这般。有些工人只负责1个或2个小操作,其他人则负责更多步骤。一个工人将一个零件安上,但并不负责拧紧——可能这个零件要好几道工序后才会完全安好。上螺栓的人不负责上螺帽;上螺帽的人不负责拧紧它。在第34步操作,渐现雏形的发动机上了汽油;在这之前它上了润滑油;在第44步操作,散热器加满了水;而在第45步操作,我们的车开上了约翰大街(John R. Street)。

发动机的装配也基本采用了这个方法。1913年10月,装一台发动机还需要9小时54分钟;六个月后,因为采用流水线,这一耗时降到了5小时56分钟。车间里每样东西都可以用传送操作。它们可以靠钩子、靠悬挂式链条,完全按零件装配的顺序来传送;它们可以在移动平台上传送;还可靠重力原理传送。但重点是,除了生产材料,不再需要运送或提举任何东西。生产材料由小型货车或拖车运来,这些车使用的是精简版的福特底盘,足够灵活方便,可快速出入需要运去的任何车间过道。工人们再也不需要搬运或提举任何东西,这个活全由另一个独立部门负责——运输部。

我们开始在一个工厂里完成整车装配。之后,随着我们开始自主生产零部件,也开始逐步实行部门化,每个部门只负责一件工作。现在,工厂便是这样组织的,每个部门只生产或负责装配一个零部件。一个个部门自身便是个小工厂。原材料或铸材运至这些部门,经过一台台机器打造,经过热处理,以及任何必需工序,最后成为成品的零部件,运出这些部门。正是托运输方便的福,生产时这些部门才可组织起来。我本以为,这样细致的分工是不可行的;但随着生产发展及新部门的增加,我们实际上等于从制造汽车变为了制造零部件。后来,我们又有了新的认识。那便是,完全不必将所有零件放至一家工厂生产。其实这称不上新认识——在第一次造车时,我就这样想了。那时我购得发动机和约90%的零部件,自行装配。当我们开始自主生产零部件时,几乎认定了,所有零部件都该在一家工厂生产,似乎整辆车在一家工厂完成制造,能有什么特别好处似的。随着公司发展,我们现在已不持这个观点了。如果我们再建任何大型工厂,原因只会是,某个单一零部件的生产量已经大到需要一个更大的生产空间。我希望随着时间的发展,高地公园的工厂只负责1或2件工作。它不用再负责铸件,而由罗格河工厂接管。现在,我们等于回到了以前的模式——只不过,我们不再从其他工厂购买零件,而是由我们自己的各个分厂生产。

这一发展具有非同寻常的意义。它意味着——这一点我会在以后的章节细谈———高度标准化、高度分工的工业,不再需要集中于某个大型厂房,带来交通、住房等诸多不便,而这些不便限制了工厂的发展。一个工厂有500到1000个工人便够了;这样,上下班就不会交通堵塞,工人们不用住在肮脏混乱的住宅区,也不会因为住得过度拥挤而发生意外。而倘若有过多的工人都住在工厂附近,上述问题则难以避免。

高地公园的工厂现在有500个部门。而之前皮奎特大街上的工厂只有18个部门,高地公园厂之前也只有150个部门。这充分说明了我们的零部件生产发展有多迅速。

几乎每个星期,在机器或生产程序上,都有一些改进。而有时,这些改进正是出于对所谓“车间最佳惯例”的蔑视与挑战。

福特汽车的管理:7882道工序井井有条

在前一章我已提到,我们不会因为身体条件而拒绝前来应聘的人。1914年1月12日,这一政策正式生效。那时我们还定下了一天5美元的最低工资与8小时工作制。我们还进一步规定,不会因为身体状况而解雇工人——当然,传染性疾病除外。我认为,一个企业若要履行它的社会责任,它就应该雇佣各种类型的人,就像社会上有形形色色的人。我们厂一直雇佣残疾员工。对于残疾人士,有种慷慨的观点是,由于他们无法胜任工作,得由社会负责照顾他们,得靠慈善救济。可能有些情况,的确只能靠社会的救济,例如痴呆者。但这种情况很少见,而在福特各种名目繁杂的工作中,总能为这些人找到事做,且不影响生产。我们将盲人和腿脚不便者分派到特定岗位上,他们可以完成与健全人一样的工作量,领同样多的薪水。倒不是我们偏袒残疾人士——只是我们证明了,他们也可以挣得全薪。

如果我们因为一个人腿脚不便而雇佣他,付给他低工资,产量不高也得过且过,这样着实与我们的理念相悖。这也许是授之以鱼,却未授之以渔。最好的帮助方式,是使他们具有与身体健全者一样的生产能力。我想这世上许多情况下靠慈善是行不通的——我是指,捐赠救济意义上的慈善。商业与慈善绝不能混为一谈;工厂的目的是生产,只有它尽最大可能生产时,才是服务了整个社会。然而,大多数人不经调研,便武断地认为,要想最好地完成工作,身体健全是必要条件。

为弄清情况,我将厂里所有工作,以其涉及的机器与操作,进行归类划分——所耗体力是轻、中等还是重;是干燥作业还是潮湿作业,如果是潮湿作业,操作使用的是何种液体;是干净活还是脏活;是靠近烤炉还是熔炉;空气流通情况如何;工作时是站着还是坐着;工作环境是安静还是嘈杂;工作是否要求精确性;工作时光线是自然光还是人造光;每小时需处理多少零件;处理材料的重量;以及工人们所应对的不同压力。结果表明,截止调查结束时,厂里共有7882项不同工作。其中949项被归为重体力活,要求工人身强体壮,也就意味着得由健全的人来做;3338项工作要求的是身材与体力一般的人。

剩下的3595项工作,则不需要任何体力,身形再轻、气力再小的人也应付得来。实际上,它们大部分连妇女或大点的孩子都能很好完成。我们又将这些最轻的工作分类,看有多少是要求工人身体健全的。我们发现,其中670项工作,无腿的人也可操作,2637项可由独腿者来做,2项可由无臂的人完成,715项可由独臂者胜任。还有10项,盲人也可以操作。因此,在总共7882项工作中,有4034项,是不一定需要身体健全才能完成的,虽然有些对体力还是有要求的。也就是说,发达产业能提供给残疾人士的带薪工作机会,比正常社会里的残疾人士数量还多。如果任何一个行业或企业,能像我们这样对工作进行分析研究,得出的数据与我们可能有很大出入。然而我深信,如果可将工作细分工,分到使其达到最大经济效益,残疾人士找工作就再不会那么困难,他们可以像正常人一样工作、领全薪。勉强接受腿脚不便的人,把他其视为负担,教他做些诸如编筐的琐碎工作,或者其他一些报酬极低的手工活计,不是希望能帮他谋生,就图他别自暴自弃便成,这样,在经济上讲实在是浪费。

一个人被人事部雇用了后,原则上是安排他到适合其能力的岗位上。如果工作一段时间后他不能胜任,或者他不喜欢这份工作,就会给他一张调职卡,他拿这张卡去找调职部门。在审查了他的情况后,调职部门安排他去做更适合其能力与性情的工作。如果安排得当,那些身体有缺陷的人,可与强健的人一样成为优秀的员工。举个例子,一位盲人被安排到库存部门,负责清点要配送至分厂的螺丝与螺帽。在他之前已雇了两名身体强健的工人。两天后,工头向调职部门发出申请,要求将这两名工人调至其他部门,因为那位盲人不仅可做好自己的本职工作,还可完成以前由这些健全人做的工作。

这种救助工作可以再更进一步展开。通常人们想当然地认为,一个人受了伤,那就没法工作了,只能领补助金。但是受伤后总归有逐渐恢复期的,骨折的情况就是这样。这段期间,人们身体已够强壮,可以工作了,而且到这时候,人们通常也急于工作。因为,再丰厚可观的工伤补贴也比不上自己挣得的工资。倘若这情况颠倒过来,那企业就等于多了一笔负担,这会反映到产品的成本上,导致产品销量下降,进而减少工作机会。这一结果无可避免,需谨记在心。

我们对因病卧床但能坐起的人进行试验。我们将黑色油布或围布罩在床上,让他们将小螺帽上的螺钉拧紧。这项工作必须手工完成,在磁发电机部有15至20名工人忙着干这项活。躺在医院里的病人干得和车间里的工人一样好,也能领得常规工资。事实上,他们的完成量占到20%,比通常在车间的生产率还要高。当然,除非一个人本身想要工作,没有谁非得工作不可。但他们都想工作。工作使人不虚度时光,使他们吃得更香,睡得更踏实,恢复得更快。

没必要对聋哑工人特别关照,他们能百分百完成好自己的工作。患有结核病的工人——大约有1000人,大多被安排在废品回收部门。那些被确诊患有传染病的工人在一个隔离工棚里一起工作,而且他们的工作大部分在户外。

最近一次员工调查分析表明,我们有9563位员工身体有缺陷。其中,123人是腿脚不便,或被截去了胳膊、前臂、手,1人双手俱失。有4人完全失明,207人一眼无视力,253人一眼近乎失明,37人聋哑,60人患癫痫,4人双腿或双脚俱失,234人只有一条腿或一只脚。其他人则有较轻微的残障。

要熟悉各项操作所需的时间如下:43%的工作需要不到1天的培训;36%的工作需要1?7天的培训;6%的工作需要1?2个星期的培训;14%的工作需要1?12个月的培训;1%的工作需要1?6年的培训——这类工作对技术的要求很高,例如,工具制造与模腔加工。

整个工厂纪律严明,但我们不设琐屑的规定,也没有公正性值得商榷的规定。为防任意不公的解雇,解雇权只交给人事部负责人——但他也很少用到这项权利。1919年是我们保留数据的最后一年。那一年,共有30155起人事变动。其中,10334人因无故旷工超过10天被开除;3702人因拒绝安排的工作,或无故要求调职而被解雇;38人是因为拒绝到我们指定的学校学习英语;108人参军去了;3000人是被调到了其他厂;回家、转行干农活、做生意的差不多有3000人;82名妇女因其丈夫有工作被辞退——我们不雇丈夫有工作的已婚妇女。这么多人里,只有80个人是被直接解雇的。其中56人是因为弄虚作假,而应教育部要求辞退的未成年人有20人,无法胜任工作的有4人。

我们希望工人服从要求,整个组织高度专门化,生产一环扣一环,决不允许任何人任意妄为。如果不严格遵守纪律,公司将陷入极大的混乱。我认为企业就该这样运行。工人做尽可能多的工作,领尽可能高的薪水。倘若每个人都被允许自行其是,生产就会遭殃,工资也会缩水。如果有人不欣赏我们的方式,随时都可以走人。公司对工人的管理就应是严格、不偏不倚的。部门的人员流动少,对工头和部门管理者自然都有利。员工如果遭到不公平的待遇,可以进行申诉,我们为此提供完全的支持。当然,不公平的现象势必会存在。对待同事,人们并非总是一视同仁。人类天性的弱点有时会阻碍我们良好意愿的实现。例如,工头有时会误读,甚至误用这一意愿。但是,公司的意愿的确是如我表述过的那样,而且,我们尽一切努力使它得到理解贯彻。

 以上内容选自江苏文艺出版社出版的《超级产品的本质》 汽车大王亨利.福特自传

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