马云:互联网公司谈管理,我阿里巴巴当仁第一
吴澍 吴澍

马云:互联网公司谈管理,我阿里巴巴当仁第一

打Amazon是我们阿里巴巴自己打,打eBay还是我们自己打,请问谁帮我们打过Amazon,还是帮我们打过eBay?那堵墙?对不起所有我们该打的仗我们自己都打过了。

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【导读】阿里巴巴的法则是靠自己打出来的,打Amazon是我们阿里巴巴自己打,打eBay还是我们自己打,请问谁帮我们打过Amazon,还是帮我们打过eBay?那堵墙?对不起所有我们该打的仗我们自己都打过了。以下为南华早报5月30日对马云进行的专访节选。

记者:您真是太忙了,5月10日刚辞了阿里巴巴的CEO,媒体说你是“退休”,5月28日就开始搞这个“菜鸟”,看了一下,全部是浙商,是搞浙商联盟吗?

马云:不是浙商联盟。这些人比较熟悉,一起玩,一起交流了很长时间,大家做事的风格也差不多。这个其实也是好多年的构思,现在在做这个公司的董事长,是时间的问题,公司主要是沈国军在抓。这个事情应该在5月10号之前宣布就好了,就不会有那么多误解。其实我也不是退休,我还是做我的董事长,CEO不做了。有人说你又“复出”了,哪会出去又回来,开玩笑,不可能的。

记者:那也没什么,本来你也是不按牌理的。那现在运作物流跟你之前的商业逻辑是一脉相承的吗?

马云:在电子商务领域里实际上就三个最重要的基础设施,一是数据流,就是电子商务,淘宝、阿里巴巴这个数据,网络上的,二是资金流,就是阿里巴巴小微服务、支付宝这条线,第三就是物流体系。就这三方面来说,当年做电子商务我们开了一个先河,做到今天为止,它已经形成了国家电子商务的一个主要的产品,尤其是基础设施,就是电子商务上的支付这套体系,我们也通过我们的努力,把各个银行之间打通运用起来。物流呢,我自己觉得,在中国做电子商务,是很难做到自己送货的,如何让整个中国的物流快递行业能够迅速发展起来,同时这些发展起来的企业能够专注到服务上,而不是专注到硬件的投资,仓储的建设,因为物流快递要发展,基础设施,特别是技术的基础设施还是需要大量的工作的。所以我觉得我们是一家社会化大合作的公司,我们今天做淘宝做阿里巴巴,我并不认为我们想独家做起来,支付宝是我们独家做起来的,是因为当时没有,没有就只好自己做起来。今天物流也一样,是国家已经投了几十万亿的钱,在整个的铁路,交通的各个设施都投的不错,但是效率总体来说还是很差。那如何能有一个很好的机制,来帮助国家的这个基础设施更有效率的发挥,同时也能够支持电子商务的发展,这是我的选择。这实际上是物流、数据流、资金流三个合为一体的电子商务的生态体系。

记者:你涉足金融,物流,刚才也说到,国家已经大量投入做了基础的东西,你是不是也需要政策的支持,或者说你先要拿到国家的政策支持?

马云:我觉得任何东西,一开始你想要得到政策支持,都挺艰难的。今天这个社会是一个开放的社会,你只要做的事情用心是对社会有益的,你又是按照开放的,透明的,公开的方式方法,及时跟政策部门沟通,我觉得也是可以的。就像我们做金融,物流,不是因为我们看好它赚钱进去的,当然一定要赚钱,不赚钱就乱了套了。但不只是因为要赚钱做这个事情。所以,这样走下来,政府部门对我们的理解越来越大,民众对我们理解其实也挺大。

记者:所以你觉得有没有政策的支持对你来说也不是那么必要?

马云:当然我们很期待政策的支持,但问题在于现有的很多政策未必能够支持,对变革来讲,创新一定是在超越了现有制度的发展,如果在现有制度下面的这种创新那其实不叫创新,那是一种完善和改良。今天我们在创新并影响这个产业发展的过程中,同时对各级政府的政策制度也是巨大的挑战。

记者:舆论会觉得阿里巴巴现在是一个庞大的商业帝国了,你觉得接下来它的“爆发点”会在哪里?

马云:我并没有觉得它是一个“帝国”。我很多年来,一直坚信:我们不能做“帝国”,我们要做的是“生态系统”。任何一个“帝国”都有倒台的时候,但“生态系统”基本上是可以生生不息的,如果我们不破坏这个“生态系统”的话。一个“生态系统”有春夏秋冬,就像非洲草原有旱季和雨季,只要是个生命,就有生长、成长、发展、繁育和重新恢复的过程。说到我们这个生态系统的“爆发点”,我觉得不如这样理解:重要的不是我们能从这个“生态系统”里赚多少钱,而是在这个“生态系统”里面的企业能在这里挣多少钱,因为只有他们挣的越多,我们才有机会挣钱。

记者:你的意思是你们做的是一个系统工程,至于走进来的企业要怎么生存,那是他们的事情,你只是尽量的去创造一个好的条件?

马云:是。我们只是要把这个生态系统建设的更加健康,更加的透明,更加的开放,更加的有责任感。这个生态系统里附着了开放,分享,透明和责任这些价值体系,进入到这个生态系统的企业只要认可和坚持这些价值体系,他们就一定会更好。

记者:就像您刚才说的,阿里做的是一个“生态系统”,但是,进入金融领域是自然而然的到了这一步吗,你是基于怎么样的考虑?

马云:我们不是因为要进入金融才进入,而是我们在发展电子商务的交易过程当中,一定要用到“金融”。原先的金融体系没办法支持我们,现有的金融体系很难支持创新行业的发展,所以,我们就自己创新一套金融。

记者:你会认为像支付宝这样的支付工具算是你们的创新吗?

马云:这个是全世界最独特的创新,起码是之一吧。阿里巴巴的模式,我们没有否认过,但是我们也不好说我们就是中国的eBay,中国的Amazon,大家都在做电子商务,我们跟eBay和Amazon不一样。有人说,支付宝就是PayPal,支付宝跟PayPal相差太远了,说实话,我们完全是独特的模式。很多人对我们的领域不是很了解,电子商务的发展一定要有金融支撑的,但是今天中国的金融很难支撑我们的发展,所以,我们自己建了这么一套东西,但是这套东西它越来越大了,我们发现它不仅可以支持我们,我们也可以用来支持别人,特别是支持小企业的发展,所以才会变成今天这个样子。中国不缺一家银行,中国有的是银行,中国也不缺任何一家金融机构,中国的银行和金融机构的绝对数在世界上不算少的,但中国需要一个好的创新的金融机制,去适应未来的金融的发展。中国现有的金融体系,是服务了20%的客户,赚了80%的钱,但是毕竟有80%的客户没有被服务到,如何去为他们提供服务,这是金融应该去思考的问题。那我们既然已经在这个领域里面,也许我们本身的经历可以帮助很多企业。

记者:支付宝的创新是基于中国特色产生的,但互联网是无国界的,当你要面临更大的市场的时候,它是一个可以复制的经验吗?

马云:这个“中国特色”是由于中国原来的基础太差。但是我们的产品、技术、规范和透明和全世界是一样的标准。解决中小企业的问题,解决金融服务的问题,不是中国的问题,是全世界各个国家都碰到的问题。其实我们真正的问题是,第一,我们有没有准备好去面对全球化;第二,我们在现有基础上还有很多事情要去做,中国的金融创新还有很多路要去走。我觉得外面的市场一定有巨大的潜力,但是,是不是这个时候,我们有没有准备好,市场有没有准备好,来面对这个挑战。这才是我们的问题。

记者:从你1999年做阿里到现在十多年了,你觉得你在关键的地方没有犯错,你说的关键地方指的是什么?

马云:关键地方是我们坚持了从第一天开始就清楚的使命,就是帮助小企业成长发展,还有,关键地方是我们这家公司从第一天到现在,我们没有抛弃自己的理想主义。

记者:你的“理想主义”是什么?

马云:那就是我们对未来的中国的变革,对整个社会的发展的关注远远超过了我们要挣多少钱,从第一天到今天,我们没变过。直到今天为止,我们对自己挣多少钱的兴趣,远远不如因为社会的发展变化的兴趣来的大。这些理想主义的色彩我们没变过。我们的使命没变过。当然,我们也认为,一个企业的发展,不仅仅要有理想,还要有现实的管理、运营,企业的管理,人才的培养,这些方面,我们没有犯过重大的错误。既要有理想,同时也要做到脚踏实地的企业应该要有的管理基本规律,我们没有犯过大的错误。至于产品,服务,硬体,今天这个情况,明天那个失败,都太多了。

记者:你觉得你在管理上没有大的失误,是这样吗?

马云:应该这样讲,我们在管理上没有出现重大的失误。而且总体来讲,在同级的互联网公司中,我们的管理应该算是全中国最好的,所以才会有今天。有的可能是产品比我们好一点,或者其他地方比我们好一点,但是从整个制度体系包括文化管理上面,我们可以讲我们是今天中国最好的一家之一。

记者:最好或者之一,都是通过比较的,你觉得你愿意跟它比一比的互联网公司是哪些?

马云:中国没有。这个我不客气。这个也不用客气。我们是家管理见长的公司,也可能外间不知道我们是管理见长。假如说是在硅谷,可以看得到这样的公司,Google啊,我们还是非常钦佩的。当然,国内的互联网公司都有自己的特色,但在这个规模上,像我们这样,因为你不是在这个企业运营管理里面,你如果运营管理,你就知道二万四五千人的管理,保持有效,保持十四年的成长,它中间没有文化管理,人家是制度管理,我们是文化管理,这样的公司是很难做到的,光自己乱也乱掉了。而且你管的还是个生态系统,你管的是跨领域,我们是B2B,到B2C,到C2C,到金融,到物流,到云数据,没有一套自己的管理思想在体系里面,是很难做到的。

记者:那你认为你对这套管理思想的贡献是什么?

马云:我觉得可能是同事们在花时间做创新做服务,我是花时间把中国的“儒释道”的管理思想,加上西方的企业管理的法和理,把它们合起来,融合进去。所以,我们1999年就提出,东方的智慧,西方的运作,全世界的大市场。当然,我们的管理还是有问题,但总体来讲,管理不可能没有问题,包括做“生态系统”不是做“帝国”,这也是一种管理思想。做“生态系统”的管理思想和做“帝国”的管理思想是完全不一样的,“帝国”是控制型的,“生态系统”是发展型的。举个例子,中国有几家公司可以吃得消,每年换组织架构,从一家公司变成三家公司,变成七家公司,再变成二十五个分支机构,就凭这一条,我不知道中国有哪家公司可以在两三年内这样不断的转换,我们今天要拆个部门换个部门,可以在四十八小时内,从宣布到完成整个转换,这可不是一般公司吃得消的。

记者:那你觉得你的想法走到执行层面,比如说一个策略的改变,然后落实到执行完成的这个过程,你觉得你满意吗?

马云:我觉得挺满意的。我和我这些一起共事的同事心灵相通,当然我们也不能随便为变而变。比方说,我们从几家公司变成二十五个实际上是三十一个事业部,加上支付宝体系,我们从决定、宣布到完成整个变革也就十天时间不到,但是前面的准备工作花了三个月到半年的时间,这前面部分大家的思考和沟通过程是很关键的。我觉得挺满意的,毕竟是人组成的一家公司,是文化组成的一家公司,任何的变革都是很痛的,具体到到我们公司,变成每一个员工要真正拥抱变化着的这个价值体系是很不容易的。

记者:那作出这些策略的转变的时候,你扮演什么角色?

马云:我?我觉得通常我是一个积极的参与者。

记者:不是拍板的吗?

马云:拍板,意味着责任的承担。如果出事儿了,我就要对过程担责任,但是如果已经出事了,责任你也承担不了。你知道,拍板,作为CEO,这是你必须要做的事情,那你就要做下去。你坐在这个位置,你就必须承担这样的职责。

记者:卫哲的离去也是承担了CEO的职责吗?

马云:一家公司的CEO,无论是阿里巴巴事件也好,无论是支付宝的拆分也好,你在这个当口上,必须要做这些残酷的决定。这不是一个完美的决定,但这是一个最正确的决定,在当时是最正确的决定。任何时候,一个领导者是必须要做这样的决定。混日子,那谁都可以不做决定的,那这就不叫管理了。

记者:那你面临这种不得不做的决定的时候,你有过难做的时候吗?

马云:当然,好做的决定就不叫决定了。当CEO,往往最好的决定一定是艰难的。艰难的决定未必是好的决定,但是,好的决定一定是艰难的,因为,它一定是痛的呀。一定会损失一些利益,一定会得罪一些人,否则,等于没有做决定。

记者:你需要有这么大的责任感吗?

马云:我是需要思考这个问题。但你要背着这个责任感就做不了这个决定了。像有时候,很多小年轻,他做一个决定就要影响几十万上百万的卖家,你知道这个决定会影响多少,但你不能带着这个责任去做这个决定,那你做不好的。你今天想,这个决定出去的话,那可能会发生什么变化,那这个变化会影响到很多人,但是,你不能说,我要为这帮人的生活去做这个决定,那你这个决定就做错了。

记者:这个时候还是要有理智和情感的区分?

马云:那当然。

在商业江湖上,马云推崇金庸风格,最欣赏《笑傲江湖》里的风清扬,那种混杂着绝世武功又独立于世,兼有道家“夫唯不争,故天下莫能与之争”的味道。过招都像以武会友,没有你死我活的敌人。从“游击队”打成“正规军”, 却经常回到“游击队”状态,马家军能攻能守还善变阵,股票上市下市就看战略,剑随意使,唯一不变的就是变。

记者:我们不得不要说到你和雅虎之间的事情了。你知道,雅虎对整个互联网业的意义不只是一家公司,它有它象征的意义,重要的是,雅虎对阿里巴巴的意义更加非同寻常,当你最后决定用76亿美元从雅虎“赎身”的时候,你曾经有过什么样的思考?

马云:人们把很多问题看的太个人化了,太纠结了。我和雅虎又没有什么大关系,对我来说,雅虎是互联网时代的标志性公司,我们都很喜欢这家公司。阿里巴巴和雅虎,在一个很偶然的也很有意思的时期,我们碰上了,合作了,到一定程度的时候,我们又发现我们必须分开才能更好,所以就又分开了。这是个很正常的事情,不带有个人的情绪。

记者:所以你觉得这只是一个很正常的交易?

马云:对呀,这是生意过程中很重要的一个合作的过程。只是人们把它传奇了。确实也有传奇的地方,比方说我们在合作过程中,换了六七个CEO,包括整个谈判的过程是充满传奇的。但不能因为充满传奇,而把这些正常的交易传奇化。这件事情其实很简单,双方合作,到了一定时候,发现合作需要提升,需要upgrade,对他们来讲,upgrade对他们更好,对我们来讲也很好,那我们就合起来发展。演义的东西太复杂了,哪有那么复杂,那还做不做人啦。

但是,我觉得这是个好的deal。雅虎这件案子如果今天让我重新思考一次,我还是会一样。你想想看,十亿美金在当时,是中国互联网最大的一笔交易,由于这十亿美金也让后来的阿里巴巴更健康,不是阿里巴巴缺这笔钱,而是这十亿美金让我们把很多小VC给cash out(套现)了,小VC给cash out了之后,使得阿里巴巴在后面的发展过程中,没有给逼着一定要上市,也就没有人反对阿里巴巴跟eBay竞争发展“淘宝”。阿里巴巴在雅虎本身的沉浮发展过程中也学到了很多经验。别人来看一家公司的并购好处是因为有了它,你的收入增加了多少,因为有了它,你获得了什么样独特的技术,但是,我觉得阿里在整个跟雅虎的合作过程中,其实以历史的眼光去学习的话,会觉得我们以不同的方式消化了雅虎。所以这个案子再做,我还会这么选,不会选错,还是会这么走,但方式方法我们会更加进步一点。

记者:刚才你也谈到,阿里可能是中国最好的互联网公司,现在舆论上通常会认为,在中国,真正进入到国际化的互联网市场竞争的互联网公司有三家,阿里,腾讯和百度,你怎么看舆论的这种判断?

马云:既然舆论说三家,那就三家。我并没有说我们最好,是指的在管理方面,我们是领先的。腾讯是在产品和工程上比较强一点,百度是在搜索技术上比较领先一点。说到管理,我们是三家最好的。我当着他们两个人也讲过这个问题,我们再增加两万名员工,我们可以照样很好,他们可能就扛不住了。在搜索的技术上,我们今天要往前推进的话,我们跟百度是有距离的;在产品的丰富性,在对通讯产品的把握和客服的体验上,我们和腾讯是有距离的,每家都有各自的特色而已。腾讯强在产品管理,百度强在搜索技术,但互联网绝不仅是搜索技术,在其他技术上,他就比较累一点。我们强在综合处理,综合的技术,产品和工程。我们也许没有一样东西比别人牛逼在哪里,但在文化和管理上,我们相对来讲好很多,所以才会导致每样东西都是普通的,但是整体的竞争力并不差。

当然毫无疑问,中国这三家是今天总体综合实力来讲最好的。但是,传统行业是“六十年河东,六十年河西”,到了工业时代,是“三十年河东,三十年河西”,现在,“三年河东,三年河西”,所以,都很难说。

记者:舆论也会认为说,腾讯、百度,还有你们阿里,有今天这样的强大,也是基于中国经济的快速成长,中国的网民现在已经是4.6亿了,可是,终究你们还是要走出去,面对更大的市场,你觉得在这一点上,比较而言,阿里的竞争力会不会更强一点?

马云:我觉得,这十多年,大家看这个问题时,还是不够成熟。政府官员也讲,要全球化,好像不在国外没有个工厂,没有个办事处,很丢脸似的,都不好意思说自己是家大公司。全球化的企业,绝不是看你有多少海外的分支机构,有多少的海外客户,全球化主要是全球化的眼光、思考、战略和组织文化,有全球业务的企业未必是全球化的,全球化的企业未必有全球的业务。我相信,腾讯也好,百度也好,我们也好,我们都有很多海外的客户。中国有13亿人口,巨大无比的市场,你干嘛家门口的事情都还没做好,跑到外面去做,你跑到外面去,可能五个国家的人口加起来,也没有中国大,你也还是服务消费者,何况服务消费者,没有服务所谓“颜色不一样”的消费者,在我看来,中国市场已经是个国际化的市场,十年后,群雄逐鹿的市场是在中国。我家门口这块地已经够肥了,干嘛跑人家地上跟人打,除非我的中国市场没了,我才会到外面去打。

我们没有把全球化作为我们的战略目标,作为一个结果,但阿里无论是技术,管理,思想,运营,人才的体制,我们都走的是国际化。我们没有发现我们跟Amazon,跟eBay,跟Google,跟Facebook,有什么差异,我们也没发现他们有什么想法跟我们有什么距离,或者我们有什么想法跟他们有多少距离,我们基本上是在同一代上面的思考,竞争也一样。

记者:你说的也包括企业文化的建设吗?

马云:我没有看出来我们有什么大的区别。事实上,他们也知道没有什么大的区别。你像腾讯今天也跻入到前五,前六名了,我相信不远的将来,全世界的五大互联网公司,中国至少有两席。这个不能说你们中国市场大,你们才会有今天,这是全世界互联网的高速成长,才会变成今天这样,是全世界范围内的竞争。是我们不防Amazon,还是Amazon不防着我们,是我们不研究Google的未来,还是Google不研究我们的未来,在这个层面上,全世界处在一个竞争平面上的公司,大家都是互相研究的。

记者:但是,中国政府设的防火墙难道没有在很大程度上限制了Google,Facebook在中国的发展吗?

马云:也许他们帮了百度,没有帮我们,跟我们没有什么关系。是Amazon我们没打过,还是eBay我们没打过,请问,中国政府帮我们打过Amazon,还是帮我们打过eBay?所有我们该打的仗我们都打过了。

记者:但是有这个情况的存在。

马云:有这个情况应该问百度,百度不承认这一点。我们倒是很乐意Google在这里,可以互相较量挺好。但有时候不一定要跨过去,这个就像苏联和美国没有打过,但是大家都知道对方的实力,道理是一样的。

记者:那在你当时跟雅虎的“换购风波”中,中国政府没有帮过你?

马云:政府帮了我什么呢?有一点,媒体上不能这么讲,否则,我在这儿,是中国人嘛,惹麻烦。但可以这么讲,美国政府是坚决站在自己企业背后的,我们中国未必。

Google跟美国政府的关系,铁到哪儿去了。 Google背后就站的是美国政府。当时,eBay跟我们打的时候,就是美国领事馆,美国商务部来惹我们麻烦,多了去了。谁替我们讲过话?找我麻烦的人还多了去了。我不好说政府没帮忙。没有当地政府,没有中国这样的环境,因为对电子商务对互联网不是太熟悉,但是他们也充满好奇,当然,我们也在沟通,相对而言,我们在中国是很幸运的。其实很多人对政府,特别老外,Loser always complain,失败者总是抱怨这样,抱怨那样,失败者总是觉得别人的成功是有政府支持的,事实上不是那么回事情。我觉得中国政府已经很了不起了,鬼子很多人讲,中国政府控制互联网,互联网管制,管制能管制出六亿互联网用户的话,这种国家管制很有水平啦。管制能管制出,全世界十大互联网公司有三四家是中国的,很牛啦。欧洲这么自由开发的国家,怎么一家也没搞出来。如果百度的运气是政府帮了它,但它成功了,为什么其他人没有帮成功呢。 Google也应该自己反省一下,跑到任何地方,都认为自己牛逼大了,这不行的。换句话说,老外公司在中国遇到狙击,但我还是挺钦佩他们的,中国还没有一家敢出去呢,连机会都没有。我觉得我们今天还没有这个能力。慢慢来嘛,我们才做了十四年。能够从“五级台阶”跳下来,很不错啦。

记者:什么叫“五级台阶”?

马云:小男孩不都喜欢跳台阶吗,从五级台阶跳下去了,以为很牛,以为从三层楼也可以跳下去,摔死了,这是professional训练,很多工作是需要训练的。全球化的运作,跨地区的系统作战,管理是靠时间的,文化更需要时间。一家公司要成为一家国家化的管理公司,就一定要有国际化的文化思考。十四年以来,阿里巴巴的问题很多,因为我们发展的太快,但是,发展的快,到了今天这个规模,这个影响力,绝不等于we deserve,我们还有很多内部的东西没有弄好。管理我们做的,我自己觉得蛮自信的,在互联网公司里面不错的,但绝不等于我们没有问题,问题多了去了。但是,想想看,在兵荒马乱的互联网发展的十四年中,能够杀成这个样子,是各种各样的尝试努力,有的时候受伤,内伤外伤多了去了,也可以了。

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