菜鸟网络对手怡亚通,是如何将渠道下沉到底的
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菜鸟网络对手怡亚通,是如何将渠道下沉到底的

中国三至五线城市的消费能力正在快速提升,但在这些市场上很少看到宝洁、可口可乐等知名品牌,即便有,价格也比一二线城市贵得多。这就激发了品牌商渠道下沉的需求。

【导读】中国三至五线城市的消费能力正在快速提升,但在这些市场上很少看到宝洁、可口可乐等知名品牌,即便有,价格也比一二线城市贵得多。这就激发了品牌商渠道下沉的需求。

?来源:i黑马 作者:李传涛

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谁是怡亚通?

2008年11月,《创业家》封面文章报道了怡亚通这个“四不像”的新物种。文章当时的描述是:“它没有产品,不打品牌,更无销售。既不是如富士康、比亚迪般精于内部管理的制造业者,也非国美、苏宁这样掌握终端渠道咽喉的零售商。它不同于Google、思科等开发任何革命性技术,也不像麦肯锡、埃森哲靠提供咨询建议为生。”

本质上,怡亚通是一家供应链管理服务商,它围绕企业的采购与分销提供外包等诸多服务。它把客户供应链上的对外环节集中到自己的平台上来,从而使客户能更专注于自己的主业。

怡亚通“380计划”

“380计划”2009年启动,总投资为13.41亿元,其中建设性投资为3.3亿元,配套流动资金为10.11亿元。项目完成后,预计年平均销售收入为124.37亿元,年平均税后利润1.85亿元,税后投资利润率为10.09%,投资回收期为9.71年。

2010-2011年,“380计划”专注合作突破,同时精细化运营,降低运营成本和差错率;2011-2012年,聚焦行业突破,同时提升渠道掌控能力,提高终端议价能力;2012-2013,扩增区域,同时加速团队加盟,整合外力发展平台。

由此可见,那些马云希望通过“菜鸟”解决物流成本高居不下的问题,在他之前,怡亚通已经在做更深入的尝试。

四不像的疯狂成长

距离《创业家》上次报道怡亚通已经过去将近5年。这几年里,这家“四不像”公司和它的客户一起疯长。

2007年怡亚通的营业收入为18亿元,这一数字到2012年已经翻了四倍,达到74.8亿元。未来3-5年,怡亚通更将实现巨变,其中最让业界瞩目的是“380计划”——推平快消品在中国广袤的四五六级市场藩篱,建立覆盖全国的直供平台。

据统计,怡亚通客户之一的宝洁近几年在整个中国市场每年保持约15%的增长;其另外一个客户红牛饮料,2006-2012年连续每年保持50%的增长。这些品牌企业每年营收持续增长的法宝非常简单——就是把它所有的服务和终端维护能力全部下沉到底层。

下沉的原因在于,中国三至五线城市的消费能力正在快速提升,但在这些市场上很少看到宝洁、可口可乐等知名品牌,即便有,价格也比一二线城市贵得多。这就激发了品牌商渠道下沉的需求。

在渠道上,中国传统的代理体系是“全国总代+区域代理+终端”。从分销体制上看,三线以下市场与一、二线市场没有区别,但在精细服务上有明显不同。在一、二线城市,品牌商市场资源投入巨大,反应迅速,网点覆盖程度、人员培训、终端销售服务等都做得更为精细。而在三线以下城市,市场基本处于“放羊”状态,品牌商不将其作为策略和资源的投放重点。当品牌商将市场下沉到三线以下市场时,就会发现缺乏一套包括人才、物流、结算等各环节在内的运作支撑体系,这就为怡亚通这样擅长渠道拓展的供应链服务商提供了用武之地。

2009年,怡亚通提出“380计划”,希望用3到5年时间,在全国380个城市建立由厂商到各类经销商、卖场、终端店的深度分销及分销服务平台,承接客户的分销职能。380个城市中,一到三线城市约有120个左右,其余属于四至六线城市。截至目前,怡亚通已在全国建立了150多个城市服务平台。

现在,雀巢、宝洁等企业做电子商务时,很多产品线都通过怡亚通的体系将商品配送至京东、亚马逊的区域中心。“380计划”将打造B2B的“沃尔玛”,“我们希望在全国380个城市建立B2B超市,形成强大的覆盖中国的快消品直供平台,为上游品牌厂商提供全面的直供销售服务。”怡亚通380业务集群总裁严俊说。

怡亚通究竟是怎样做到渠道下沉的?它又是怎样从这些枯燥、辛苦的工作中赚钱的?严俊对《创业家》讲述了怡亚通的“三板斧”。

以下是严俊口述。

第一板斧:专注高价值行业

目前,怡亚通聚焦母婴、日化、食品、酒饮料四大行业。这四大行业中的大企业多,规范度高,毛利稳定,产品品质比较好。服务于这些企业能够帮助怡亚通提高自身的经营管理水平,同时保持较高的市场竞争力。

我们最早开展渠道下沉的时候,只要是快消品啥都干,早期的深度业务中饮料类占了多数。但这类商品单价低、淡旺季特征明显、仓库闲置期长,利润非常薄,后来公司陆续淘汰了这些产品。

2012年,我们逐渐聚焦到母婴、日化、食品、酒饮料四大行业。原因很简单:这四大行业中的大企业多,规范度高,毛利稳定,产品品质比较好。服务于这些企业能够帮助怡亚通提高自身的经营管理水平,同时保持较高的市场竞争力。这四大行业的毛利率较高,市场容量也非常巨大,2012年母婴行业约5000亿元,日化为2000-2500亿元,休闲食品为5000亿元,酒业也达2000亿元。聚焦这些行业也可以帮我们提高精细化运作,降低物流成本。

目前,三四线城市的市场就如同一、二线市场十几年前的情况——高度分散。一些区域性的商超、小卖铺等,服务要求不高,但规范性差,服务难度较大,包括结算、诚信度、卖场管理等都具有较大的挑战。比如雀巢产品在三级以下城市的分销,主要客户是小型零售商呈且零散分布。这些客户的单次进货量品种多、数量少(与大型零售商相反),送货时需要将产品整箱散拆,对我们的仓储及物流都提出新的需求。

但随着三线以下城市经济的不断发展,这些城市的零售市场也在面临着巨大变化,比如沃尔玛这样的大型商超也开始下沉到一些县城。这一趋势下,我们的工作也变得更简单。第一,商超连锁客户的结算非常简单,而且它们下沉后也会带动一部分物流能力,只要送到总仓,不用考虑点对点的配送。更重要的是,它们的下沉带来了先进的商业秩序,良莠不齐的环境慢慢就改善了。

第二板斧:收编各地“地头蛇”

在渠道下沉时,由于各地情况千差万别,怡亚通也遇到了很多“搞不定”的事情。后来,怡亚通总结出的办法是:把一些服务再在当地进行外包合作,自己只负责收订单,所有的配送和收款由他们来完成,这就是其现行的EDP(服务外包)模式。

做渠道下沉,必须适应当地社会和商业环境。比如,长江沿线很多城市都是码头文化,因为长期只做流动客人的生意,很多都是一锤子买卖。对于码头文化来说,诚信是分对象的,比如《水浒传》里,李逵去码头买鱼,阮氏兄弟水淹李逵,待听说李逵是宋公明的兄弟,就想吃什么就有什么。

“380”计划一开始推进时,我们想制定标准,各地来复制,但在复制过程中发现,运作管理的挑战非常大。第一,很难融入当地的文化;第二,怡亚通挑战了原有的商业生态利益,引发了很大的抵触。简单的模式复制不能解决我们的发展问题。

2010年,怡亚通承接了某日化巨头的贵州市场。在操作中,我们发现很多难题。第一个难题是人才,当地没有知名高校,很难找到合适的人才;第二个难题是做服务外包的物流公司非常少,能够整合的资源有限。

在贵州,我们遭遇的最大问题是收款,当地更信赖现金交易,我们提出用POS机上门刷卡,但零售终端就是不愿意。我们遇到过送了货不收款、收到假币、收完货款被抢、收完货款跑路等各种状况。有一次,一个供货商因为生意不景气想赖账,跑到我们办公室脱了衣服无理取闹,我们不但没收到她的钱,还差点被冤枉。

我们最终采取的办法是把一些服务再在当地进行外包合作,我们只负责收订单,所有的配送和收款由他们来完成,这就是我们的EDP(服务外包)模式。此前,宝洁做中国五六级市场覆盖的时候,要求所有代理商必须覆盖到乡镇,但很多时候货送不出去、钱收不回来,或者是货送出去的成本非常高。EDP也让宝洁改变了态度。

我们后来反思,这也和我们的用人策略有关。最早,我们贵州的总经理是广东派过去的,在当地两眼一抹黑,虽然经过一两年沉淀,但还是有很多挑战。后来,我们收购、整合了贵阳当地一个企业,企业的总经理有十几年本地经验,他加入后局面完全改观,以前不配合的配合了,想偷鸡摸狗、顺手牵羊的也不敢了。

现在,EDP模式已经成为我们实现渠道下沉的常态。假如我们去当地要做五件事,就会找一家能做五件事的企业合作,方式包括整合、收购、合资等。2011年,怡亚通进入山东市场时,收购了济南当地一家年规模上亿元的经销商作为怡亚通山东分公司。通过两年全方位磨合,公司业务快速拓展至淄博、聊城、泰安等多个城市,涉及日化、母婴和食品等几十个项目,销售额从每月几百万元提升至每月几千万元,涨幅近10倍。

第三板斧:调整管理方式

从依靠流程管理到依靠标准管理,是怡亚通围绕渠道下沉所做的最重要管理方式变革。这些管理标准不是写出来的,而是在工作中总结提炼出来的,再通过文字规范化。在这个过程中,信息化是最有效的协助管理变革、降低运作成本的手段。

在渠道下沉的过程中,管理方式必须变革。早期,我们靠流程管生意,但一个项目如果层层上报,报到我这的可能都是五天前的事情了。现在我们基于标准进行管理。基于流程,打仗时,敌人到一百米外了,是否要开炮还要层层请示,而基于标准,只要敌人到一百米范围内,基层团队就知道要开炮,不用等谁下命令。

标准化还可以帮助解决人才匮乏的问题。流水线作业高度标准化,对熟练工人的要求就不高,但如果是手工打造,没有个三五年沉淀可能干不了这活儿。管理上的信息化也能降低对人才的渴求,比如宝洁有1000多个单品,如果仓库人员不熟悉厂家单品就会经常拣错货,但如果使用条码扫描,对经验值就没有太高的依赖。

怡亚通一直在做信息化建设,包括信息化分拣系统、PDA数字化移动终端管理、SD多功能深度分销系统,以及终端数据分析看板系统等。整个企业信息化运作,有效地将人工效率提高近50%。另外,仓储物流的信息化也使物流成本从2009年的3%左右降至2011年的2%以内。

怡亚通总部的职能因此就变成了建立、输出和修订标准。建立标准,让当地的团队按我的标准来做,比如多少公里以内必须多长时间完成送货;同时,总部也是个标准输出部门,监督各地是否遵守操作标准;总部还是标准修订部门,如果一个标准大家都做不到,这就是标准本身的问题。

但是标准不是写出来的,而是在工作中总结提炼出来的,再通过文字规范化。比如,我们仓库的恒温恒湿都做得非常好,但一些仓库的大米还会长霉,我们后来就发现,南方、北方的仓库都实施一个标准就会有问题。再比如,牛奶不能退货,到期要卖光,因此必须规定好液态奶的库存周期,而这以前我们也没有概念。我们现在用了很多人,其中也包括厂家委托给我们管理的人员,涉及大量劳动纠纷、乃至于群体性事件,如何规避风险也需要有一套标准。

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