创始人困局:我到底该不该远离产品?
王根旺 王根旺

创始人困局:我到底该不该远离产品?

硅谷知名风投资本家本·霍洛维茨(Ben Horowitz)日前发表文章称,公司创始人担任CEO并不是件容易的是,尤其容易遭遇“产品CEO困局”。要想解决这个问题,需要适度把握“参与”和“退出”。

【导读】硅谷知名风投资本家本·霍洛维茨(Ben Horowitz)日前发表文章称,公司创始人担任CEO并不是件容易的是,尤其容易遭遇“产品CEO困局”。要想解决这个问题,需要适度把握“参与”和“退出”。

本·霍洛维茨是风投公司Andreessen Horowitz联合创始人兼合伙人,也曾是Opsware(过去称Loudcloud,已被惠普收购)联合创始人兼CEO,还曾在Netscape多个产品部门任职。目前他在多家公司董事会任职,包括Capriza、Foursquare、Jawbone、Lytro、Magnet、NationBuilder、Okta、Rap Genius、SnapLogic和Tidemark。

以下为腾讯科技编译的文章主要内容:

我的一位朋友,带领自己的公司从一无所有发展到年营收10亿美元以上,他不懈地致力于产品部门的发展。他亲自深入参与到公司产品计划和执行的每一个细节。在公司员工达到500左右时,这种做法一直非常有效。后来,随着公司规模不断扩大,事情开始变得糟糕。他从一位具有远见卓识、能够在日益复杂的产品线里保持连贯和持续的产品创始人,变成一个似乎过于武断的独裁决策者和产品瓶颈。这种变化令员工感到沮丧,放缓了开发速度。为了解决问题和帮助公司发展,他退出一线,将所有主要的产品决策与方向交给团队。这样他遭遇了产品CEO困局:唯一比产品CEO过度参与产品损害公司更快的因素就是产品CEO远离产品。

这种情况经常出现。创始人有一个突破性的理念,并创办了一家公司。作为这个理念的创始人,他不懈地工作,亲自参与产品的每一个细节,确保执行过程满足目标要求,进而使理念具备生命力。只有产品成功,公司才能发展。但在发展过程中的某个点,员工开始抱怨CEO过于关注某些事情,如果没有这种关注员工反而能做得更好,而且CEO无法向公司其他方面投入足够的关注。于是,公司董事会或CEO导师开始建议创始人“相信自己的员工并开始放权”。这样,产品失去了专注点,开始像一只骆驼一样。与此同时,事实证明这位CEO才是这个产品领域的唯一世界级,因此他从一位专注于产品的优秀CEO,转型为蹩脚的全能CEO。似乎我们需要一位全新CEO。

我们如何避免这种情况?现实中,几乎所有的优秀产品创始人/CEO会在职业生涯整个时期都参与产品工作。比尔·盖茨(Bill Gates)参与了微软所有产品的审查,直到自己退休。拉里·埃里森(Larry Ellison)仍然主导着甲骨文的产品战略。史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)非常著名地参与了苹果几乎所有重要的产品方向决策。马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)引导着Facebook的产品方向。他们如何在不损害公司的情况下做到这一点?

多年来,他们都曾降低自己对单个产品部门单个计划的参与程度,但保持着核心的参与程度。专注于产品CEO的核心参与至少包括以下活动:

1、保持和推动产品理念。CEO不必组建整个产品部门,但是专注产品的CEO必须推动自己所选理念的发展。他是唯一一个既要履行监督职责,又要恰当保障的人。

2、保证质量标准。产品要多好才够好?这是一个极难回答的问题,但必须符合并成为公司文化的一部分。史蒂夫·乔布斯管理下的苹果就是一个完美的范例,他制定的标准创建了极高的用户忠诚度。

3、做一名整合者。拉里·佩奇(Larry Page)接任谷歌(微博)CEO之后,花了大量的时间强迫所有产品部门统一用户资料和共享范例。为何如此?因为他必须这样做。如果不是CEO,永远不会有这样的事情,这只能是CEO的首要任务。

4、考虑团队成员没有的数据。在当今世界,产品团队在自己所开发产品上拥有史无前例的海量数据,他们肯定会依据这些数据优化产品。但他们没有的数据呢?如果要开发用户想象不到的产品和功能怎么办?谁能将此列为优先任务?CEO。

那么,如何做到这一点?如果你已经更深入地参与到整个过程中,你如何减化?如何优雅地从总体上退出,但同时留在一些关键领域?在某些方面,你必须正式规划自己的产品参与,必须从深入参与转变过来,使自己既能做出贡献,又不会剥夺团队的权力或者令他们感到苦恼。整个过程都取决于你自己,你的优势,你的工作风格,以及你的个性,但通常必须做到以下几点:

1、写下来,而非说出来。如果想在产品中添加什么,完整地写下来。不要写成简单邮件,而是写成正式文件。这样做既能清晰明确,又能把自己的参与程度控制到想做的事情上面。

2、正规化和参与产品审查。如果团队清楚地知道自己要接受常规的审查,审查内容包括产品与目标是否符合、设计质量、进度与目标匹配度等,他们的挫败感就不会像中途被迫改变方向那么强。

3、不要在正式的机制外讨论方向问题。在特别情况下与个别工程师和产品经理进行讨论是必要的,因为你要持续了解工作的进展。但是不要在这种情况下讨论和指点方向。只通过正式的沟通渠道,例如上述情况下讨论方向问题。

需要注意的是,退出非必要参与,同时保留必要参与并不是件容易的事。这是大多数人搞砸的问题:放了不该放的,留了不该留的。如果你发现自己和我的朋友处于同样的困局,也就是要么不放手,要么全放手,那么你可能需要考虑更换一位CEO。但不要这样做,最好照我的建议去做。

创业 产品 ceo
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