企业管理者该如何做决策
陆海天 陆海天

企业管理者该如何做决策

本文讨论了在一家企业中老总做决策的方式和相关的决策方案。分析了它们的优劣。

【导读】本文讨论了在一家企业中老总做决策的方式和相关的决策方案。分析了它们的优劣。

七八年前,跟老板谈起晋升,说是老板的老板的老板不同意。我做的事和业绩,都隔了两层了,这大老板都知道些什么?他跟我两年的接触,不过是在走廊里见面时打个招呼,加起来不过5分钟。那他对我的映象,其实就是来自那5分钟了。

后来跟我的mentor说起这经历。他说,对于高级管理层来说,那么多的决策,很少有时间去仔细研究,做一个决策也就那么几分钟。

想想也是,一堆一堆的事,都要拍板,作为高级管理者,你只能从三种解决方案中选一种。

其一是”5分钟决策”,就跟这位老总一样,用5分钟不到的映象,做一个草率的决策,结果是我离开他的部门,到别的部门得到我应得的晋升。

再如一个公 司的设计部,大小决策都依赖总监、副总裁来拍板,例如连供应商的模具应用什么材料都得一个副总裁定。这些高层做了很多”五分钟”决策,但大多不是最佳决 策,下面又不敢说错了,但结果不会撒谎,只好一遍又一遍地做重工。

底下越是不敢或不愿说话,上面就越不得不做决策;上面越是做决策,下面越是不敢或不愿说 话。结果上面越来越忙,决策做得越来越多,质量也越来越差,成了恶性循环。

其二是权力下放,依赖部下做决策。

聪明的领袖们也这么做。但在有些公司,上层对管理者的期望甚高,要求管理者事无巨细都得清楚,这迫使管理层深入业 务的同时,也挤压了基层的决策空间。例如硅谷有个公司,几千号人,二三十亿美金的年销售额,那么多的决策,其实都是由70多个总监及以上的人做。

公司意识 到问题了,想把决策权下放,但上层对管理者的期望没变,一帮总监们还是整天埋头在重重杂事中不能自拔,决策权下放就成了一句空话。提了段时间也就不再提 了。这在硅谷的高科技公司里似乎挺普遍。传统行业相对好点。

例如在霍尼韦尔汇报工作的话,部门的头儿可以带上几个部下,每个部下汇报一部分,有些内容头儿 不熟悉,可以原谅。但如果这是在苹果的话,估计这头儿便被视作三不知,在公司的日子也不多了。

其三就是拖着,决策效率低下,成了典型的大企业病。

这些管理层认识到,草率决策有问题,决策权下放又下放不了,那就只能拖着慢慢来,成了一些大企业 的通病。这在一些大型国有企业尤其是个问题。

例如在有些企业,主管同一个职能的副总裁就好几位,把一个职能肢解得凌乱不堪,每人都把自己的那点权捏得很紧,事必躬亲,显得自己重要。又没时间做决策,又不愿做草率决策,就这么拖着。对流程、系统、政策方面的任何调整,简直是不可能通过,因为这得几个副总裁 都拍板。

这些解决方案或问题,存在都是有原因的,或者说是理性的。没有黑白分明的情况。作为基层,你八成很难控制。先试着去了解,然后做些自己能做的,控制自己能控制的。你得到的,都是你应得的;你应得的,其实在某种程度上都得到了。

决策 管理者
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