其实，对于实际一线操盘手来说，商铺分割这个问题实在太重要了。看似一个房地产的专业小问题，但实际上如若这个环节操作不慎，决定了多数发展商的生死。
房地产观察家{微信公共账号：realestatereview}
关于商铺分割销售，这是个老话题，也是个新话题。没有操过盘的一些业内人士，认为这是个两难。国家有相应政策规定限制，但企业又有实际发展的困难。面对这样的问题，几乎无法调和。
其实，对于实际一线操盘手来说，商铺分割这个问题实在太重要了。看似一个房地产的专业小问题，但实际上如若这个环节操作不慎，决定了多数发展商的生死。
敝人认为商铺分割问题的本质是需要协调几方利益：
1、投资人的利益。如果商铺不分割，只做成大开间的通铺，这样的高总价产品，多数市场投资人买不起。
2、房地产企业的利益。市场投资人买不起，意味着企业销售困难，无法回现，企业无法滚动发展，僵死在市场上。
3、经营者的利益。所有商业经营者，都不愿意看到一仆多主的现象。面对协调多个小业主的麻烦事，多数商家避之不及。
4、政府的利益。如若市场出现经营衰败，必然会官司无数，最终兜底的还是政府。
企业又要发展，市场又有投资需求，又要保证商业经营者的经营利益，一线操盘手就游走于这样的多方矛盾中。
更为关键的是，这些问题必须在有限的时间内处理得当，否则市场预期将急剧改变，形成负循环，项目就会崩盘。
在中国商业房地产还没有发展到欧美成熟市场的财团和基金时代，如今正在草莽间创业的商业地产开发商，从某种意义上说，就是跟时间的竞赛。
今天跟大家分享一篇朋友传给我的文章。具体作者不详，只从尾部看出这位业内人士出自大摩，也就是摩根斯坦利，国际顶级投行。这篇文章最大特色是从实际一线工作出发，将一个项目开发从销售到招商的每个过程进行分析。一线操盘手如履薄冰，一着不慎就满盘皆输的实际工作状态在字里行间里表现得淋漓尽致。
对于那些刚入行想做开发的投资商来看，谁说商业地产不是技术活?
所以市场上出现大面积死掉的项目太正常了，因为真正懂行、懂得把握度和操作节奏的专业人才太少。
房地产开发，即将进入2/8市场规律阶段。这行业的赢家将只属于少数派的真正专业的公司。
《小面积分割商铺的销售——是高瞻远瞩还是杀鸡取卵?》
随着近年来商业物业的大规模兴建，房地产市场尤其是中小城市的房地产市场出现了“商业物业投资热”，也就是我们常说的“投资商铺”。这种投资热现象至今为止都受到热捧，在很多中小城市内认购一两间商铺作为家庭长期投资的状况屡见不鲜，一时间开发商们一拥而上，各种类型的商铺遍地开花。不可否认，在短期内，小面积分割商铺的销售在快速回笼开发商资金上功不可没，但是从整个项目发展的长期角度来看，此举在一些综合类项目的操作上无异于杀鸡取卵。以一个我之前操作过的北方三线城市综合类项目为例，总体量二十余万平方米，物业类型涵盖了住宅公寓、写字楼、酒店、住宅商业配套。其中商业部分规划为7万平方米左右，主要由写字楼底商及酒店底商部分组成。
在项目操作之初，我们为其设定了以主体商业部分(酒店底商)为整个商业部分的中心，引进大型连锁超市作为主力店，再配以其他多种业态，打造该城市尚不存在的一站式购物中心的策划方案，并着手开始了具体的招商工作，项目前途被业界及该区域品牌商户一致看好。但是好景不长，由于开发商看到了发展前景，认为大局已定，急于回笼资金，不顾劝阻地将沿着主要道路一侧的所有一楼底商全部小面积分割出售，这一举动确实在短时间内在该地区掀起了一阵疯抢商铺的热潮，所售商铺的价格一升再生，表面看来风头一时无两，但是很快，弊端接二连三，接踵而至。
首先，所售商铺区域内的非沿街商铺自出售之日起便乏人问津，沿街商铺销售一空后更加陷入一片寂静。原本已经规划好的品牌客户由于沿街形象店铺全部转入小业主手中，今后的经营难以把控，纷纷退场。内街店铺的目标商户由于主力品牌的离开，也立即表明立场，迅速离去。
其次是整个商业项目的关键，主力店的进驻受到了直接影响。主力店由于签约期长且前期投入大，项目是否具有的长期可持续发展的能力是其决定是否在该项目开店的重要判定因素之一，而购物中心的规划及经营的状况直接决定着整个项目是否具有长期竞争力。当同类型主力店在该店周边区域内出现时，该店所处的商业物业，无论是购物中心或是其他商业类型，参与竞争的主要力量是主力店以外的其他部分。是两个商业物业间业态、品牌、规划、管理的比拼，而不是全靠主力店本身的互相竞争和比拼。在这个案子中，考虑到沿街的形象点已经全部出售转入小业主手中，也就是说今后的购物中心的“门脸”是什么样都已经不可预测，遑论长期发展?主力店也选择了退出。整个商业部分的发展顿时陷入一片愁云惨雾。
然而，这些都还不是最糟的，综合类项目的一大特点就是商业唱主角，一荣俱荣，一损俱损。当该项目的商业部分被一片看好之时，住宅公寓及写字楼的售卖由于受到商业利好的刺激，形势一片大好，投资的业主们普遍认为由于商业的大力介入，项目整体物业升值指日可待，所以销售状况堪称火爆。然而当商业部分出现了大变动的消息一经传出，各项销售迅速下滑，甚至出现阶段性停滞。
就这样，短短的三、四个月，一个本来很有前景的综合类项目由于商业部分的决策失误，造成了整个项目的停滞不前。原本被一致看好的项目由于不能将商业部分的附加值发挥出来，整体价值大打折扣，原本的商业部分策划方案全部洗牌，重新规划。但是先机已失，项目的整体形象和口碑大大降低，很多商户对该项目不再抱有当初的热情和信心，报观望态度的居多，这对招商工作的推进产生了很大的负面影响，使得整个招商周期向后拖延，租金收入回报的时间也相应延长。这一切灾难性的后果只是因为开发商一时贪图眼前小利，丧失了大好商机，杀鸡取卵，因小失大，真可谓是大大的得不偿失!
以上这种案例不单只在中小型城市频频出现，北京的商业地产界这样的事例也不胜枚举，即便是极具知名度的开发商也会在一些项目上因为商铺分割销售引发的问题遭遇尴尬。
比如万通新世界中心，定位为甲级写字楼，一切硬件及配套设施都以甲级写字楼为标准，但是其商业部分二万余平方米大部分割出售给了小业主。在商业规划定位方面就失去了主动权，小业主的意愿和开发商无法统一，也就无法按照既定的商业规划操作实施。最终结果就是甲级写字楼的商业部分变成了小商品批发市场，严重的商业错位导致写字楼的出租和售卖很难向前推进。小商品市场各类人群混杂的嘈杂环境和楼上甲级写字楼的规划可谓相去甚远，真正大型公司或是对周边环境有一定要求的知名公司都不会选择这样的写字楼作为办公场所，所以很快就出现了甲级写字楼无法招来甲级商户的问题，甲级的硬件办公设施等于白白浪费了。不但没利用到商业部分的附加值为项目增值，反而深受其害，被其牵制，这也是一种变相的物业贬值。在这个项目的操作上，开发商也尝到了因小失大的后果。
再比如以新锐路线著称的SOHO系列，我们都知道SOHO的项目在售卖这个环节上一向被各类小业主看好，投资SOHO商铺被看作是一种可靠的商业投资。可是近年来，小业主们发现，投资SOHO的项目屡遭“滑铁卢”，甚至出现了大批小业主商铺租不出去联名抗议的事件，所谓的SOHO神话将会就此放缓脚步，甚至停下吗?
追根溯源，我认为问题还是出在业权分割上。随着北京的商业项目越来越多，市场越来越成熟，越细分化，商业项目的操作势必要越来越规范化，规模化，以往被大多数开发商忽视的商业规划会越来越显示其重要性，最终会成为一个商业项目成功的重要组成因素。而商业规划最需要的就是业权的统一，只有在这个前提下，才能实现根据市场统一规划布局，安排不同业态，不同区域租金拉开档次，最终达到平衡，得到收益。而目前SOHO商铺分割的业权根本无法实现任何真正的规划。
以尚都SOHO为例，沿着金桐西路的街面店应该是该项目的亮点之一，按照其策划部的规划应该是做成品牌形象店一类的“脸面”工程，可是最终还是租给了银行和洗衣店，距其初衷相差甚远。把银行放在一个商业项目的门面位置可以说是标准的“杀鸡取卵”行为，不可否认银行确实是可以承担较高的租金，但是人们的银行行为是目的性行为，银行通常是作为一种配套便民的设施存在于商业项目中的，在人流引导和项目形象上完全不可能有任何贡献，甚至是起反作用。试想，晚间8点左右，商业项目人流最多的黄金时间段，整个项目的形象入口一片黑暗寂静(银行下班了)，完全没有任何气氛，这种情景难道会对消费者导入项目起到帮助作用吗?
然而这些问题却不是小业主关心的问题，小业主作为商铺出租方，都希望自己的商铺出租给经营稳定，承租能力强的租户。而大部分银行作为一种国有资产，经营都十分稳定，租金的承受能力比一般的品牌客户也都强，正是小业主心中的黄金租客。所以在出租过程中，小业主一旦有选择余地，一定是毫不迟疑的选择类似银行这样的租户。至于自己的租户会对整个商业项目造成什么样的影响，由于利益关系，不在小业主考虑的范围之内。
一个小业主这样做可能不会造成太大的影响，一个项目没有规划也许不会对整个系列产品产生影响，但是，如果这种小业主现象称为普遍现象，这种无规划的发展走进死巷呢?那势必会导致整个SOHO模式的进入瓶颈状态。目前整个SOHO系列产品的“叫好不叫座”状况已经是非常明显，销售状况好但商业做不好，店铺出租率低，已是业界尽知，这种局面还会持续多久，这种业权分割操作商业的模式最终将走向何方，我们拭目以待。
那么，真正好的商业项目要怎样做呢，怎样操作才能形成一个投资和收益的良性循环呢，在大摩工作这几年，接触了大量的上海商业项目操盘手，他们的操作模式给了我启发和触动。在上海，由于商业地产市场已经发展的相对比较成熟，商业项目之间的竞争非常激烈，可以说达到了白热化的程度，项目之间比拼的不止是硬件，更多的是商业概念，商业布局，商业规划等软件。在这种局面下，开发商们鲜有将商铺分割出售的，保持业权的统一性以便可以长久的发展是他们考虑的首要因素，努力的目标就是花大量的人力物力在策划和招商及推广的环节上以保证最终出炉的项目可以有良好的形象和口碑，吸引到目标消费群，在一定区域内成为商业中心。
以位于长宁区的“虹桥上海城”项目为例，开发商在项目启动初期也遇到了资金的问题，但是他并没有选择靠出售小面积分割商铺这种办法来走出困境，相反地，他增加了招商环节的人员投入和资金投入，吸引了一批熟练的商业操盘手对该项目进行规划和招商，迅速引进了百盛购物中心作为项目主力店，发展以餐饮为龙头的多业态商业模式，规划了餐饮街，服装区等人流的易聚集点，保证了聚客力，引导了人流动线。很快，这个项目在区域内声名鹊起，人流如潮，大量的租户资源慕名而来，租金水涨船高，良好的租金回报很快解决了资金的问题。然而这个开发商并没有就此停步，一方面积极调整商铺，务求在租金和形象上都达到最高点，另一方面积极寻找国内外的合作伙伴进行融资，由于该项目的良好经营状况，很快得到了国外商业基金的垂青，最终以高于成本价近10倍的价格售出了该项目。该开发商利用这笔资金再投入到了其他的商业项目中，按照“上海城”模式继续操作。
这样的案例和项目操作模式在上海及周边地区很常见，一个成功的商业项目最终或是通过融资上市出售一部分股权或是整售来取得收益和再度发展所需的资金，无论最终通过什么什么渠道获得收益，开发商们在最初操作该项目时追求的都是长期效益而并非靠售卖商铺来解决一时的燃眉之急，所谓的看问题的高度决定了最终的结果。
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