销售的新思维
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销售的新思维

要是你还在沿用老套路销售,记住我的话,这样长不了。一个又一个行业,越来越多公司渐渐发现,产品地道,价格合理、客户服务完备,这些都只是进入新一轮市场竞争的入场券。 要摆脱时下的老套套,就要使产品或服务符合各个客户的具体要求。这是一项重大举措,将影响整个公司的运作。

要是你还在沿用老套路销售,记住我的话,这样长不了。一个又一个行业,越来越多公司渐渐发现,产品地道,价格合理、客户服务完备,这些都只是进入新一轮市场竞争的入场券。 要摆脱时下的老套套,就要使产品或服务符合各个客户的具体要求。这是一项重大举措,将影响整个公司的运作。

变化的压力主要来自大公司,它们急于降低成本、削减员工,所以在选择供货商时,愿意考虑那些能积极帮助他们提高效率的公司。

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销售变革的先锋

美国俄亥俄州西湖城的曼科公司(Manco Inc.译名)就是一个例子。这家公司1977年还是工业传送带分销商,销售额400万美元,到1992年已经成为销售额高达7600万美元的零售供货商。公司总裁汤姆.卡博(Tom Corbo)说:"零售商把货物存储推给我们,这个负担我们倒乐于承受,因为这样更能抓住市场。"

如今,使曼科公司各扬四方的特色之一,就是它替大零售商Wal - Mart和K Mart储存自己30种产品。卡博说,这样做要具备全新的销售观。

这么做,在极端情况下可能意味着根本没有销售额,起码在传统意义上是这样。马萨诸塞州G&F Industries Inc,.公司是家小企业,生产压塑件。附近的布瑟公司(Bose译名)生产喇叭,销售额高达5亿美元,是G&F最大的客户。1987年布瑟公司提出一个非同寻常的要求,问G&F是否愿意考虑派一名员工在布瑟公司的厂里工作,这样不仅能免除G&F推销员的麻烦,布瑟公司也能完全省掉采购员和计划员。

对小小的G&F来说,这是一着险棋。总裁约翰.阿吉蒂思(John Argitis)数夜未眠,冥思苦想,最后决定一试。他说:"这完全改变了我们做生意的方式。但我从没想到效果会这么好。不再花时间去赢得客户,而是把精力完全集中在提供服务和调整价格上。不是去推销,而是寻找机会。"

5年来塑料工业持续萧条,可G&F还是保持了平均每年25%到40%的增长,1992年销售额将近1500万美元。

G&F和其它一些公司之所以能在新的环境中兴旺发达,有一个共同的特征:过去卖产品,现在却集中全力使产品增值。增值的窍门在于了解清楚,怎么调整产品才能使之适应各个客户的需求。就象曼科公司那样,在服务上增值,减轻客户的负担。

呈现崭新新面貌的不仅仅是企业之间的销售,如今各类客户的期望值都提高了。从出售商品转变到增值销售,需要对客户的期望有全新的理解。务必发挥想象力,用自己的产品和服务帮助客户达到目的。

一些公司的增值销售之所以能取得极大成功,就是因为打破了常规。佛罗里达州的弗切尔公司(Fletcher Music Centers Inc.译名)一度只经营键盘乐器,现在则尽其所能满足主要顾客群(退休人员)在音乐、体能、社交诸方面的需求。1986年以来总裁约翰.瑞利(John Riley)重新制订了为顾客服务的各个环节,从自行设计家用风琴(带特号文字樗和控制键),到把免费集体授课办成社交活动等。虽然近几年风琴市场一直在萎缩,但该公司的销售额却翻了一番还多,达到2200万美元。

即使你的公司目前尚未走上增值销售之路,它也注定是必由之路。要知道,图舒服就没法转变销售方式,有意思的是,所有公司在这条路上遇到的问题惊人相似。曼科公司总裁卡博说,增值销售"要求团队协同配合,需要另一种类型的推销员,还要肯投入时间。" 在转入增值销售的过程中需要注意:转变的含义远远超过销售技巧的调整,也许你会发现非重新检讨整个公司的运作不可。

时间要求

向增值销售转变会占去你和部门经理很多时间,比你想象的还多。为尽早走上正轨,开始阶段即要征求客户意见,了解他们喜欢你公司的哪些地方,不喜欢哪些地方,并请他们列举出要求。

进一步投身增值销售之后,潜在客户很可能会要求你本人和其他经理加入销售行列,主持重要推销演示。而你的销售对象也将是对方公司的高层人员。制订增值销售的细节要花更多时间。新的销售方式难度很大,但也更有乐趣。此外,还会带来压力,正如一位企业家概括的:"压力是因为结果未卜。"

另一项费时间的事是教导员工。要想用新销售方式在竞争中获胜,公司上下,从财务部门到电话接线员,都必须组织起来,一心一意为客户服务。

费切尔公司总裁约翰.瑞利估算,刚开始实行增值销售时每天大约把三分之一的时间花在细节上,以便使全公司的精力集中在为退休顾客服务的新方法上。他首先要统一地区经理们的认识,并把销售方式的转变传达到零售商店。与此同时,通过征求员工意见小组笔销售月会,把新思想介绍给公司所有员工。

新角色

角色变了,推销方式自然也得变。由于销售环陈变长了,推销演示也面向客户的上层进行,所以推销员在与对方公司高级管理人员交谈时,要做到轻松自如。今后,对大客户推销,关键将不再是克服阻力,也不是成交技巧,而是要有勇气提敏感的问题,客户对这些问题的回答能透露出推销机会。

这些公司几乎都加强了团队销售。有的组建了松散结构的销售小组,由推销员和一定数量的主要演示人员组成,后者虽然不属于销售部门,但都同意参与重要的推销演示。一些公司做得更绝,他们把所有员工都分配到销售小组或销售辅助组。商务装饰公司(Business Interiors译名)经营办公家俱,它一共有6个销售小组和4个辅助组,销售小组的人员来自不同部门,包括项目经理和维修人员。

一些公司正在试用各种办法,让推销员接近公司内部其它员工,再让其他员工贴近顾客。曼科公司把撒在各地的销售队伍彻底召回总部。现在11位推销员驾车或乘飞机出见客户。

这么做是不是太极端了呢?也许是吧。但卡博发现,推销员驻外,有时就会造成决策失误,譬如给零售商发货过多。他说:"变化是很快的,新产品、新顾客。这里学问大了,光靠把推销员撒出去不顶用。"重新确定报酬

由于公司内部角色变换,哪位总经理都不能回避报酬问题。但是,也还没有一位总经理或顾问能对此做出回答,因为其中变量大多:行业、公司的文化、推销员的类型、客户群体的情况、维修和辅助人员作用等。

给推销员计付报酬的办法多种多样,也可以与每种产品的毛利捆在一起,也可能联系总销售额、长期合同额、新增客户数量、推销演示次数、留住客户的数量、客户调查结果、销售小组目标实现情况、地区目标、公司目标等等。许多公司把上述办法综合、匹配、以适应各自的需要。

有些公司对推销员全部改为佣金制,并且建立顾客服务打分制,以此确定佣金幅度和奖金数额。有的公司却彻底放弃个人佣金和销售定额制度,转而采用纯工资加利润奖金。还有的公司把佣金与奖金相结合,佣金以总利润为基础,奖金与个人指标以及公司指标挂钩。

实施团队销售之后,那些从没离开过办公室的人开始面向顾客,报酬就不易弄合理了。对为关键客户提供维修和辅助服务的人,应付多少报酬,这个问题该彻底检讨一番。很多总经理承认,付给这些人报酬偏低,因为在许多行业维修服务人员普遍比推销员报酬低。尽管如此,有的企业领导认为公司所有人对销售都有贡献。于是就寻找一些办法,只要达到与客户有关的目标就奖励每个人。

不管怎么处理报酬问题,有一点可以肯定,要是从根本上改变推销员和其它人的工作方式,就注定会带来问题。

商务装饰公司首席行政总监John Sample推行团队销售后,很快就碰到一大堆难题,例如,怎么衡量不同人的价值?他回答是:"就说驾船吧,有人掌舵,有人开机器,有人往外汲水。大多数情况汲水可能不是最重要的,可一旦船里进满了水,快要沉了,汲水变成最重要的了。"

他花了大量时间与各销售小组谈话,了解他们觉得怎样才合理。该公司进行过周薪月薪调查,现在每年都搞。这位总监还让销售小组提建议,提出喜欢什么报酬形式、应得多少报酬。他说:"最后实施时,我们意见比较吻合。到了这一步,这才是一个很小的问题。"

转变造成的压力

有一些总经理把增值销售形容为愉快的负担、兴奋的苦痛、带刺的常青藤,因此,不要指望增值销售会一蹴而就,你或许会发现下面这些情况:

毛利上升但销售下跌。这有几方面原因。与以前相比,销售对象地位高、人数多,所高质量销售更费时间。正如几位总经理所言,客户让你待得越久,获得并留住这家客户的机会就越大。

由于有十几位推销员离职,弗切尔公司的销售额锐减。他们离开公司是因为不理解为什么重点放在服务上,为什么要放弃商品型销售。

成功完成转变的公司努力制订了完善的计划,进行推销员评估、再培训、咨询、同事互评。实在无效,就解雇。多数总经理说,有一点很重要,把死不转变的人与没有成功机会的人区别开来。 我们当然希望增值销售能带给你更多客户,让你卖更好价钱,但也许你还不这样想呢。比如象曼科和G&F那样的公司,为你的目的是减少客户数,但增加销售量。因为效益提高了,意味着甚至能给关键客户提供更优惠的价格。大主顾给你的生意越多,你在价格上的竞争力就会越强。

另外,欲使产品切合每位客户的需求,对现金流就提出了苛刻的要求,起码开始时这样。你还能感觉到销售周期延长带来的影响。满足的要求需要在人员、培训和支持系统方面投资,这就要消耗现金储备。曼科公司发现:降低客户的成本,自己的成本就会增大;为大客户管理库存,自己的存货就增加,只能小批量出货,还要雇人、买计算机,无论哪项对现金流动都不利。

收获

在改变销售方式的过程中,各种反应都会有,但用不了太久就能见到良好的结果。证据随处可见,顾客很快会注意到变化,成为你最有力的支持者。

采访到的总经理几乎都说,接近客户降低了推销和市场推广费用。阿吉蒂思说,客户来电话时我们的感觉才棒呢,不再是过去的那种反应了:"哟,是客户来的电话,出什么毛病啦?"

业绩漂亮员工也自豪,他们愿意为贴近客户的公司出力。瑞利说,甚至在与退职员工谈话时也能听到赞扬公司的话。

最后还要知道,不管事情多乱,现在的投资都将带来数倍的收益。如果有更多的员式开始为客户着想(最终还要为客户的需求负责),老板的担子就轻了。

采用增值销售的总经理们说,现在,部门经理和员工都主动提建议,提出如何更好为客户服务,而且这种势头不减。

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