为何家电公司一多元化就悲剧
陆海天 陆海天

为何家电公司一多元化就悲剧

纵观企业的发展,在一家企业刚成立时,因资源有限,一般总是以单一业务展开经营。但是当企业站稳脚跟,发展到一定阶段时,随着企业资源的积累,以及原单一业务增长瓶颈的逐渐显现,为了寻求更快速的增长,企业往往会进入新的业务领域,也就是开始多元化,这似乎是最自然不过的事情,可是令人奇怪的是,以做大做强企业为目标实行的多元化战略,最终真正能够做大做强的企业却寥寥无几。

作者:舍得

i黑马导读】纵观企业的发展,在一家企业刚成立时,因资源有限,一般总是以单一业务展开经营。但是当企业站稳脚跟,发展到一定阶段时,随着企业资源的积累,以及原单一业务增长瓶颈的逐渐显现,为了寻求更快速的增长,企业往往会进入新的业务领域,也就是开始多元化,这似乎是最自然不过的事情,可是令人奇怪的是,以做大做强企业为目标实行的多元化战略,最终真正能够做大做强的企业却寥寥无几,本文作者即旨在结合杰克?特劳特的定位理论对这一现象作出探讨。以下为i黑马网根据雪球网《用定位理论解读国内家电企业的发展轨迹》一文改写而成。

Conceptual Portrait Photography by Ekaterina Belinskaya

国内家电产业格局

我们先来看一看国内的家电行业的情况,上世界九十年代初,春兰曾经是空调的代名词,1994年,春兰以53亿元的销售额,6亿元的净利润位居国内空调业第一,而彼时格力的年销售额仅为6亿元。随后春兰推出了第一个五年计划,确定“立足空调产业,进行产业扩张,形成多元经营框架”。

雄心勃勃的春兰集团在94年年底推出了“春兰虎”,“春兰豹”两款高档摩托车,96年与LG合资生产电冰箱,并将产品线延伸到洗衣机、除湿机行业。97年兼并南京东风汽车有限公司,易名为南京春兰,进入中型卡车市场。同年,春兰正式成立能源研究中心,采购大批设备开始研发新能源技术。98年,春兰在收购的基础上建成了无锡春兰电视机厂生产春兰牌电视。90年代中后期,春兰还进入IT产业,开发出春兰系列电脑,进入贸易及金融投资业,在金融投资业方面,春兰计划组建由春兰银行、春兰投资公司、春兰证券公司等构成的金融集群。春兰多元化的决心不可谓不坚决,投资也均可谓大手笔。

可是结果呢?

2012年,坚守空调业的格力销售额突破1000亿,净利润达到74亿;而春兰截止2012年第三季度(年报尚未披露)销售额才刚到6亿元,而净利润竟只有区区300万元,还不够给格力掌门人董明珠发工资的(董明珠2012年年薪为475万元)。

另一个典型的例子是长虹,曾经的电视机一哥,1997年长虹最为辉煌时,净利润达到了26.10亿元,随后长虹亦开始多元化,进入空调冰箱领域,进入新世纪,又大举杀入手机行业。结果呢?不仅空调冰箱手机一无所成,电视机业务亦被TCL,康佳,创维等后起之秀远远甩在了身后。根据财报披露,截止2012年第三季度,长虹的净利润为2亿元,预计全年净利也很难超过4亿,不到多元化前的六分之一,这就是长虹多元化15年的成果(或许这4亿的利润,还得庆幸长虹仅在家电领域多元化,而未像春兰一样把触角伸到家电领域之外)。

其他进行多元化的家电企业还有很多,比如TCL,一开始是做电视机的,后来进入手机,空调冰箱等领域;海尔,一开始是做冰箱的,后来进入洗衣机,电视机,空调,手机,电脑等领域;还有“千年老二”美的,也是涉足空调,冰箱,洗衣机,小家电等多个领域。“在瞎子的王国,独眼龙就是国王”,美的只在白电领域有限多元化,所以相对它的那些多元化更彻底的同行,它还算是活得滋润的。

巧合的是,以上五家2012年的净利之和(美的34亿,海尔32亿,TCL8亿,长虹不到4亿,春兰忽略不计)恰巧和只做空调的格力基本持平。

为什么以做大做强为目标的多元化,未能做大做强;反倒是坚持专业化的,变得即强且大了呢?

因为行业中企业竞争的性质变了,简单地说就是企业竞争变激烈了。

一个行业初起时,一般都会有一段稀缺时代(只是随着经济的发展,这个时间段会越来越短),这时候大量需求已经存在,而竞争还不激烈。稀缺时代的竞赛是在工厂展开的,大家比拼的是生产线,生产速度与成本。这个阶段的消费者对产品的需求高涨,对产品也可以忍受将就,因为没有更多的选择余地。这时候的企业不需要战略,大家比拼的是生产管理。

随着行业的发展,供给慢慢增加,顾客的选择也随之增多,顾客的要求必然渐渐提高,市场逐渐由完全的卖方市场向卖方和买方趋于均衡转变。这个时候科学管理和品牌建设变得同等重要。

最后,随着供给的持续增加,直至远超需求,过剩时代终于来临,至此,一个行业也就发展到了它的成熟阶段。此时,市场已经转变为完全的买方市场,竞争空前激烈。这时仅仅满足顾客的需求是不够的,因为能满足其需求的供方实在是太多了。不光是单个行业如此,整个社会随着信息时代的到来,都面临信息泛滥的问题。

竞争形态的发展,有两条线,一是社会经济整体竞争水平随着社会经济的发展越来越激烈;二是行业的竞争水平随着行业的成熟越来越激烈。社会经济整体竞争水平可以视为宏观层面,而行业竞争水平则可视为微观层面。各个微观层面的整体就形成了宏观层面,而宏观层面竞争水平的高低又反过来影响到各个微观层面(高竞争水平行业的各种竞争手段及理论向低竞争水平行业扩散,随着信息化的到来,这种扩散将越来越迅速),所以一个社会整体的竞争水平越高,则该社会中新兴行业(竞争水平较低)的竞争水平提升也将越快,行业竞争水平处在第一,第二阶段的时间也将越短。

回到家电业的话题,国内的家电企业多元化之所以不成功,一是因为家电行业(特别是空调业)已经逐步进入行业发展的第三阶段:过剩时代。而企业多元化的业务单元,比如长虹的空调,手机,海尔的电视, TCL的洗衣机,空调,春兰的摩托,卡车等根本没有机会进入品类的前两位。二则是家电企业多元化大多采用的是品牌延伸策略,而心智的一大特征就是拒绝混乱,崇尚专业:一个品牌只能代表一类产品,比如格力就是空调,可海尔是什么,海尔既可以是冰箱,也可以是洗衣机,电视机,什么都是就什么都不是。专业才能产生信赖,盲目延伸只会模糊自己的定位,比如春兰延伸丢了空调的定位,长虹延伸丢了电视机的定位。所幸的是国内家电业除空调外,其他行业一直未有专家品牌出现,大家都采用品牌延伸战略,阿大阿二,谁也不比谁强,所以现在除了空调的竞争格局已经稳定外,其他行业还处于混战状态,所以海尔美的等多元化没那么彻底的企业暂时还活得不错,不过洗牌终将来临。。。

电器 春兰
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