小肥羊卢文兵:民营企业怎样破解融资困局
陆海天 陆海天

小肥羊卢文兵:民营企业怎样破解融资困局

中国的银行不喜欢借钱给民营企业,民间借贷则是“一碰就死”,民营企业只能“望钱兴叹”吗?

作者:叶静(创业家杂志资深记者)

i黑马导读】卢文兵过去一直做资本工作,最早在证券公司做企业上市,后来转为做实业。他先是进入了蒙牛,蒙牛1999年成立,2004年上市,2008年卖给了中粮。从蒙牛出来之后,卢文兵加入了小肥羊。小肥羊1999年成立,2008年上市,2012年卖给了国际巨头百胜餐饮集团。一路走来,蒙牛和小肥羊都是得益于资本运营。

本文根据卢文兵口述写成。

我过去一直做资本工作,最早在证券公司做企业上市,后来转为做实业。我先是进入了蒙牛,蒙牛1999年成立,2004年上市,2008年卖给了中粮。从蒙牛出来之后,我加入了小肥羊。小肥羊1999年成立,2008年上市,2012年卖给了国际巨头百胜餐饮集团。一路走来,蒙牛和小肥羊都是得益于资本运营。

20130905160255

?小肥羊创始人 卢文兵

千万别碰民间借贷

我以前从事的是餐饮行业。小肥羊算上加盟店的收入有六七十亿,这个规模在内地餐饮业里排名第一。但在人口只有700万的香港,一个未上市的餐饮公司年销售额也可以有这么大。除这家公司外,香港还有几家年销售额几十亿元的大型餐饮集团。为什么香港餐饮业的集中度如此之高,而内地餐饮业的集中度如此之低?

这是因为中国的餐饮业习惯自我积累,挣点钱,开一家店,挣点钱,再开一家店;10年开了10家店,20年开了20家店。这也是中国很多民营企业的惯常之路,但香港的公司不是。以美星为例,它和一家房地产公司合作,每当有楼盘开业的时候,美星餐饮就跟着进驻,所以它发展得很快。另外几家,则是通过上市保持了很好的发展。而本土自我积累型的企业发展太慢,想要快速发展,就需要借助外部的资金与力量。

传统民营企业借助外部资金时有两条路:一是银行贷款;二是民间借贷。但这两条路都很难走。

小肥羊曾经找过银行贷款。2004年底,小肥羊要囤积来年秋天前的羊肉,于是找银行贷款。银行要抵押物,我们没有,银行让我们找担保公司,担保公司也要抵押物,因此无法贷款。

我找到小肥羊的开户银行——包头商业银行,它了解我们的现金流。我说,你们要是给我们贷款3000万元,以后就长期合作,小肥羊明年年初增资扩股,会增加大量资本金,这次要是贷不了,以后就不合作了。银行内部协商后,又做了上级领导的说服工作,最后批了这笔3000万的贷款,但是利率要上浮70%。

第二年小肥羊增资扩股一亿元,我兑现了承诺,将这笔钱存在了包商银行。2006年后,又进来两亿元资本金,我们手头有了三亿元现金,不需要贷款了。可这个时候,银行却希望我们贷款,还给出了很优惠的政策,利率下浮30%。

再后来,我投资了一家马铃薯企业,贷款利率也要上浮,有些银行还要求缴纳50万元的信用费。这对民营企业非常不公平,还没贷款,就要先交信用费。银行拿信用费干吗呢?整利润!一个企业50万元,二十个企业就是1000万元,银行业绩一下子增加了,但民营企业的资金成本就高了。

这两个故事可以看出,民营企业喜欢银行,但是银行不喜欢民营企业。中国的银行贷款结构有问题,民营企业获得贷款的可能性非常小,尤其是小微企业,基本上贷不上款。小肥羊现金流特别大,在国外贷款是没问题的,而在中国贷款要看资产规模,哪怕是一堆没用的资产也行。

当前,中国的金融利率还是受管制的,这使得民间借贷大量存在。去年内蒙古发生了好几起高额利息的民间融资,其中包头有两三起,我的一个朋友把5.7亿元借给高利贷,一年当中变成零,都没了。不仅在内蒙,在长三角、珠三角也出现了很多中小企业主跑路的情况。

民间借贷通常二分、三分利,一年就要20%、30%的收益。在中国,很少有行业能达到这个收益,做实业基本上不可能靠民间借贷赚钱,所以企业最好别走向民间借贷,一旦走向民间借贷,离死就不远了。

从间接融资转向直接融资

那么,民营企业如何打破靠银行贷款、民间借贷的传统融资方式?其中很重要的一个方式是从银行的间接融资转向私募的直接融资。未来,中小民营企业私募融资的比例将显著提升。

今年7月,国务院办公厅下发了金融“国十条”,其中一条是放宽创业板的上市条件。此外,今年国家有一个很大的政策变化,就是搞场外交易,比如中关村、天津泰达开发区、武汉经济技术开发区电子交易平台等。场外交易市场、新三板上市交易规模都在扩大,甚至内蒙古最近也在筹办一家股权交易所。小微企业的未来融资将从民间贷款、间接融资转向直接融资。直接融资已经有成熟的模式,先是天使投资,之后是VC投资,最后是上市。

直接融资有几个好处:一是引资;二是引智,吸引好的团队;三是定方向。一家企业被风投投资后,企业就变成毛驴,风投变成赶驴人,每天拿着鞭子让企业快跑。企业如果不引进风投,自己慢慢发展,弄多大算多大;一旦引进风投,它跟你对赌,你发展慢了,就得多给风投股份。企业有了外力的督促,就会发展得更快。

在直接融资之前,你要想好自己是否真想做大。我接触过很多民企老板,有的老板没有很大的胸怀,觉得一年赚一两百万挺好,有车、有房、能出国旅游,没必要搞大。事实上,不同的发展模式取决于老板的价值观,如果觉得企业不大、自己经营也蛮好,那就不要苛求自己。一些企业上市后,社会压力很大,有点问题就被媒体炒得很厉害,创始人睡不着觉,顶着压力忙公关,各种事儿很多。中国民营企业环境不好,大家必须理解这点。

如果你决定了融资,选择做大及上市之路,那么就要从现在开始规范,不规范会有很大风险。中国的政策环境越来越要求规范,如财务规范、税务规范等。不难发现,现在上市越来越难,想在销售利润方面做点文章,几乎没有可能性。有家企业为了早一年上市,想去补缴之前一年的税。我劝那个老板千万不要这么干,一旦你去补税了,就证明你之前偷税漏税了,税务局据此处罚就更麻烦了。

另外,直接融资进入后,会改变企业的资本结构。我原来在内蒙古体改委工作,上世纪80年代初到90年代的时候,当地国有企业大量破产,究竟是什么原因?我们调研后发现,当时国家没给企业投入多少钱,所有资本都靠银行贷款,企业实际上都是在给银行打工。与此对应的例子是京东商城,它一开始就亏损,亏损了很多年,如果从银行拿钱,后续亏损还不上贷款,资金链很可能就断了,但它是从资本市场拿钱,一轮轮拿,亏得起。所以,企业要注意资本结构,比如固定资产、流动资产的比例。传统民营企业都希望固定资产多些,习惯于先弄一块地,然后盖一栋房子,再添点设备。这个理念是好的,但像耐克、阿迪达斯这种企业,几乎没有固定资产,包袱特别小,赚钱特别灵活。

一些企业没有处理好固定资产与流动资产的关系,把流动资产贷款用做固定资产投资,也就是短贷长用,这种做法风险很大,一旦后续无法再从银行贷款,资金就循环不起来,就会出问题。

投资人关心什么

私募融资之后,投资人关心什么?一是团队,二是商业模式,三是核心竞争力。

加入小肥羊前,我曾在蒙牛工作。很多人以为,蒙牛是一家固定资产很大的企业。但实际上,蒙牛早期的工厂土地基本是政府白给的,厂房也是靠政府补贴建的,生产设备则是靠融资租赁,每年利乐包达到一定耗用量,几年以后设备就归蒙牛所有。这样一来,土地、厂房、设备都有了,蒙牛只要投入些流动资金就行,而它有时还向政府要流动资金,基本上属于轻资产公司。此外,蒙牛的奶牛是老百姓养的,各地经销商都是打多少钱发多少货,不赊欠一分钱货款,这样奶源和渠道问题也解决了。

这是一个经过深思熟虑的商业模式。当年蒙牛没钱,只能利用社会资源。一个企业商业模式设计得好,就可以占用上下游资金。采用经销商制时,蒙牛给了经销商很高的利润率,在高利润的刺激下,经销商的投入越来越大,蒙牛销售额也越来越大。随后蒙牛调低利润率,只有以前的一半甚至1/3,这意味经销商要做出以前几倍的量才能获得同样的收入,但此时经销商已不可能放弃和蒙牛的合作,因为它之前的所有投入都是为蒙牛做的。蒙牛的钱干嘛去了?都打广告了。

三聚氰胺风波时,蒙牛没有死,它不可能死。设想一下,有100万奶农在为蒙牛服务,如果蒙牛死了,那奶牛怎么办,奶农怎么办?此外,还有无数经销商、无数奶站,甚至运奶车等,蒙牛的链条上绑定着四五百亿元的资产,政府只能保护蒙牛。

和蒙牛同城的另一家牛奶企业,最后因为商业模式不对垮了。在营销上,蒙牛的策略是经销商必须先打钱,然后蒙牛才发货,卖得越多折扣越大,通过这个杠杆来调节经销商。但那家牛奶企业不是,它是办事处直销制,在很多城市设立办事处,办事处去卖货,最后货放出去了,货款却难收回来。此外,这种模式需要大量资金,10个亿的销售额,至少有五六亿元压在渠道上,存货占用了很多货款。而蒙牛把产品卖给经销商,每个经销商都给蒙牛创造几千万元利润。

在供应链外,生产、营销、品牌建设等环节,都有很多创新的商业模式,比如汉堡王和肯德基、麦当劳等公司的做法。汉堡王这家公司没有一家直营店,只有一家加工厂,其他都是加盟店。每个加盟店需要一次性交纳加盟费,之后每年再交品牌使用费,以及按照营业比例交广告使用费,购买它的产品。汉堡王的总部干吗呢?做汉堡。一个加工厂,对应无数的加工店,无数加工店每天给加盟店配货。

肯德基刚到中国的时候也是这样,几乎所有的店都是加盟店。后来肯德基做大了,才不断地收回加盟店。麦当劳的加盟店很多,但做得也很好。肯德基、麦当劳在中国的一次性加盟费大约六百万到八百万元,每年再按比例收广告所得费。这就是国外大公司的品牌魅力。河南有家餐饮企业,真正的直营店只有四五家,其他六七百家都是加盟店,做得非常好。加盟店通常一家收三五万元加盟费,六七百家就有两三千万元,这个就是做资本运营。

需要注意的是,企业有好的商业模式并不等于有好的盈利模式。有的企业商业模式很好,但是找不到盈利模式,这个也是不行的。以双汇为例,双汇在中国肉制品业中排名老大,在全球大约排前五六位。它的盈利模式靠卖肉吗?不是!

2005年我曾去双汇考察。双汇产业布局非常好,饲料、养猪、屠宰、分割,之后猪肉进入超市便利店,猪蹄硬壳做药,排骨做成骨胶原,还有各种火腿肠。我细看之后发现,双汇的肉馅、里脊肉、排骨等都不赚钱,那什么赚钱?骨头赚钱。骨头被做成骨胶原,利润率特别高。高到什么程度?百分之五十,而且没有其他企业做,就双汇一家。当时方便面企业的大骨汤都是从日本购买的,技术源于日本,双汇引进这个技术后,享有了三年的高利润期。除骨头之外,双汇火腿肠起初的利润还可以,后来也不高了,那靠什么赚钱?靠火腿肠包装膜。双汇从日本引进了火腿肠的塑料薄膜,利润也非常高,因为当时中国生产不了。

所以在商业模式中,首先要研究行业发展规律,确定哪段赚钱、哪段不赚钱。做企业不可能所有环节都赚钱。有些业务可以不赚钱,但是一定要有几项赚钱的。你要找到盈利模式,找到赚钱的环节。

靠并购发展

以前,民营企业做大做强通常有三种类型:一是自我积累型;二是外力推动型;三是并购发展型。现在,小微企业想做大,绝对不能单靠自我积累,必须靠外力推动。以近几年发展很快的双汇为例,它基本上把各个省的肉联厂都收购了,成为中国最大的肉制品企业,集团销售额达到500亿元。

小肥羊发展也是靠并购。2004年底时,小肥羊有上百家加盟店,直营店只有16家;2010年底时,直营店从16家增加到240家,其中至少购买了五六十家加盟店,贡献了很大的利润。小肥羊收购加盟店时,给每家店三倍市盈率及一半装修款,如果对方不卖,就取缔对方到期后的加盟权。被收购的五六十家店,平均每家店增加一百万元利润,总共有五六千万元,每股收益增加五毛。小肥羊卖给百盛时的市盈率是35倍,给加盟商三倍的市盈率,却得到了30多倍的市盈率,增加了十倍,很划算。就此而言,小肥羊的资本运作是并购发展的一个典型。

未来20年,中国企业面临很大的并购机会,可以通过并购重组发展壮大,这不仅适合于上市公司,也适合未上市企业。现在很多大集团为什么发展这么快?绝对是靠并购,因为并购以后容易产生垄断利润。当前,大国企在并购,民营企业也在并购;并购既有同业的并购,也有产业链上下游的并购。假设你的商业模式挺好,有融资能力,团队也挺强,想上市怎么办?收购三家到五家同行企业。

比如我投资的一家生物疫苗公司,现在销售收入是一个亿,利润三四千万元,如果我们在同行业找到一两家企业,收购或是合并,两年以后就可能上市了。此外,我们还可以在产业链上下游做并购,比如疫苗是卖给养鸡场、养猪场的,那我们就收购一个大的养鸡场、养猪场。所以企业小不可怕,关键是看是否理解了并购的门道。

有的老板会觉得,自己的企业不可能上市。我遇到过一个例子,大约2007年时,包头有一家做钢铁的民营企业,销售额100多亿元,利润有六个亿,行业排名一百位以后。在这种情况下,这家企业上市的可能性一点都没有。中国钢铁行业是被并购、被重组、被关闭的对象,能生存就不错了,所以只有一个办法,赶紧卖给包钢,卖掉就赚了,卖不掉五到十年企业就完了。

所以如果你想上市,就要先分析你所在的行业,如果你一辈子也做不进行业前100位,上市就一点可能性都没有。如果你是一家民营企业,在行业排名也比较靠前,怎么办?卖给别人。就像朱新礼(汇源集团创始人)讲的,做企业就像养儿子一样,等长大了就像卖猪一样。对于一家上市公司来说,只要你企业各方面做得好,利润率也好,它肯定想买你。你可以让对方付现金,也可以换股,这样就能坐享股东收益。

企业家的四种能力

企业家通常需要具备四种能力。

第一,造物的能力。即产品制造能力,一个企业家要为社会、消费者奉献最好的东西,价廉物美的东西。第二,造事的能力。会讲故事,能够说服消费者,说服合作伙伴。企业上市,股民关心的并不是上市前的事,而是上市后会有怎样的发展,所以会讲故事很重要。第三,造势的能力。第四,造人的能力。搭建团队,为企业的发展培养人才。

民营企业的管理,最初是人治,后来是制度治理,最后走向文化治理。团队人数20以内,人管人就可以;超过20人以后,就要靠制度管人。我认识一个民企老板,在山西办了一家公司,没人怎么办呢?先在当地招了个经理,然后把自己的外甥女送去做财务会计,这就是人治的结构。

小肥羊要在各地开很多店,没有那么多亲戚,怎么办呢?靠制度治理。我们无论在什么地方开店,首先是把这家店的软件与公司总部软件对接起来,这样财务问题就解决了。装修上,原来靠各区域自己做,现在不是。每家店找三家公司招标,小肥羊省级监察部门派人督查,请审计来审计,审计说多少钱就是多少钱。通过一系列制度,我们完善了小肥羊的管理,原来开店费用要300万元,后来通过精细化管理降到了250万元。这就是制度产生的力量。

 

融资 小肥羊 小肥羊卢文兵 卢文兵
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布