创业期怎样做研发
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创业期怎样做研发

创业公司如何做好研发,如何设计和规划好产品的研发进度,是关系到企业生死的大事。本文认为创业公司早期一定要杜绝浪费,量力而行,同时将创业精神制度化。积极积累竞争优势。

作者:赵斌

i黑马导读】创业公司如何做好研发,如何设计和规划好产品的研发进度,是关系到企业生死的大事。本文认为创业公司早期一定要杜绝浪费,量力而行,同时将创业精神制度化。积极积累竞争优势。

高速成长的创业企业,经常不过几年时间,就从三五条枪扩张到几十、几百人甚至更大的队伍。其间的项目尝试和取舍,用我一位同事的一句玩笑话形容颇为恰切,“像UFO一样,不知道什么时候来,也不知道什么时候走”。这是创业成长型企业的常态,也要求研发团队具有能力柔性,可快速应变。

CEO,特别是非技术出身的CEO,往往希望技术团队尽善尽美。优秀技术团队的词典里没有“做不到”,只要无止境地要求自己。然而,哪怕是很小问题的解决都需要时间和精力,甚至创造性。因此,一个合格的CTO(首席技术官)应该与CEO、业务团队达成共识:今天能付出、愿意付出多大代价,解决多大的技术问题。创业早期的CTO应有的核心追求是:让公司技术实力、研发效率、研发质量或研发成本管控,与同业相比有优势。一定要去思考和寻找,到底哪个(些)要素作为优势更靠谱,对公司和业务更有价值。 早期:绝不浪费 规模小,资源极度匮乏,人力资源严重不足—三五个人,未必认识技术高人,认识也未必愿意冒风险加盟……这是创业企业,特别是互联网业成长型企业早期最基本的特征。在此阶段,CTO的基本思路是把团队的力量用到极致,绝不浪费,哪怕某个人只会写文档。 CTO要让技术团队明白,公司不是请你来搞纯技术研发的,个别人可以纯技术导向,但整个团队的目标是用技术能力实现某个特性的产品,为用户和客户创造价值。 认清团队能力的极限? 一方面,CTO要看清业务的需求(如前所述,它在不断变化),知悉“做什么”;另一方面,CTO也要评估现有技术团队的能力极限,与管理团队、业务团队进行充分的沟通。否则,好高骛远去构想,不仅使团队能力难以充分发挥,甚至会负效果,费力不讨好、瞎折腾。 认清极限除了要用到极致,更重要的是做好规划。对于基础架构和基本效率这种“牵一发而动全身”的关键问题,CTO务必要对现有团队能力作精准的评估,能不能在合理期限内解决它?如果不能,就要争取资源,恰如其分地构建团队,分配好各个职能、角色的比例。其次,要根据业务发展可能的方向规划技术能力建设,比如,弄清楚若业务按月30%的速度成长,3个月后对技术的要求是什么。 别掉链子?

有规划不等于没有突发状况。早期评判技术团队成败最核心、最关键的标准,就是不要掉链子。 我们有个“问题不过夜”的原则,否则不知道明天会发生什么。比如,支付系统堵塞,务必要在当日基本确定问题的关键原因。技术手段治本有其自身规律,该多久就多久,休克疗法很可能适得其反。不过,治本之前可以先隔离它,弱化其影响,或至少通知业务团队,这个问题会“problem once more”,某指标到某个水平就会发生。这样业务团队可发布公告,降低用户预期,最大限度减弱冲击。 CTO要更多把自己视为创业者,而非程序员、科学家,要为业务成败而非团队能力的自豪感负责,最怕技术管理者认定非得我搞定不可,对借助外力有抵触,不愿向他人咨询、请教,结果不仅误了自己的大好时间,也“凉拌”公司业务。 快速学习能力是基本功? 做C++就不能、也不想做网页,这对早期技术团队,尤其是十人以内的公司来说,是不可接受的。早期技术团队成员无论从心态和行动都应该是“需要做什么我就做什么;就是没有学过,给我两个星期,基本上能干活;一个月后是熟练工,两个月后就是高手”。快速学习能力是优秀技术人员的基本功。 即使问题的解决并非某个技术人员的专长,但问题无人解决,用户就会认为该公司有问题。有创业精神意味着,不介意用很笨、很手工、很累的方法去解决问题,确保产品、公司有更佳的声誉,业务能良性成长。 维系高性价比团队? 对效率、价值的贡献有多大,是评价技术管理者能力、水平的关键点。譬如,某同事说谷歌刚做了一个分布开发语言,有很多好处,至少应该学习。然而,作为创业公司的CTO,更要问:新技术到底有什么好处?能省1天时间?能使质量提高10%?切勿花拳绣腿、跟风赶时髦。如果技术人员有太多闲情逸致,说明技术团队占用了过多资源。 凝聚共识

愿意来创业的技术人员,往往自己有一套想法,而且差异很大。CTO如何凝聚共识?首先要沟通目标,以业务为导向,你始终无法留住对目标不认同的技术人员;然后判断,什么样的技术方案能更有效地达到目标,如果各执一词,先按我思路来,但保留对同侪的尊重。等到资源相对丰富、实力更大、机会更多时,允许你去实验和比较。第三,明确什么问题可以自作主张。

成长期:创业精神制度化 到了成长期,研发团队往往有种跟不上的感觉,始终处于救火的状态。 业务猛增,对技术团队的直接含义是:加班,加班!首先,CTO要告诉技术团队,这是好事一桩。但疲于奔命就永远处于被动,CTO须按对业务影响和冲击程度,区分出可能的关键问题,未雨绸缪,让团队对最严重问题具有突击应对的能力。 另一方面,十人之内的小团队,喜怒哀乐都是你知我知;当到了三十人时,有些人一个星期就见一两面;三百人时,不少人根本就不认识……需要想办法延续创业时积累的文化,制度化是必需。

不贰过,积累竞争优势?

在创业早期追求研发的竞争优势可能多为期望;但到了成长阶段,就要在事实上建立和积累优势。

CTO要看清业务模式是运营主导还是技术主导。如果是前者,就要为产品做好服务;后者,就要当仁不让地把技术优势做出来。然而,就算业务是运营主导,也可建立技术优势。比如代理游戏,技术工作包括服务器部署、运维、监控等,CTO可以追求在所有运营类企业里,技术团队效率最高、质量问题最少、成本最低、人头最少。 如何建立和积累这种优势?不犯重复的错误,争取不贰过,再三就属失误和责任问题了—要么是能力不济,要么是缺乏责任心,团队领导是不是识错人、用错人了?一个问题一个问题地解决下来,假如一个月解决10个问题,一年120个问题,其中60个是竞争对手没解决的,技术壁垒就建立起来了。 人员招聘勿以快为纲? 业务扩张,风投入账,创业企业终于从捉襟见肘到“大肆招兵买马”了。然而,在时间压力下招募到足额合适的人是一项严峻挑战。 我们有一个看上去根本不像经验的经验是:用上所有渠道,包括内部人推荐。某季度或半年推荐入职最多的同事,即使本职工作不算突出,也可谓功臣。人手不足、虚席以待的问题很突出,那就应该花一半以上的时间去搜寻或者研究如何招聘。 其次,切忌以快为纲,融合是大问题。因为经验表明,观念很难改变,不是不能沟通,而是对某个问题的认识基于不同的事实和逻辑。因此,人员招募不能能力合格就“上车”,要把认同和价值观当作非常关键的标准,职位越高越是如此。如果业务发展形势要求需要短平快的招聘,那就要确保管理一定要跟得上。 人多了,就要拆分为小团队,需要明确各个小团队的具体使命和责任。CTO要给各个团队讲清楚未来6个月、1年甚至2年的使命和目标,未来成长之路是什么,团队负责人自己怎么发展,团队成员怎么发展,小团队怎么建设,绩效怎么考核,怎么奖励……总之,要确保扩张而不脱节。

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