互联网金融方兴未艾，服务业的准金融化早已暗潮汹涌，8000亿体量的美容美发业，只是冰山一角。
互联网金融方兴未艾，服务业的准金融化早已暗潮汹涌，8000亿体量的美容美发业，只是冰山一角。
温州人卢庆东自述“特别爱面子”，作为东方名剪美容美发连锁有限公司董事长，拥有62家直营门店的他，曾相当时间认为行业没规模、没地位。商业聚会，如果是地产、矿业等老板在的时候，他连名片都不愿意换，感觉“拿不出手”。
2012年9月24日，卢庆东感觉，自己挣足了面子。
那天，时任国务院副总理王岐山视察了其公司旗下的黄寺店，详细了解其经营状况，期间谈笑风生，开玩笑说：“温州人会做生意，能吃苦，有开拓精神……以前温州人特别喜欢戴戒指，一只手上戴4个都不够。”“历史上，这是来美容美发业视察的最大的官，后来，商务部部长也来了，聊得很好。”卢庆东兴奋地说。
王岐山之所以到访，所强调的是发展生活型服务业，或许熟悉金融业的他所不知的是，由于预付卡销售的泛滥，美容美发业越来越近似于金融业，且在不断累积债务。以至于连卢庆东都感慨：“全行业如果一直这样持续卖卡，早晚会崩盘。”
非法融资?
“如果人家赚到钱了再玩品质，你还跟得上吗?”
1986年，初中没毕业的卢庆东怀揣借来的4000元钱，从温州乐清市的一个小镇来到北京，和本家侄儿卢连德一起在大红门租了一处民房。白天，他们骑着三轮车在天桥附近卖服装，晚上，回到出租房加工衣服。起早贪黑，几年积累之后，两人在王府井(17.83, 0.07,0.39%)承包两个柜台专卖皮衣，生意走上正轨。
空闲时，叔侄俩常去东四一家美发店，慢慢与店里的发型师混熟。温州人善于发现商机并迅速出击。卢庆东敏锐地意识到，美发行业有发展前景，不存在服装生意的库存，不用占用资金。他们立即“挖墙角”，请来了店中相熟的发型师，1996年6月，在北京海慧寺附近的“浙江村”开了名为“东方发型城”的美发店。半年后，五六十平方米的店面平均一天的流水达到2000—3000元。
卢庆东决定拓展，第一站直接南下回到温州。温州当时“满城尽是发廊城”，卢庆东花一周时间考察市场，发现了市场空隙，“温州的美发店很多，但缺少规范，分工不明确，一家店几个师傅什么都做。”卢庆东的店分工明确，洗头工和发型师职责清楚，从广东请来的发型师技术又好，很快打开局面。1998年，卢庆东注册了“东方名剪”的商标，掘取了第一桶金。
卢庆东为人豪爽，慢慢结识越来越多当地商人，感觉美发业“拿不出手”，“温州人圈子窄，很透明，跟我一样年龄的人做外贸、地产、能源这些行业，赚了上亿的钱，自己做美发，一个客户挣几十块钱，一辈子怕连人家的冰山一角都做不出来。”后来，他中途曾参与地产、投资矿业。隔行如隔山，卢庆东四处碰了满脸灰，暴富和速成的欲望被慢慢压下去之后，他决定回头守住美发业。
为了在杭州开店，卢庆东从上海聘请了一个发型总监。总监告诉他，上海的文峰和永琪两家美容美发连锁，在当地推行会员制，预付卡做得特别好。“了解到卖卡流水特别好，可是打折很低，我直觉这是骗钱的，叫非法融资。”卢庆东回忆。
上海的美发连锁文峰是预付卡的始作俑者。2000年前，行业多数店面尚处于“发廊”阶段，文峰就开始连锁经营，为支持店面扩张，文峰开始向客户销售预付卡筹集资金。而真正将该模式发扬光大的则是1999年成立的永琪。公司创始人王勇是行业内的奇人，长在江苏农村，年少时曾患有小儿麻痹症，2003年，他决定复制文峰的预付卡模式，用6年时间将6家店面扩张到超过300家店。
“预付卡为什么在上海形成?因为上海金融体系发达，干什么都是发卡，洗脚、吃饭都是预存，有消费习惯，在上海的人也更会精打细算。”大汛美业的总经理刘建国说，他曾负责永琪培训业务。
有一次，卢庆东去上海考察市场，抱着好奇的心态在永琪体验一次，感受到了发型师强烈的卖卡的欲望，在详细调研文峰、永琪后，他决心跟进，“靠卖卡来钱快，国家政策没有禁止，初期投资的现金马上可以拿回，支持再复制，为什么不可以?”
卢庆东的想法在管理团队内部无一赞成，低折扣售卡，店面欠客人的钱未来怎么消化?卢反问，公司用13年才开7家店，文峰和永琪五六年间复制出300-400家店，“如果人家赚到钱了再玩品质，你还跟得上吗?”团队所有成员沉默了。
后来，卢庆东认识了永琪创始人王勇，决定和永琪联手。“当时王勇跟我说，东哥，大家认识是缘分，不如一起做。浙江市场和北京市场，永琪咱们都是五五分。”于是，卢庆东投资179万元，在北京的二环东接手一家倒闭的发廊店面，升级改造，以永琪的名义在北京正式营业。开业仅一个月，实收的现金眼看就能把卢庆东投进去的钱收回来。让卢庆东始料未及的是，这家店面第一个月入账的现金全部被店长转到了上海永琪总部的账户。卢庆东决定与王勇散伙，撤回初期投入的179万元。
失败的合作，坚定了卢庆东在内部尝试预付卡销售模式的决心。短短四年内，借助预付卡销售，他将店面数从7家扩张到60多家，2012年一年时间内，就在北京新增30家左右的店面。
向“金字塔尖”攀爬
店长、部门经理和总监级员工拥有股权，构成了一家店铺的核心团队。
在转变商业模式的过程中，东方名剪将业务领域由美发扩展到美容、SPA等关联服务。行业内，提供美发、美容、SPA等综合服务的店面统称做“综合店”。如今，几乎业内所有“综合店”都采取预付卡形式，即通常所说的“卖卡”。
预付卡模式，最大的好处在于前期投入的现金可迅速回收。北京木北造型的发型师高杰曾自己开店，他告诉《21CBR》记者，采用预付卡销售，一般来说，上百万元的前期投资短则几个月、长则一年就能回收，“最顺利的情况，只要一个月，如果一年半都没有回收，基本就可以认定投资失败。”
卢庆东以东方名剪双井店为例算了一笔账：面积500平方米的店面，一年的租金是120万元，店面装修的标准是每平方3000多元，预付房租加前期投资总成本在200万元左右，每个月达到30万元左右的流水才能保本，“采用预付卡模式，在15个月以内就收回所有本金，如果实收，基本一年后才能盈亏平衡，保证不赔钱，此后才能慢慢回收。”
为了让现金快速回流，东方名剪会为所有店面制定季度性的业绩目标。
周嘉是东方名剪甘露园店(位于北京东四环外)的店长，担任店长一年时间，其业绩标准是，根据前一年的客流量乘以现在店面标准客单价，在基础上递增10%以上。“我去年单月大概是3000人左右的客流，客单价是150元，今年递增10%，单月的经营目标就是50万元。”周嘉解释说。由于店铺时间长，现在单月客流量能够保持在3200人左右，月营业额60万元左右。据周嘉透露，甘露园店预付卡月销量的实收金额在40万到45万元左右，达到营业额的70%左右，行业整体比例大体如此。
就员工而言，业务模式改变的直接影响就是薪酬体系变化。在东方名剪，传统的薪酬制度是30%的固定提成，根据新老客户的不同适当浮动。实现预付卡销售后，提成开始“分段计费”，顺利卖出一张会员卡，理发师首先领到卖卡实收的提成9%，顾客实际消费预付卡带来业绩提成，业内被称为“实做提成”，其提成比例为21%。
简单说，一张面值2000元的会员卡，以5折售出，实收1000元，那么，推销的发型师提成90元。此后，客户如果购买了一项标价100元的服务，以会员卡支付，店面实收50元，那么实际提供服务的发型师提成21%，即10.5元。东方名剪最便宜的理发服务是28元，如果客户用会员卡支付，实做发型师的提成不过3元钱。对很多发型师来说，与其老实做头发，他们更乐于销售卖卡，来钱快。
预付卡模式下，东方名剪发型师的绩效考核主要分业务和销售两个部分。底薪根据不同级别，但是八九成的收入主要靠绩效提成。通常，一个发型师首先要保证找自己的客人足够多，即“点单率”高，这是客户联系紧密度的重要指标，更重要的则是，要对不同的客人进行推销：卡、美容美发产品、鼓励会员频繁卡内消费(行业称之为“消卡”)。只有10%左右的收入来自底薪以及奖金，奖金往往并不固定，比如某个月，店内有特殊活动促销，销售额做得最高的员工会有700-1500元不等的奖金。
在东方名剪，每个门店都设有美容部、烫发染发部、剪发部三个部门。整个店面人员架构，按级别分为店长、各部门经理、各部门技术总监、技师、中工、小工等。
不同级别的晋级标准同样是以销售为导向性的。以剪发部为例，总监发型师一般要求单月达到至少5万元的销售额，同时“点单率”月循环在150人次以上。“而消卡要占到整个办卡的60%左右，比如发型师这个月卖了面值10万元钱的卡，消卡必须做到6万元。”周嘉说。技师环节同样有层级之分，主要体现在底薪，比如普通美容技师被分为A、B、C三级，每一次晋升的薪资都有变动，C级的底薪是500元，B级1000元，A级是2000—3000元的底薪。
一家综合店面，除去发型师和美容师，还有50%负责烫染打杂的底层员工，根据技术熟练程度分成“小工”和“中工”。小工指专门负责洗头冲水和打杂，实行计件工资，比如为客户干洗+按摩一次提成4元，如果客户指定(行业内称为“单调”)，则能增加到5元。他们同样可以进行预付卡的销售。
一般，小工工作三个月后熟悉流程，开始晋升为中工。两者的差别主要在底薪，在东方名剪，初级小工没有底薪，收入全部来自业绩提成，一个小工一个月包吃住，月收入1500-2000元。“基本上我们要求其服务的量占到客人总量的10%，一般，一个小工一个月服务的客人百十来人左右，包括烫头和染头。”周嘉的同事戴宜明说。中工就有资格拿到每个月1500元左右的底薪。中工在培训学校受训3个月到半年，就能进店成为实习发型师，长达半年考核期，如果销售额和点单率(用户主动点名)达到一定标准，开始晋升为发型师。
小工们除了收入微薄，一般美容店不提供正规的社保福利。“行业的流动性太大，很多人来做小工待不到半年就走了，只为积累经验。”周嘉说。所有人早期奋斗的目标，就是希望能攀上金字塔的上端——总监技师以上。
周嘉就是行业的“幸运儿”，入行超过14年，在东方名剪用10年时间完成了从基层发型师到店长的跃升，在成为店长前，每月的收入从四五千元一路增长到两三万元。
一般来说，店长、部门经理和总监级员工都拥有股权，他们构成了一家店铺运营的核心团队。以周嘉的店为例，作为店长，他持有店面股权的13%，每名部门经理占股5%-8%，每名总监级别员工占有2%-4%股份，一个月的流水额60万元，扣除当期发生的成本，结余15万元左右，周嘉每个月可分得2万元左右，加上底薪和业绩提成，平均下来周嘉做店长之后的月收入达到5万元左右。
扩张的“疯子”
“90%的孩子来自农村，江苏、湖南、安徽等，家庭离异的特别多。”
现在，如果以打工者的标准衡量，周嘉的财富积累已相当可观，但他没有考虑在北京买房或者进行其他投资。在周嘉看来，美容美发行业依然处于“销售行业的处女期，管理行业的启蒙期”，存在大量投资机会，“行业虽属于轻资产，但现金周转率要求高，得用资金堆出来，如果一家店做好了，挣了钱就会想开第二家，要能经营好，投的钱就能迅速兜回来”。无疑，预付卡的销售，大大缩短了“兜回来”的时间成本。
周嘉说，拿买房子与开店相比的话，“买房子的人是傻子，开店的是疯子”。
在永琪，员工复制公司店铺的环境相对宽松，唯一的标准就是公司高层是否有人肯“带”。北京永琪大成路店(北京南四环)的店经理李琢文便是一个开店的“疯子”。大成路店是他加入公司近15年来第一家自己垫资入股的店面，面积300平方米，前期投入在200万元左右。全店美容美发业务一共45人，目前的单月营业额在60万元左右。李琢文和永琪共同占股，公司占40%，李琢文个人占60%。“永琪只出品牌，没有别的，这个店等于是我开的。”李琢文说。
为了开店，李琢文花了三四个月时间筹备资金，除去自己10多年的积蓄，找朋友借了100万元(李琢文以分红的形式还款)，公司持有的40%股份则由提供机会、“带”他入伙的“区总”和公司总部拥有。“区总”通常是指店经理之上负责一个片区所有店面的人，其参与占股的店面往往包含了所负责区域中的七八家，平均每一家店面的占股额在15%-20%。“(区总)带我们出来的，基本上我们都得听他的。”李琢文说。永琪的“区总”负责将公司经营的大政方针告诉每个店经理，具体操作由各店自己把握，由此，形成了一个具有股权合作关系的利益共同体。
资金和人员筹措完毕，李琢文用了一个星期时间在大成路附近蹲点，重点考察客户群、客流量以及房价等指标。当地的重要社区有两处，一处每平方米房价4万元，一处在2.8万元左右，李琢文说，便宜的社区贡献的人流更大，“高端社区的人，习惯在各处消费。”一个星期内，李琢文去附近的每一家美容美发店消费体验，“美容美发的店开在一起没事，竞争的就是服务和品质。”
其实，早在两年前，李琢文就想开一家属于自己的店，重要的机会他绝对不能失去。改变自身命运，几乎是行业内所有人内蕴的动力。
来自浙江农村的李琢文17岁进入美发行业，从学徒做起，后来只身一人来到上海，加入永琪。彼时的永琪拥有店面不过6家，来到大城市的李琢文开始的月收入是1000多元，除去日常开销剩下的钱全部寄回家。每天，他都会起早把自己的名牌放在第一个，提高点单率，“我来自农村，非常穷，从小父母给我灌输的思想是要勤快认真，要听人家话，必须起得比别人早，走得比别人晚。”
现在，李琢文的店里有一半以上的小工和中工都是“90后”。“90%的孩子来自农村，江苏、湖南、安徽等，家庭离异的特别多。”在他眼中，90后小孩最大的共同点就是不能吃苦，他时常训诫，“要想爬得更高，肯定就得比别人付出得更多，身上具备的能量要比别人多，想的东西要比别人多，要永远走在别人前面，别人想不到的东西你要想到。”这也是李琢文自己的宗旨。李琢文并不想长期待在北京，还是想回宁波老家，“我也许再做四五年就退休了，希望陪在父母的身边。我最心痛的是别人过年都是一家人在一起，而我的父母每年都是两个老人在家。”
李琢文经常为手下小孩们算账：全年休息63天，一年工作302天，一天工作12个小时，一年不过工作3600个小时;如果年收入只有6万元，开支3万元，现在26岁，工作到45岁，就只能攒下60万—70万元，“娶妻生子后就没钱了，那么，父母生老病死怎么办，你的下一代呢?”许多90后，经常会被李琢文算得哭起来。而解决的唯一办法，就是要更卖力地卖卡、卖产品，不断提高消卡率。
“行业中绝大多数从业人员是农村来的，”刘建国说，“一线人员的压力超大，他们本来出身不好，来到大城市无助也无奈，我在永琪做培训的时候，有时得引导他们讲伤心事，哭得一踏糊涂，让他们有发泄、缓解压力的机会。完事后，公司再将各方面业绩要求加到他们身上。”
这也是行业中训话、跳舞、唱歌等群体性仪式格外频繁的原因，集合可以去训话，统一思想，同时又能放松精神，暂时瞬间忘记业绩压力。在东方名剪，过去曾要求每天集合仪式进行一小时，被社区居民投诉扰民。甚至现在，周嘉要求店员早晚集合两次，他的目的就是不让员工们闲着，“一闲会出现思想真空，谈恋爱、出去溜达，思想阵地容易被别人占领，可能跟我的思想不一致，以后执行我所有的要求，会有排斥心理。”
谈到“90后”们在行业的未来，李琢文坦言，年轻人要一步一步往上爬更为艰难。“现在的机遇太少了，公司提供开店机遇越来越少，我当时挣5000元，最多用500元，现在孩子挣3000元花3000元，基本没有储蓄，有机会也缺少资本。除非家庭条件好的人，但条件好的孩子谁会来打这份工?”
崩盘的隐忧
“一边卖卡一边分钱，越看越像一场庞氏骗局。”
在美容美发行业，资深从业人员，年入百万不是什么新鲜事。以李琢文为例，大成路店已经营两年，营收状况基本稳定，他从店中一年获得的收入在40万-50万元，此外，他在永琪其他8家店参股，平均每家店占股10%左右。按照每家店一个月分红2万元计，入行15年后，李琢文年收入远超过百万元。
硬币的另一面，却是店铺往往负债累累。
周嘉说，北京市场具有20%净利润的店面屈指可数，主要支出就是人力成本。“我们员工的提成加上管理成本达到47%，客户每消费10元钱，其中5元钱支付工资，剩下5元钱还要承担房租、水电等开销。”以东方名剪双井店为例，保本线是单月30万元的实收流水，客单价在250元左右，每天大概要30-40个客人维持平衡。双井店一共30多人，一个员工平均每天服务一个客人，行业人均产值非常低。
除去高额的人力成本，店面运营成本正逐年上升，尤其是房租。卢庆东说，5年前东方名剪店面日租金平均3元/平方米，现在全部涨到5元/平方米以上，“所有店面租金都是50%以上的涨幅”。
行业竞争激烈，预付卡折扣的拼杀，更是雪上加霜，东方名剪面值1万元的卡，折扣率是3.8折，行业个别美容店的折扣率甚至只有2.5折。“这么低的折扣，能有什么利润?!”卢庆东感叹。
许多店面之所以能维持，即是预付卡销售源源不断地提供现金流。据戴宜明介绍，开业半年到一年的新店，平均每月来自预付卡收入占到收入30%左右，经营时间久的店面，客户群相对稳定，每月预付卡收入占到40%-50%。然而，寅吃卯粮，店面的债务往往会随着运营时间的延长，滚雪球般不断增大。以东方名剪方庄店(南三环)为例，据卢庆东透露，拥有1 万名会员，日均客流量在250 名左右，负债在500万元以上。周嘉说，行业内负债少于50 万元的店，数量非常少。
“卖卡”已成为行业的潜规则，几乎所有综合店基本都要靠卖卡维持。行业内，收到的预付款在扣除房租、工资、提成等当期发生的成本后，剩余部分直接当成“利润”进行分红，行业的潜规则是，两个月分红一次。而若按照会计的“权责发生制”，实际利润几何?对于很多店面来说，都是不可言说的秘密。
事实上，由于预付卡的泛滥，行业内实体店面或许已积累了巨大的财务风险。“全行业一直在无底线地推销卖卡，早晚会崩盘。”卢庆东感叹说，“有很多企业想掉头都掉不了，说服不了自己，也说服不了别人，一改制员工就流失了。”
现在，积重难返的是依托预付卡模式建立起来的整套激励制度以及销售文化。
采访中，卢庆东一再强调“美容美发是一个特殊的行业”，特殊支出在于人员流动性非常高。企业只有留住优秀核心团队，才有了核心竞争力，进行连锁经营，没有股份制就留不住核心团队。行业标志性企业，无一不用员工占股的方法留人。以东方名剪为例，公司持股51%，店长一般占股10%-15%，剩下股份由其他管理人员持有，非如此，不能保证团队的稳定性。“只有给股份、两个月分红一次，大家才有欲望做。”卢庆东说。
那么，一旦占股的店员出走怎么办?退出的员工就要承担店面对应的负债，比如店面负债100万元，10%的持股人就要承担10万元的负债，但是，前期实收部分可以抵偿，多退少补，而接手其股份的往往是公司，“你不分现金流，人家不留下来，人走了，债是公司来背。”卢庆东说。
法律人士告诉《21CBR》记者，对于债台高筑的美容美发店，从目前的法律法规来看，并没有明确的条文规定美容美发机构预售卡资金应该如何受到监管;对于利用预售卡资金进行员工股份分红的做法，也没有明确的监管规定或者禁止措施。
事实上，商务部曾于2012年9月发布《单用途商业预付卡管理办法(试行)》，同期，中国人民银行公布了《支付机构预付卡业务管理办法》。据刘建国介绍，行业内几乎没有店铺完全按照该办法进行操作。
戴宜明透露，东方名剪预付卡的单张金额按规定不超过5000元，全部实行实名制，但对于预收资金如何报批和接受监管，没有做更多解释。卢庆东现主推面值3000-5000元之间的会员卡，“折扣不至于太低，尽可能要在半年或一年消费掉才行，当期结算掉，免得债务规模越滚越大。”
卢庆东认为，财务危机尚且可控，真正难以马上改变的是行业文化，多数人都在琢磨如何销售卖卡，行业赖以生存的根本——技术、服务、品质都成了次要的事情。
在刘建国看来，预付卡制度的盛行，情有可原：行业的人大部分来自农村，没有学历没有背景，银行对行业发展没有贷款支持，“无论永琪或是其他连锁机构，这些企业承担着成千上万劳动力的就业，老板必须要有足够的资金来满足发展，怎么满足?银行不给贷款，政府没有支持。这些行业的老板非常焦虑，他们一样无奈。”
不过，有一次，刘建国建议一位从事经管培训行业的朋友，不妨尝试预付卡的销售模式，对方断然拒绝，回敬说：“一边卖卡一边分钱，越看越像一场庞氏骗局。”
与中国许多行业一样，美容美发业充满着吊诡：一方面，行业承载了底层民众改变命运、融入都市的期待，相当部分人在其中以自己的努力，实现了财富梦想;另一方面，金融资源、制度环境的供给不足，使得行业在无序的自生长过程中产生了毒瘤。
在卢庆东看来，美容美发行业之所以从来没有在主流商业中实现“翻盘”，因为从没有人真正当企业去做，比如，没有人认真地考虑，为什么行业从业人员要上12个小时，而不是8小时?卢庆东所期待的未来，就是“所有到店的客人无论在哪一家店不满意，都可以拍着胸脯直接免费;如果哪个客人办了卡不满意，可以在一个星期内无条件退卡”。
然而，灰色的现实是，他没有能力说服同行完全放弃预付卡制度——其实自己也做不到，相反，更多人认为他在唱高调。他能做的是，今年暂缓扩张，重新梳理下流程，好好练内功。刻下严峻的经济形势也让他挠头，今年上半年，东方名剪的业绩普遍下降了15%左右。
“这行不缺钱，最缺的是尊严和尊重。”卢庆东说。
来源：21世纪商业评论
匿名用户
