强东宣战:我和亚马逊沃尔玛必有一战
陆海天 陆海天

强东宣战:我和亚马逊沃尔玛必有一战

从美国回来不久,刘强东接受了媒体的专访,谈到了自己游学的收获,也谈到了从电商炼狱里挣扎涅槃的京东,下一战将和谁打响。在美国,很多留学生问刘强东,你什么时候到这里开公司?刘强东相信,未来京东和亚马逊、沃尔玛必有一战。本文介绍了京东如何解决自己存在的问题,不断强化,试图与国际顶级零售商一较高下所做的准备。

作者:李志刚 编辑:丁伟

i黑马导读】从美国回来不久,刘强东接受了媒体的专访,谈到了自己游学的收获,也谈到了从电商炼狱里挣扎涅槃的京东,下一战将和谁打响。在美国,很多留学生问刘强东,你什么时候到这里开公司?刘强东相信,未来京东和亚马逊、沃尔玛必有一战。本文介绍了京东如何解决自己存在的问题,不断强化,试图与国际顶级零售商一较高下所做的准备。本文节选自 全球商业经典《刘强东:未来京东和亚马逊沃尔玛必有一战》作者:李志刚

京东持续十年高速增长,成为一家电商庞然大物:员工3万多名,配送站遍布全国1214个区县,2013年交易总额预计达到1000亿元。这意味着,刘强东仅凭个人英雄主义难以将公司再次攀上一个台阶,他必须依靠组织的力量、系统的严密来管理京东。

放权

事无巨细的刘强东之所以能放手离开,一个重要前提是他完成了京东的CXO层面的人才布局,能从细节管理中抽身出来。6月8日那次京东CXO们给VP们评分,按他过去的风格,如果意见不一,他会马上说出来,但现在,他要忍住。

他也放权给高管们做一些重要决策,虽然他以前事必躬亲形成了京东很强的执行力。京东每年6·18店庆活动,他都是亲自盯着,看流量,看订单量。今年他完全没有过问,只在5月回国后,在会上顺嘴问了一句:今年6·18准备得怎么样了?负责市场的高级副总裁徐雷简短地做了15分钟汇报,刘强东提了一个建议:增加一个抽奖活动吧。为了这句话,京东市场营销团队搞了“iPhone41999、iPad21999”的抽奖活动,开支增加几千万元。徐雷说,6月的营销费用本身就很高了,这是只有老刘能提的建议。一句话值几千万元,足见京东体量已经变得多么庞大。

京东在推动ABC管理体系,分为人权ABC、财权ABC、事权ABC以及问责权ABC。这是京东原来就存在的,现在统一成同一种管理语言。京东也像华为那样推崇“听得见炮火声的前线人员应该有相应的决策权”。大象跳舞是很难的,对下属充分授权,每一部门正常运转,整体又能协同,刘强东在压抑自己也在提升自己。

靠流程和系统科学运转

京东依旧强敌环伺。照过去的惯例,是刘强东冲上第一线,发起战斗。但他现在隐身幕后,遥控指挥。

从2008年到2013年,京东从两三百人扩张至三万多人。联想管理学院常务副院长高强说:“这在中国企业界是罕见的管理学案例,是管理学难题。联想集团发展到3万多名员工,用了28年。”

业务与组织的膨胀,让刘强东必须建立起一个严密运转的系统来管理公司。2013年第二季度开始,京东第一次使用KPI来结算绩效奖金。

现在,京东流程的严密性更高了。这有矛盾,如果没有规范流程,公司容易被意志品质薄弱的人钻漏洞,流程严密又会降低沟通和执行效果。徐雷说,以前这事就这么定了,大家就开始干。现在,超过一定范围内的权限就要申报。

行业趋势也在逼着京东的管理工具不断更新。2009年的京东几乎没人使用PPT和Excel表格,直接口头汇报。2013年,很多人能做漂亮的PPT和Excel。这家从中关村卖场起家的草根公司,越来越有大公司的范儿。2013年,京东更名,从“京东商城”变成“京东”,定位为一家提供供应链服务的技术公司,未来十年的方向是成为电商平台、金融平台、物流平台和技术平台,这四个平台不能割裂。闫小兵说:“电商的边界远远不是今天的淘宝或者京东,这需要公司的领导人有高远的视野,看电商的未来方向。”

建立支持公司高速增长的人才梯队和人才制度

刘强东尝到了当年节省人才培养成本的苦果。2007年第一次融资成功,京东招聘第一届管培生,由于管培生成本高,他花钱谨慎,只招了两个。第二年才招了八个。这导致了京东高速扩张的时候没有足够的中坚力量,中层70%是招聘的,30%是内部提拔的。刘强东要求未来70%内部提拔。他也不能容忍100%是全部内部培养,同质化的团队很可怕。他这次回来,就是要强化企业文化,向全员普及战略思想,进行组织结构调整,打通管理流程,让跨体系协作更有效率。

 

2013年3月底,刘强东在内部开始进行企业文化宣讲,面向总监级别以上。之后,总监级别以及以上的人均要站在台上讲一遍,只有讲出来的才会融入自己的血液里。8月底,企业文化宣讲覆盖全部员工。每个部门都有企业文化价值观准则的细化,呼叫中心“让客户听得见你的微笑”,在每个人面前放上小镜子,观察自己说话时有无微笑。石涛所在部门总监、高级经理一级可以马上回答出企业文化内容,普通员工熟知50%-60%。“这个改变已经相当大了。”石涛说。

刘强东对企业文化的忧虑,恰好在总监、高级经理的中间层。高管都是他面试的,靠文化驱动;基层的配送、物流、仓储员工有老员工传帮带,刘强东也经常去基层探访,去年冬天最冷的时候他开车去了黑龙江配送站。但中层不是他面试的,过去关注也很少。京东总监将近200人,很多他不熟悉,他们也不熟悉他。

今年京东对人才盘点,花了三四个月,从CXO到VP到总监到高级经理,做能力、潜力、价值观等360度考核,“重点在于选拔,选出高潜质的人才,针对性地制订培养计划,继续跟踪、盘点,最终选出公司的精英。”隆雨说。

打造可融合的企业文化

2012年隆雨加入京东任职CHO之后,第一件事就是梳理企业文化。京东请来制订《华为基本法》的华夏基石咨询公司对京东进行基本的文化梳理和员工调研。2012年冬天,京东全体高管在北京郊区连开几天会,讨论企业文化稀释问题。最后,京东将企业文化定为“一个中心、四个基本点”:客户为先;诚信、团队、创新、激情。

完善流程、体制建设、监督机制这都是皮肉,真正的骨架是文化建设。

京东的管理难度比别的互联网公司要高,它是中国城乡二元对立的缩影:集团总部及区域总部1万人坐在写字楼里,吹空调,用电脑,学历大专以上;2万多名仓储配送环节员工,初高中学历为主,日晒雨淋。他们的收入结构、接触的世界都不一样。在2011年之前,刘强东对二元对立感觉比较明显,员工之间有隔阂:两种工种、两个阵营,彼此不愿意交流,社会地位不一样。之后起了变化,核心因素是人口红利消失,配送员有的一个月能拿到六七千元。

刘强东认为,京东一是要树立合法致富的共同价值观;二是要建立和员工分享财富的机制。

京东本质是家零售公司,讲究组织链条严丝合缝,带半军事化色彩,令行禁止。好处是执行力强,保证了十年快速增长;弊端是创新力、开放程度相对不高。刘强东主动在企业文化创新子目录下增加了一条“包容失败”。他说以前京东小,创新失败对公司是毁灭性打击,现在公司大了,京东创新能力的确不够,需要包容失败。

 

刘强东 京东商城 沃尔玛 亚马逊
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布