曹允东:一个教育创业者十年观察 钱多是个灾难
王根旺 王根旺

曹允东:一个教育创业者十年观察 钱多是个灾难

教育不是一个靠资本驱动的行业,教学效果是教育企业的生命线,钱多了可能是个灾难。

 

口述:曹允东(珍品网创始人、学而思联合创始人)

整理:王根旺

【导读】10月11日,克莱斯勒杯黑马大赛教育行业分赛在北京举行,作为黑马导师,珍品网创始人曹允东出席并发表题为“早期教育项目的商业模式和产品打造”的主题演讲。在曹允东看来,教育不是一个靠资本驱动的行业,教学效果是教育企业的生命线,“钱多了可能是个灾难”。

 

以下为曹允东演讲节选:

目前,我90%时间都在做珍品网,也做天使投资,其中投资的比较火的项目有贝乐学科英语(少儿英语、营收1亿多元)和明师教育(中小学课外辅导、营收4亿元)。

“钱多了是一个灾难”

对于教育项目来讲,融资其实是个伪命题。我没见过不挣钱的教育项目,如果你的项目只靠融资来活着,我觉得这个项目很难做地特别好。教育其实很适合第一次创业、没有太多资金来源的创业者,因为教育基本不太靠钱来发展。在线教育可能是个例外,因为电商的属性,流量很贵,它很耗钱。

这里面有个很出名的案例,就是我们学而思和巨人的故事。巨人于1994年就开始做了,等到学而思2003年开始创业的时候,它的收入已经过亿了,而我们当时的收入才几百万。当时我就跟同事说不要看巨人,装作没有巨人这个公司。

曹允东

曹允东

2007年,学而思却超过了巨人,当时发生了什么事情?巨人融资了,它获得了启明创投的2千万美元融资。但这笔投资有个对赌协议,投资方要求巨人到2008年要做到一定的规模,而巨人为此一年做了18次收购,而此举让巨人把自己杀死了。所以,大家要知道,钱多了是一个灾难。

 

前两天,《创业家》也出了一篇讲精锐教育的文章,它前两年在北京也花了一亿多元,结果怎么样?钱白扔了。

大家要记住,教育完全是靠教育、老师及教学成果来驱动的,而不是靠钱来驱动的。当然,到了一定阶段也是要靠钱的,比如像学而思和新东方做到这么大程度,广告等上面的投入是非常巨大。所以,不同阶段要做不同的事情,如果项目很小很小,你却天天想着融资的事,这种思路完全错误。

教育培训业演变史

我讲的教育培训业主要指青少年和中小学培训。

半资源型:依靠公立学校老师和资源

像精诚精华这样的学校就属于半资源型,它们基本上是由学校退休校长和老师来创办的。2000年开始,国家对这类学校加强监管,它们也慢慢消失了,现在能生存下来的都转型了。

半市场化运营:一半资源,一半市场化

巨人就是在半资源型的基础上进行改造而来,它慢慢开始市场化了,拥有自己的全职老师。但这种模式也是相对不可持续的,所以要向完全市场化方向转变。

大班和明星老师(以新东方为例)

新东方主要面对的是成年人,一开始是做大学生市场,它是没有依赖任何资源的,俞敏洪是被北大开除的,所以他也帮不上北大什么光。新东方怎么成功?新东方最成功的就是明星老师,这种模式实际是经过打造的。老师原来是一个很神圣的职业,没有老师敢自己骂自己,而俞敏洪却敢,所以他们在明星老师上进行演化了。

小班和相对标准化老师(以学而思为例)

学而思是更市场化的,也跟学校没什么关系。但我们现在垄断了小升初,因此被媒体骂的,但学校要靠我们给它招生。学而思真正成功的东西其实是小班,一个班通常是15人。为什么是15人?像微博140个字不是随便拍脑袋得来的,这是我们经过失败、痛苦和教训得来的。而新东方最多的时候可以达到800个,巨人也是一样的。但学而思在标准化上做的非常严格,我们从来不超额,最好的老师和最差的老师都是一班15个学生,因为我们把标准化视为生命线。

很多人问我学而思成功的秘诀,答案其实很简单——舍得给钱,不要小气。我招老师根本不用愁,大家口口相传老师有的是,最牛的奥数老师都在我们学而思教书,你课程设计的再好得有老师给你执行。假如老师天天想着跟你博弈加薪水的事情,他就根本没办法教好。道理很简单,但你回去数钱给别人的时候一定会觉得心疼。

此外,学而思还开创了让家长听课的模式,我们教室设计基本都是长方形,前面坐学生后面坐家长,这样的设计对老师是个考验。我们还开创了一种模式——随意退费,学习到什么时候不满意都可以退钱。

当然,学而思里的细节特别多了,我也没办法一点点讲,包括课程设计、宣传以及怎么在网上营造口碑,这些都需要花精力。比如2007年,我们营造了一个特别大的事件,我们当时有个特别牛的老师叫刘开,现在是广州的校长。因为我们一个班就15个人,原来在大钟寺,家长都提前蹲了一夜来报名,但有一个店开门开早了导致有15个家长没报上,他们就把店都给砸了,我们利用这个事情炒了很久,其实很有用。商业模式不是凭空来的,它一定是有支撑的东西。

一对一和普通老师(以学大为例)

一对一对老师的要求相对比较低,这里面做到极致的是龙文,它的老师有的一小时三四十块钱,就是民工价。学大在一对一模式上做了很多事情,他们有一套系统可以帮学生测出来短板什么的,给出一个个性化方案之类的。

2007年和2008年,一对一市场呈现出了一种非常疯狂景象。这是个红利时代,用户刚接触一对一西的时候很疯狂,我们接到最大的一单是90万。现在,家长越来越理性,每单也就几千元,所以现在只能做小生意。

怎么打造初创产品?

其实商业模式是个很大的东西,你只有到学而思、新东方和学大这种规模才会考虑到商业模式。而对初创企业来说,你没什么商业模式可讲,你卖的就是产品,所以你的第一个产品能不能成功是你能不能立足的关键。

新东方最早做的产品其实都是考试产品,就是所谓的“考试经”。新东方的老师英语水平究竟有多高,这不好说。你上新东方一节课能学到什么?讲笑话,后来老师讲的笑话都一样。如果学而思做新东方的模式也不会成,因为你面对的人群不一样。所以,你一定要根据自己面对的人群、客户和想追求的效果来设计产品。

好产品的关键

能不能有效果:一个好的产品最重要的就是设计的能不能有用,你的客户能不能受益,你有没有教学质量和效果,这是核心。

能否赚钱:你设计一个产品天天赔钱怎么玩?电商能赔钱赌的是规模,教育赌不了这个。

取好名字:起一个简单易于理解的名字。

重视细节:细节的设计重于一切。

学而思是怎么设计产品的?

学而思是靠奥数起家的,北京有个“迎春杯”(注:一项传统中小学数学比赛),我们当时做了一个相应的产品,名字就叫“迎春杯”比赛复习班之类的。其实,我们就把历年的考试分类,但这个产品吸引了很多学生,那时候真的是个黄金时代。 当时,我们在《北京晚报》上打了一块很小的广告,1500元吸引来了100个学生。这个点抓地特别准,大家都要参加这个比赛,我们第一年招一百多个学生,当时一个人收1500元,这让我们渡过了最初的难关。

到了学期中间,我们又想吸引更多的学生。迎春杯最开始设计15次课,大概在春节前考试,就给另外没来的学生打电话试试,下课再交钱,要不喜欢就直接走人,那个时代大家还很天真,觉得免费就来听一下,就这样也招收了一批学生。

此外,还有很多其它比赛,北大有个“资源杯”,清华有个“同方杯”。我当时拿到了一个同方杯的代理权,这个是死磕来的,我们就更出名了。其实,我们就是围绕这几个比赛开发我们的产品,这样慢慢的就积累了最初的学生。

后来,我们又发现小升初做地特别好,但初中做地不好。所以,我们办了6个课时的分班考试课,这个产品实际是一个过渡性产品,有的学校没有分班考试,有的学校没有。但我们就跟家长讲,在小升初有学校录他的时候,就跟他说这个学校有分班考试,因为都怕落下,很多人都选择了参加。

分班考试就把这些学生稳住了,但还有两个多月的暑假是空档期。所以,我们又设计了另外一个课——8个课时学完初一数学,这个名字其实特别土,一点技术含量都没有,但它有用,家长一看就明白。

大势很重要

你现在让我做个学而思,我做不了;你现在让老俞做个新东方,他也做不。老俞现在的嗓音都上不了台了,早被哄下台了,怎么可能还讲江苏英语?所以,许多东西是复制不了的。

当然还有公务员培训,职业培训,这些都是很大的产业,还有像北大青鸟、达内做IT培训的。但北大青鸟是个悲剧,2006年要上市的时候,因为股权纠纷一直没解决,就拖了两年,然后就吵架,之后因为估值问题,又没成功上市。现在,大家很少听见北大青鸟的声音了,所以有时候机遇抓住就在,抓不住就没了。

关于上市问题,我们学而思内部也有很多争吵,根据规划,我们是2012年上市。但2010年市场特别好,市场出现了一个窗口,有4家教育公司完成上市,但现在4家中安博已经毁了,环球雅思卖了,学大日子不是特别好过,学而思大家也知道,其实过去这三年也挺难熬。

所以,这个时代你赶上就赚了,赶不上就只能等下一轮机会。

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