马云内部讲话:告别“团伙思想”
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马云内部讲话:告别“团伙思想”

下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来,我花很多时间想这个问题,最后终于搞明白,制度是基于文化的。文化有很强的约束力,红线都是画好的,在这样的基础上建立法律体系才管用。

本文节选自红旗出版社即将出版的《马云内部讲话2》,部分小标题有改动。

口述/阿里巴巴集团董事长马云

这两天我特别高兴,我认为这是阿里巴巴组织部最好的一次会议。

现实是很残酷的,人不可能永远生活在浪漫之中。我很高兴,我发现每一次彭蕾熬不住跳上来要讲的话,刚好是我要讲的话,陆兆禧跳上来讲的也是我要讲的话,还有刚才卫哲的两次评论,曾教授则把我要讲的总结了一下。

为什么我们会那么相像?这是身上的一种精神,这是阿里巴巴文化在我们身上受到弹力后自然的反弹,很本能的,我们压也压不住。四五年以前我们还不一定达成这么高度的一致,现在达成一致了,原因是价值观、使命感整套东西在我们身上,就像内功一样出来了。这个我觉得在座的人,再过几年,每个人都会有。

今天这三个小组的讨论挺有意思。第二个小组我是最喜欢的,他们回到了最本质的阿里巴巴价值观体系,这个我觉得是功力,相当了不起。第三个小组有点失望,偏向于“术”。不过这些很正常,我们大家在讨论当中,可能一个方向没转好,没有把好功,串到另外一个层面了。

先总结一下“新人和老人”问题。

那么,我们这帮人今天坐在一起干嘛?我们这帮人提出的使命是创造新的商业文明。时代给了我们这个机会,我们手头上拥有可能比上世纪原子弹还厉害的工具——互联网。通过互联网去影响、完善这个社会,没有几个人有这样的机会,没有几代人有这样的机会。今天我们聚集了几亿消费者、几亿中小企业,我们已经有那么多优秀的年轻人,在中国的影响力很大,这是上天给的一次机会,让我们能做一些事情。

前辈闹革命的时候,中国是4.5亿人,淘宝现在用户3.3亿,支付宝5亿了,比那个时候的全部中国人还多。我们感恩这个时代给了我们机会。假如我们这个房子里面的人还在想钱和利益,我们愧对于时代给我们的机会。

你要是问我,马云,你最快乐的是什么?绝不是什么钱。最快乐的是在我们之前,整个中国没有这样的机会、这样的工具来真正帮助中小企业,但今天我们找到一条路,未必是最好的一条路,却是最现实的一条路。阿里巴巴赚钱没有百度多,也没有腾讯多,但是我们感到被尊重,我们感到自己很骄傲,我们可以帮助中小企业。

淘宝今天最骄傲的是什么,不是说有多少商品在卖,是创造了这么多就业机会,改变了零售体系。可能十年以后,淘宝的这种商业模式,会带来整个社会结构的变化。支付宝是对金融的改变,支付宝就是让每一个平民老百姓都能够享受到金融服务。

我们在改变这一切,我们在创造新的商业文明,我们希望社会更加透明,更加开放,更加诚信,更加承担责任,这才是这个组织的使命。坐到这里的人,我们达成共识,Yes,we can,这样凑在一起才有乐趣,而不是凑在一起比赛KPI(关键绩效指标考核),讨论营业额、利润、竞争,我们要讨论我们的理想。

我们想让每一个家庭有希望,每个小企业有希望,每一个消费者能够得到好处,这是我觉得这个组织团结在一起的目的。否则我们何必把大家凑在一起——各干各的,每个公司自己赚钱,上市套现,就跟别的企业没有区别。

我们这个组织要达成一致的核心想法是:我们共同的使命是促进人类社会新商业文明的诞生。有了这个使命,人会越聚越多,因为我们希望社会向上。使命就是一个目标、一个目的地,我们要去那儿。

价值观guide我们,KPI是里程表

我喜欢第二组,他们谈价值观。如果把使命作为我们的目的地,价值观就是高速公路上的红绿灯和黄线白线,按照这条路去开,永远有guideline。

阿里巴巴的福分所在,是当还是团伙和个人的时候,我们已经提出了价值观;到了组织,那更需要价值观。北京现在堵成这样子,我碰到时恨不得往桥下绕过去,可是大家都绕,这个城市更瘫痪。

价值观是什么,guide我们自己,按照这个方向去,正确的路在哪里,中间的游戏规则是什么——双黄线、斑马线、红绿灯。这些游戏规则,就是按照价值观来制定的,否则我们就是一批乌合之众。

什么是KPI,那就是里程表,没有里程表,跑了多少,还有多少公里要跑你都不知道。

但跑了很多,未必你是对的,也许违背了价值观,也许你的方向错掉了。所以大家把这些想清楚,在一个组织里面一定是这么艰难,要弄清组织能为我做什么,不能为你做什么。组织唯一能做的,你出去的时候说我是阿里巴巴员工,人家觉得可靠;如果你出去说,我是XYZ公司,人家根本不给你信任,你就很难做。

刚才有同事在讲阿里金融的故事,阿里金融今天可以跟银行谈判,原因是阿里巴巴强大的后盾,否则你连银行门都敲不进,谁理你!

我们应该考虑为组织去完善它,而不是说组织能够帮你干什么;当然你在为组织作完善的时候,组织为你帮的忙自然也越来越大。

再说说组织的人才结构。我们有员工、Manager、Director、VP、CEO,为什么要设置这些level,每层level职责是什么?

Manager是干嘛的?员工为自己干,Manager为别人干。当Manager之前要告诉他,昨天个人成功就是你的成功,明天别人成功才是你的成功,你愿不愿意走这条路?向你报告的7个人,他们家庭的快乐,他们每天的喜怒哀乐,他们的收入、他们的奖金、他们买房子买车的梦想,基本上靠在你的身上,你是不是承担得起这个职责?

昨天在讨论过程中,有人讲有的员工在阿里巴巴的这个位置上,这么多年没换过。是谁的责任?CEO的责任吗,我不想推卸,肯定有我的责任,但是关键问题是谁?是Manager,我是这么看。每次走进诚信通和直销团队,我有莫名其妙的感动,莫名其妙的难过。这些姑娘们、小伙子们,三年五年做直销,除了销售还是销售,我们帮了他们什么?

那天我在Call center(呼叫中心),碰到第一个人来了6个月,第二个人来了3个月,第三个来了9个月,一个是英文背景,一个是计算机背景,他们在做Call center。不是Call center工作不好,他们的未来在哪里,3年以后干嘛,我们想过没有?如果你是他们的Manager,你要做什么工作?3年到了,公司内部有任何机会,把他调出去,送出去,让他有机会发展。我自己这么看,我也努力往这方面做,无论是彭蕾、老陆、戴珊、曾鸣,包括蔡崇信、王帅,能够有机会的,我一定要想办法。

我想假如我是他,我需要什么样的成长,什么样的机会?不把人送出去,你是害了他,每天给对方考核的就是KPI,你辅导他没有,让他成长没有?

我们上次提了,三年才能成为阿里人,到了三年了,他就应该要被调动;不调动,要给他另外的成长;五年阿里人,他必须带新人了。这些制度写写很容易,谁去做?Manager去做。要做事,先做人,所以我让所有Manager首先是做人。

我们永远问要不要给新人机会。老人说你们都给新人机会,我们怎么办——你们还没听听那帮老人们呢。阿里巴巴18个创始人,按照传统惯例,这帮人都应该是大官了,可我们18个人里面普通员工有多少?大家想想看,他们也会有抱怨。

老、新之间永远有矛盾,但是在我看来,应该没有新人和老人的区别,只有对与不对的区别,只有你有没有准备好的区别。有的人在我们公司待了十年,他还没有准备好,你说他是新人还是老人?有的新人三个月,他一下子适应了,你觉得应该给谁机会?只能是给那些准备好的人机会。更何况这么动荡、这么变化、这么创新的一个行业,明天对我们任何人来讲都是新的。不能因为你多待几年就是老人,你刚新进来就是新人。

其实阿里文化是你的选择,你选择了这家公司,就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子,它的文化确实很强势,不是文化来包容你,而是你去适应这个文化,并且进入这个文化以后去完善它,去丰富它。

很多人讲,你们的文化不够包容!可我看到67%的数据(有一位同学统计,阿里组织部2007到2008两年里,员工“生存率”是67%),我觉得挺好啊,名品一定难养,因为难养,才是名品,否则都是杂草,一长都长出来了。这死亡率不算高。纠结率,假如按照某位同志描绘的纠结率(一位同学统计,阿里组织部纠结率60%),那是我们招人招错了,这些人本来就不应该进我们的公司,应该早就把他们fire掉,不fire掉他是我们的错。

  告别“团伙思想”

我跟大家讲,只要超过两万人的公司,不管谁来运营,都会碰到协同的问题、新老的问题等,因为这是组织本身的问题。这次组织部会议我想解决一个问题,我们很多人还是“团伙思想”,但是我们今天已经进入了组织。

你想单干,只管一个人吃饱,灵活性一定很大的;你要团伙,五六个人喊一声,大家都办了;你要想形成组织,组织的威力一定是非常之大的,但一定要有纪律,有纪律一定受约束,对不起,你一定有损失,你一个人吃饭会吃得干干净净,10个人吃饭一定会有资源浪费,因为它是一个组织,(更何况)几万人。

今天想告诉大家,这是我们中国,也是阿里巴巴面临的最大的一个机会。今天中国不少的企业没有组织意识,他们还是团伙意识、个体户思想,没有真正想到一个企业的组织能力应该怎么样。

组织的好处是巨大的威力;组织的坏处是效率低、官僚,有些地方协同资源浪费。但你只能选择组织,这个病是改不了的,人生下来一定要死的,死亡谁都逃避不了,这就是组织,你要承认它。其中30%、40%是改不了的,还有30%、40%是可以完善的,还有20%是当即可以clean掉的。

组织不能过硬,组织非常刚硬就是黑社会,肯定会被扫荡出界的;组织太松散,这哪像一个组织嘛?所以什么时候松,什么时候紧,组织靠什么团结起来,我要思考的是这些问题。你们去看一下,中国有哪家企业真正在进行组织的思考,而假如我们今天开始能够完善这个组织、相信这个组织,十年以后的阿里巴巴只会更加强大。

什么是组织,组织靠什么团结起来的?组织一定是靠共同的使命团结起来的。

我经常讲,我们的员工要有梦想。普通员工的梦想是什么,最现实的就是我要买房,我要买车,我要娶老婆,明年生孩子,我们家还想再添两个电视机,这是最美好的梦想,这是最现实的梦想,我们要欢迎这样的员工。每个人进来一定要有梦想,一定要有想法的,没有想法怎么行。

昨天有人问我,马云,你怎么看85年、86年出生的那些员工,他们买得起房吗?我个人觉得不能承诺他们能买房,但是如果我们的员工买不起房,中国应该是没有几家企业的员工买得起了。

我们需要有理想的团队。理想是什么?理想是我们整个团队达成的共同目标,如果一个团队没有理想,那是一个悲哀。我们有时候把理想和梦想混为一谈,个人和团队糅成一团了。我们这些人在一起要有理想,无数理想凝聚成一个巨大的使命。一个组织没有使命,我觉得是一个大问题,不可能团结的。

组织无非就是由使命、机构和一批有梦想的人组成的,这样的结构很清楚。

什么是Director?Director的职责是获取各种资源,协同协调来做事情。我上次讲过导演,冯小刚、张艺谋、陈凯歌,都是朋友,专门研究这些玩意儿怎么整出来的,摄像师、武术(指导)、演员,整合一大堆资源,到各处找优秀人才凑起来。如果你是Director,不去协同,你是第一大失责。你要懂得去协同,去跑,你是中间的脊梁。那位同学昨天讲,说我只是一个总监,我要跑那么多部门怎么办?Yes,因为你是总监,that′s your job。今天阿里的总监们,你除了是产品的owner以外,还得整合起整个公司横向的任何资源,你应该知道谁有、谁没有。

早上有同事分享了自己为寻找资源不惜“偷抢”的故事,确实会碰上麻烦。我见过一个顶尖的谈判高手,那哥们儿谈判太牛了,仰慕至极,但他得到的结果是什么?从此以后别人跟他进行任何谈判——你背后有什么想法,直接交代吧。他说没想法,那不可能——他的谈判成本非常之高。结果导致你去任何地方谈,人家觉得你肯定要我什么东西,口袋先捂住了。

还是刚才那句话,别人给你资源,懂得感恩;别人不给你资源,没坏处,不是他的错,绝不能说我冲出去革命了,你没冲出去革命就是反革命。

这是我们要求Director做的事情。比如你当了副总裁,你要问,在我管的这个领域里面,我做了哪些系统改造,让组织更加有效率?以前哪些问题要完善?高管一定要明白客户的需求,至于具体的产品已经没办法明白了。阿里巴巴B2B当年创业的时候,我太明白创业者的痛苦、小企业的痛苦了,那时候最简单的产品我都明白。

今天来了上万名员工以后,大家都在专注产品了,其实要永远专注客户,客户需求要听明白。打个比方,陆兆禧跟我交流的时候会问,马云你到底要什么?有的时候,马云说了,然后有人冲出去就做了,结果我自己已经忘记我说过什么,我说过的也不一定是对的。真是这样,得倾听,到底这个问题出在哪里,我能不能改?如果不能改,我要告诉团队,这个东西没办法,大家适应吧;如果能改,我可以怎么改?

到CEO这一层,你要想办法进行组织文化构建,做决策。Manager搞清事实,尽职做事,问题到了Director再消灭一层,到VP level再消灭一层。集团要做的是一个决策,比如要不要进入物流。如果我再天天了解到底人家讲的是真的假的,那乱套了。

天下没有完美的组织,但可以完善

我感恩整个团队。现在我到外面跑得越来越多,30%~40%是为了帮助当年帮助过我们的人,30%~40%是社会公益。这家公司如果不是因为完善社会、解决问题而存在,这个企业越强大越危险,马云没了,来了李云、牛云,就彻底玩过去了。

我想告诉大家,为什么我可以花很多时间在外面,在公司里面待的时间越来越少,我在做些什么事情。那一天我在支付宝会议室听,想着六年前要知道这么复杂,我可能不干了,真是无知者无畏。每次看见老陆他们在谈淘宝,我真觉得自己幸运啊,那时候找到了孙彤宇,接着把球踢给陆兆禧,要不今天完了,别说老陆头发花白,我头发都要没了。同样,要不是卫哲处理B2B那么多事儿,我疯过去了。

CEO做决策要用脑子。脑子要冷静,就像打太极拳,腰好、腿好、脚好,脑子很清楚;要不然,这儿疼痛,那儿疼痛,然后背又驼,想问题又想不清楚。感谢大家把很多问题一层层解决。总体来讲,我认为我们公司的组织要比别人好很多。组织的问题一定存在,因为组织里有些东西是改变不了的。这个没办法,还要进行改善、完善。完善是谁完善?不是CEO,假如你们等待CEO来做这个完善的话就复杂了,而是每一层承担起自己的职责。你是Director,必须协同好,没做好那是你无能。你去找老板,说这事儿如果设计一个制度的话,问题就解决了,但是我告诉你天下没有一个制度可以解决所有问题的。

我们有关于制度的神话,也有关于人的神话。昨天有人问我,马云你最担心什么,有没有竞争对手?阿里巴巴还真没有竞争对手,我们自己是最大的竞争对手。我觉得这个公司最大的风险在我身上,把自己看得太大,把自己看得太有能力,什么事情都想插一手,什么事情都想管的时候,问题就大了。

优秀的领导人位置越高,越把自己当平常人。平常人越往上走,越觉得自己天下什么事都懂。这个房子里的人,我们谁敢承认自己的能力不够?每个人的能力和对自己的看法永远不匹配,但事实上我们的能力都有限。我担心别人对我的表扬,让我飘飘然,做了一个愚蠢的决定;我担心别人骂我,让我火气很大,做了一个愚蠢的决定。

但我认为今天的阿里巴巴总体来讲,没有可能让马云做极其愚蠢的决定。尽管我们没有这样的机制,但是我们的文化和人才梯队在。今天我做一个愚蠢的决定,蔡崇信肯定是反对派,彭蕾、陆兆禧、曾鸣都会跳出来把我弄死。以前凭嗓门做决定,今天我讲话响没用,你说出道理来。

现在我花很多时间在做公益,我想也许五年以后的阿里人都会像我这样做,所以我今天先要尝试。很多中国人把慈善和公益混为一谈,慈善是给别人的施舍,公益是对社会整个基础的建设。我在摸索,希望有一天能把这些返回到公司体系里面去。

我想讲的是每个人都要去做。天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来,我花很多时间想这个问题,最后终于搞明白,制度是基于文化的。文化有很强的约束力,红线都是画好的,在这样的基础上建立法律体系才管用。

管理体系一旦丧失了价值文化,我们很容易变成一群暴发户。

我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观,加上我们的领导力的三条,假如基于这个文化,我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系,再产出人才,这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。

组织一定离不开人、文化、结构,结构是可以改的,文化你是要用心血去换的,然后要记住,天下没有完善的组织,因为组织是由一群不可能完美的人组成的。不完善的人组织起来的组织怎么可能完美?

今天的目的是告诉大家,两天的会,我们调整的是心态。你知道肯定不完美,但可以完善,你就带着积极的心态了;你知道这是当即可以改的,回去就应该进行修正。

心态、生态、姿态,这三个态有很大的区别。你心态好了,外部环境也非常之好,你出来的姿态不会差到哪儿去;心态不好,你看到外面的环境,大到外面的空气,小到你身边的合作伙伴,就是我们的生态系统,你看到这些人不爽,他们看到你也不爽,形成恶性循环,你的姿态一定是乱的。做企业、做人是一样的,环境好,心态好,永远是积极乐观的,你不仅仅乐观、不生气,还能帮助人家更加积极乐观;如果你心态坏了,就会越来越坏,形成恶性循环,你做出的动作一定是错的。

所以这两天会议我得到的,就是希望阿里巴巴珍惜时代给的这次机会,10年以后就真能有1亿就业机会,真能帮助1000万企业生存成长,真为10亿人做一个平台,真影响了这个时代。任何个人是做不到的,必须是一个组织,这个组织必须围绕着使命感,而考核这个组织的任何产品的一定是价值观,但也不能否决KPI。否则你开一个车,公里数都没有,离这儿到杭州60公里的标牌都没有,你就傻了。这一点请大家记住,这是机会,中国还没有,世界上很少有。

今天所有的问题都是发展中的好问题,如果我们讨论的问题不存在的话,麻烦大了。想想我们以前公司没有那么复杂,因为是团伙,绝大部分是个体户和团伙,连讨论这些话题的机会都没有。假如我们五年以前不把淘宝、支付宝、阿里巴巴拆开来,放马奔驰,抢占这些市场,我们今天还有这样的讨论吗?我们还是像一块小饼一样……我们今天有意识地准备完善我们的机制,完善我们的组织,加强人才培养,使得我们管10万人的效率高过人家管1万人,我们就成功了。

 信任是最大的资源

这个房间里的人,可以影响社会,不用枪、不用炮,配合政府进行完善,这是我们组织部的使命。我们考核自己的价值观,如果没有这种考核,怎么找到外面两万多人跟我们一样或者后面10万人跟我们一样?不可能。

回到基本点,这个房间里的人的共同使命,是用价值观做我们认为对的决定,我们得明白在这个组织里面每一层要做的事情。我的决定越少越好,千万不要让马云做决定,我老了,我自己知道,我跟陆兆禧比,跟彭蕾比,跟卫哲比,I am too old to make a decision。我比这几个人强一点的是,我知道决定出来的事情对与不对。

彭蕾那个会,我一天听下来,只听一样东西,有没有违背价值观和使命感。我死死守住这条线,看他们有没有从哪儿偷鸡摸狗,我没听出来,心里就踏实了。公司的事,他们一定比我厉害。如果我吃不准,老陆坚持、彭蕾坚持,我一定说go ahead,因为我相信他们;我如果真不同意他们,我一定有理由。但如果他们瞒着我,彭蕾说“这个让马云知道事情就搞大了”,那这个事情就复杂起来了。

我想所谓的互相信任在于你相信我,我相信你,我们这个组织因为信任,所以简单。在座所有的人,你们要相信我,我不可能到外面把公司给卖了,回来告诉你们“兄弟们,我把公司卖了”。昨天有一个同事提了个好问题,要成立阿里商城,他们怎么都不知道?说实在的,我也不知道,我知道以后,我彻底拥抱变化。好!你们做了决定就好,因为我相信他们一定思考过。

在阿里不提资源,最好少提“资源”二字,我觉得集团给你的信任就是最大的资源。王坚讲过:什么东西前面加个“要是那样的话就好了”,这句加上以后,基本上这个事情就做不成了。我们国企里面听得最多的就是“假如我有资源的话”,大家都讲资源,这是做不好事的。

王帅,我给过他什么资源没有?没有。童文红有什么资源?没有。我告诉大家童文红建楼的时候是很纠结的。我也不知道怎么建,我连我家装修都不知道怎么办。我说,童文红,反正你怎么盖都行。有人给我打电话,说他们的招标不公平啊,我说对,是我让他们不公平的;有人说马云,你们这里有贪污腐败,我说是,是我让他们贪污腐败的,从此就没人打电话给我了。因为我相信,小童扛得起我这样的信任,这就是信任,这是最珍贵的,没有比这个更珍贵的资源。

口碑网,我不去看他们是对他们的支持,我要是一个星期去五趟,口碑网谣言传遍天了。我不去,踏踏实实慢慢整,语嫣打个电话,我们沟通一下就行了,经常去浇一棵花会浇死掉的,所以都不容易。

我不来解释我自己,这是我的选择,马云再辛苦,再累,我觉得我很happy,我很快乐,这是我的选择。我选择与大家一起完善,经过10年努力来完善我们组织。

前面十年我们做了这样的事情,后面十年我寄希望于我们在房间里的人。假如10年以后我们对组织的理解和完善做到的那一天,1000万、1个亿、10个亿,这是结果。当这一天到的时候,在座所有人都是老人,你在台上的时候,下面还会有人问你,新人问题怎么办?这会一年一年、一轮一轮走下去的。

 有一口泉水,赶紧挖下去

阿里巴巴前段时间做了一个很重要的决策,整个公司未来三年的战略思考是“积极的休养生息发展”。我们这么多年奔波下来,需要进行休整,尤其是B2B。B2B从主力舰变成旗舰,今天从旗舰变成潜水艇。我从中看到的是,每个人必须为自己所干的事情找到快乐的方向,要有乐观主义精神。

积极的休养生息政策,原则上不会有大的改动,我们目前在做的一件事情是做物流。

在物流行业,阿里巴巴要做的就是民营物流行业不愿做、不能做、不肯做,又不得不做的事,我们不会抢人家饭碗。物流公司不愿意做仓储投资,并且现金积压,但我们可以。做这有两个理想:10年以后全中国任何一个地方只要网上订货,最慢8个小时(注:后来有所修正,第一阶段希望做到下单后24小时送达)能够货到你家;路上70%的空车率能够降下来,这样中国的环境污染问题也会改善。

我们希望农村能够都市化,而不是都市农村化。现在随着城市化的推进,很多农民搬到城市里去,丧失土地,以为这就是城市化。错了,我们要想尽一切办法,让偏远山区的农民有一台电脑,随时可以把现代化的生活弄到家里去。

以前我们围绕北京、上海的电子商务发展活下来了,但我们真正对社会的贡献是在偏远山区。我刚去了内蒙,内蒙横跨4300公里啊,还有新疆,西藏、云南……我们可以为这些偏远的省份做些什么?

等你看到很多人因为我们生活发生了变化,this is our honor。我们休养生息,不是一口气想吃一个大胖子,创业不要做最难的事情、最具战略的事情,而是做最快乐的事情、最容易的事情。B2B这个模式听起来有点tough,但是说实在的,如果我们当年不把B2B打出水来,会有淘宝吗,会有支付宝吗?没有。很多人到沙漠上找水源,一看这个水太少了,再找一个大的,结果在路上都死掉。有一口泉水,赶紧挖下去,喝好了,再找下一口,等到你们家七口泉都出水的时候,再找有战略意义的东西。

今天我们已经有淘宝这口泉,有阿里巴巴这口泉,有支付宝这口泉,我们要为社会做一个物流体系,完善整个社会化大发展,让更多人参与生态建设,这就是我们的导向。但是我们要稳着做,踏实着做,让我们员工不要疲惫,经过这么多年来,我们稍微relax。这是积极的,而不是消极的休养生息。

以后的话,我们一定围绕价值观、使命感这些东西来讨论;至于业务方面,we are very happy to discuss。我们聚集在一起,不断回忆我们的理想,面对我们的现实,而真正的现实一定是残酷的。

刚才曾教授最后那句话我特别喜欢,你只有在看清这些残酷现实的同时,还能继续浪漫主义和理想主义,那才是最牛的。我们不会永远在一起,包括我在内,未来10年,有人要离开,有人要加进来,有人要退休,有人退居三线。我希望离开这里的人永远担着这种理想主义、现实主义,不论你去哪里,都应该这么做。

我告诉大家,今天所说的不一定是对的,但是only we believe,相信它,一定会完善。如果不相信,那门永远开着,信的人进来,不相信的人出去,我们还是朋友。

马云 阿里巴巴
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