贝索斯的秘密:亚马逊的角斗士文化
i黑马 i黑马

贝索斯的秘密:亚马逊的角斗士文化

在本篇中,你还可以看到亚马逊对待员工有多么“抠门”,连员工入职时领到的一个背包在离职时都必须交还公司,原因是:“我们避免把钱花在对顾客不重要的东西上。”

导读:可以在亚马逊如鱼得水的人,往往很善于应对接连不断的摩擦和冲突,并在对抗性的氛围中获得成长。贝索斯把人们寻求共识的自然冲动称为“社会凝聚力”,他对这种东西深恶痛绝。

贝索斯的秘密(二)

1999年的贝索斯

这个系列的前一篇文章中讲到,贝索斯是一个要求非常苛刻,对待员工也比较粗暴的CEO。一些人认为,贝索斯缺乏换位思考的能力,把员工当做一种可消耗的资源,看不到他们的贡献。在本篇中,你还可以看到亚马逊对待员工有多么“抠门”,连员工入职时领到的一个背包在离职时都必须交还公司,原因是:“我们避免把钱花在对顾客不重要的东西上。”

你可能会觉得奇怪:一家对待员工如此苛刻的公司,怎么能招募到优秀的人才呢?也许读完本篇,你就会知道这个问题的答案。另外,你还可以看到前文提到的“润滑剂事件”有了怎样的后续发展。

亚马逊的“角斗士文化”

在亚马逊,你基本上拿不到什么津贴,绩效奖金也不会多得出乎你的意料,但该公司现在已经比20世纪90年代慷慨多了。在那个时候,贝索斯甚至不愿意发给员工公交卡,因为他不想让员工找到匆匆走出办公室,以便赶上当天末班车的任何理由。

亚马逊的员工现在有公交卡了,可以免费乘坐西雅图的公交车。把自己的车停在“南湖联盟”(South Lake Union)区的亚马逊办公楼里,费用是每月220美元,公司可以报销180美元。在亚马逊会议室里,把没有抽屉的平板桌并排拼在一起就成了会议桌。自动售货机的东西要用信用卡买,在公司食堂吃东西也没有补贴。新员工入职时会领到一个背包,里面有一个电源适配器,一个笔记本电脑基座,以及一些新人培训材料。当员工辞职的时候,公司会要求他们返还所有配发的东西,包括那个背包。因为“亚马逊的14个领导原则”中说:

“我们避免把钱花在对顾客不重要的东西上。不花冤枉钱可以培养我们解决问题、自力更生的能力,还会激发我们的创造力。在员工数量、预算规模,和固定费用方面,我们能省就省。”

“亚马逊的14个领导原则”是该公司的核心价值观,亚马逊对其极为重视,经常在公司里讨论它,并且把它灌输给新员工。

在50人以上的部门里,经理需要经常“优化”自己的下属,也就是说,他们必须解雇那些表现最差的下属。所以,亚马逊的很多员工永远都生活在恐惧中,连那些在考核中获得好评的员工,有时候都不敢相信自己的眼睛。

一些员工认为,亚马逊的企业文化是“角斗士文化”。很多人在这里待不到两年就会离开。“亚马逊很奇怪:它是一家努力要当超级大企业的创业公司,同时又是一家努力保持创业公司特色的大企业。”珍妮-迪波说。她2011年时在亚马逊当了5个月的营销经理,发现上级不能很快接受利用社交媒体做宣传的想法,而且在亚马逊每天要工作很长时间,不利于她照顾家人,所以她选择了离开。“亚马逊的环境很不友好,”她说。

即便离开亚马逊,过程也不是那么容易。如果你跳槽到竞争对手公司那里做类似的工作,亚马逊就会给你发邮件,威胁要采取法律行动。2010时,从亚马逊跳槽到EBay的费萨尔-麦斯欧德就遭受过这种威胁,后来还是EBay出面私下解决了此事。

亚马逊无惧员工流失

可以在亚马逊如鱼得水的人,往往很善于应对接连不断的摩擦和冲突,并在对抗性的氛围中获得成长。贝索斯把人们寻求共识的自然冲动称为“社会凝聚力”,他对这种东西深恶痛绝。贝索斯希望手下的人能以数据为依据,充满激情地争论出一个结果来。这一点也被他纳入到了“亚马逊的14个领导原则”中:

“要有骨气,敢于表达不同意见,要有责任心”

如果领导者不赞成某个决定,那他就有义务不失恭敬地挑战这个决定,提出自己的质疑,即使他觉得这样做会很尴尬,或者是费力不讨好。领导者要有信念,要坚毅顽强。他们不应该因“社会凝聚力”而妥协让步。但是,当事情最终确定下来之后,他们就要全力以赴地采取行动。

有些人喜欢这种对抗性的文化,他们似乎只有在这种文化中才能有效地开展工作。所以不少管理者在离开亚马逊一段时间后,又回到了这家公司。“每个人都知道在亚马逊工作有多难,但还是有人选择了留在那里。”在亚马逊零售业务部门工作过5年的费萨尔-麦斯欧德说。“你不断学习,创新的步伐让人觉得惊心动魄。你不管做什么竞争都很激烈。”

员工流失似乎并未给亚马逊造成损失。因为该公司的股价在稳步上升,借助着这种吸引力,亚马逊在招募人才方面没有遇到什么困难。在今年7月发布的第二季度盈利报告中,亚马逊称员工人数已增至9.7万名,含全职和兼职员工,较去年增长了40%。亚马逊给新员工开出的基本工资属于行业平均工资,签约奖金在两年内发放完毕,RSU(也就是国内说的“干股”,公司赠送给你股票,个人不需要任何资金投入)则分四年发放。谷歌和微软公司的RSU是均匀地逐年发放的,亚马逊则的RSU则会在四年内逐渐递增地发放:员工通常在第一年年底拿到5%,第二年年底拿到15%,然后在后两年里,每6个月可以领到20%。亚马逊采取这种做法来鞭策员工继续勤奋地工作。

“润滑剂事件”的后续

贝索斯不会出席亚马逊的一些日常例会。他把更多的时间花在公司的新业务上,比如AWS云计算服务,尤其是 Kindle和Kindle Fire(高管们开玩笑说,在Kindle楼里,不经过CEO的批准,员工连屁都不能放),但是,贝索斯总是可以把他的存在感刷遍公司的每个角落。

比如,在2010年的润滑剂事件发生后,贝索斯就开始亲自关心公司的电邮营销活动。他认真监督了过滤消息,判定哪些邮件可以发送给顾客的工作,并且尝试以新的角度去看待营销邮件业务。到2011年底,他觉得自己找到了一个很不错的新思路。

贝索斯很喜欢看新闻电邮,例如每天发送网上各种文化轶事的veryshortlist.com,以及《连线》联合创始人凯文-凯利写的技术性技巧和产品评测新闻Cool Tools。这两个新闻电邮都有短小精干、文笔好、信息丰富的特点。贝索斯觉得,亚马逊或许可以每周发送一封精心设计的电邮,它应该是短小精干的数字杂志,而不是平庸乏味的、由算法生成的营销信。于是他责成营销副总裁舒尔考虑一下这个思路。

从2011年底到2012年初,舒尔的研究小组向贝索斯提交了多种营销邮件版本。其中一个打明星牌,另一个介绍产品的趣史。但这个项目没有取得任何进展,因为在测试的时候,顾客的反馈不太好,一些参与了这个项目的人还记得当时的窘境。在一次会议上,贝索斯查查看了一些版本的样品 在场的每个人都在沉默中等待着。“这个东西有问题,”贝索斯说,“它已经把我搞烦了。”他喜欢的那个版本侧重于推荐突然变得火爆的产品,比如《V字仇杀队》的面具和格莱美获奖歌手阿黛尔的CD。“但是头条需要更亮眼一些。”他说对研究小组说,负责文案的人就在其中。“有些文案写得很糟糕。如果你是写博客的,你就会挨饿了。”

最后,他的注意力转到了舒尔身上。在亚马逊的整个历史上,市场营销副总裁都是一个很容易中枪的靶子。

“为什么我连接3个月都没有看到任何进展? ”

“这个,我总得找到编辑来做样品啊。”

“动作太慢了。你真的关心这件事吗? “

“是啊,我们挺在乎的。”

“那就去掉设计的部分,它看上去太复杂。而且这件事还要加快进度!”

贝索斯制定了亚马逊的经营原则,让这个公司在利润率低,外界不看好的情况下挺过了二十年。从某种意义上说,整个亚马逊就是围绕着他的大脑建立和发展起来的。贝索斯的大脑好比是一台放大器,可以把他的聪明才智和进取心传播到尽可能大的半径范围中。亚马逊北美零售高级副总裁维尔克说,“贝索斯一边实干,一边学习,他从我们每个人有专长的人身上学习,并把精华吸纳到他自己的大脑里去。现在大家都希望尽可能地像贝索斯那样思考。”

亚马逊 贝索斯
赞(...)
文章评论
匿名用户
发布