高管创业要成不容易——【年度创业家】推荐之于刚、陈绍鹏
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高管创业要成不容易——【年度创业家】推荐之于刚、陈绍鹏

创业其实是精英玩的游戏,在职场证明过自己的精英们,去创业也比较容易成功。原因很简单,他们的经验和资源,能轻松干掉“100个无脑的创业大学生”。创业这种事,其中的苦逼纠结,复杂曲折,绝不是一般人能承受的。很多创业成功者,本来就已经是各公司指点江山的高管,而这些精英创业的成功几率,绝非被“大师”们灌了几瓶心灵鸡汤的菜鸟们可比。

创业其实是精英玩的游戏,在职场证明过自己的精英们,去创业也比较容易成功。原因很简单,他们的经验和资源,能轻松干掉“100个无脑的创业大学生”。创业这种事,其中的苦逼纠结,复杂曲折,绝不是一般人能承受的。很多创业成功者,本来就已经是各公司指点江山的高管,而这些精英创业的成功几率,绝非被“大师”们灌了几瓶心灵鸡汤的菜鸟们可比。

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有经验、有人脉、有资源,公司高管,被认为是中国创业成功率最高的一个人群。今天我们要推荐的两个2013年“年度创业家”候选人就是成功的高管创业家

第一个要隆重推荐的是1号店的创始人于刚(投票地址:http://2013.iheima.com),他的推荐语是:“他曾做过15年管理科学教授,创过业,做过亚马逊、戴尔的高管,于2008年金融危机前夕创立1号店,经过数轮融资和扩张,跟沃尔玛结成合作伙伴,熬过最艰难的时间,1号店已成长为中国最大的网上超市。”

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这个成绩来之不易,之前《创业家》报道过他早期艰难的创业故事,请看:

于刚个子不高,皮肤有点黑,显得眼睛很亮,看上去完全不像已过50岁的人。周围人的都叫他“刚”。刚喜欢音乐、打高尔夫,是非常专业的桥牌手,40多岁专门去学的钢琴,据说弹得还不错。

1号店成了“钢的琴”,戛然而止。“我是双子星座,具有双重性格。”于刚自己说。

刚说自己一半是学者,一半是创业者。他有很浓重的教授范儿,注重细节,多少有些刻板。“其实于刚很有内涵的,只是猛的看不出来。”1号店的一个员工这样评价道,“他是董事长,还每天做用户体验。他比较务实,不高调,也不喊口号。”他常常亲自回复用户问题,每天查看用户体验数据,写到办公室黑板上,让全员薪资(包括后台行政人员)和用户体验挂钩,并请第三方机构做评测。

刚在美国做了15年教授,主要教管理科学。他也创过业,在家里的地下室研究出一套航空软件,第一套就卖出了100万美元,后来卖到一套上千万美元。他还在亚马逊总部待过一年,负责供应链管理。2006年,刚被戴尔挖去做全球副总裁。他认识了刘峻岭,戴尔中国区总裁。两人在2008年同时离开戴尔,创立了网上超市1号店。

但创业之初总是很混乱。1号店一开始的计划并不是网络超市。他们曾考虑过垂直型电子商务,比如跟电脑相关的,倆人又都有行业背景和供应链优势。全球500强高管的背景也吸引了不少追随者加入1号店。

按照于刚的想法,从细分领域切入的电商平台发展到一定程度会遇到扩展的瓶颈,比如后台技术、仓储、物流等,而如果一开始就做综合类,就会具备可扩展性。他们决定直接从难点出发,做一个大而全的“网上超市”。困难在于如何打开局面。

“几号店?1号店?哪个1号店?”刚开始时,张晓东常常遇到这样的询问。他已在1号店工作3年了。那时候他们想做目录销售,可是没有样册,于刚的太太想出一个办法:把几十张白纸订在一起,看起来像是一本书。他拿着这个东西告诉供应商:这就是我们的目录销售册子,将来你的产品就印在这上面,通过1号店的网络平台销售。供应商翻白眼不理他。

不过,张还是谈成了第一个供应商,一个卖地板的建材厂家答应给1号店3万块,帮他分担目录成本并在1号店卖地板。

没错,1号店卖过地板。当初有十大品类:除了食品饮料、厨卫清洁,还有母婴玩具、电器、家居等。这是一个艰难的旅程。前期1号店接各种业务,只要有生意就做。有一次广发银行给员工发福利,用漂亮的花篮做包装,还贴上倒着的“福”字,花篮怕压,本来一车可以装500份单子,只能装300份。这看起来更像一个礼品公司的活儿,离那个“改变人们生活方式”的网络超市有点远。一位前员工说,“2009年之前,1号店一个月只有90万的营业额,还大部分是团购业绩。”

于刚有些时运不济。“我们2008年7月份上线,紧接着9月、10月就金融危机了,当时有好多想法都没有实现。首先想的就是怎么生存。”最开始1号店用线下的方式做线上的生意,营销手段落后,顾客转换率太低,上线一个星期都没有订单。于刚很着急,给刘俊岭打电话:“没订单啊,都是我们自己同事下的订单。是不是我们的商业模式不对?”

改变发生在几个月后。进入的几个高管对1号店调整策略,收缩战线,最终锁定了快速消费品,打起“网上沃尔玛”的旗号。

按照于刚的预想,前期大资本投入,做大规模,不断分摊后台技术、运营和物流成本,最终持平,然后盈利,这个盈亏平衡点在营收60亿元。然而,2009年10月前后,是1号店最难过的时候:第一笔投资(人民币基金)花完了,第二投资还没进来。

后来,背景深厚的于刚引入平安集团和沃尔玛的大笔投资,尤其是借助沃尔玛的资金和资源,在电商寒冬,聚焦了,挺住了,还不断做大,以不用出门就能买齐日用品为主打,做成了名副其实的中国最大的网上超市。

另外一个要推荐的是前联想集团高级副总裁陈绍鹏(投票地址:http://2013.iheima.com)。陈绍鹏是柳传志的爱将,当年为联想集团立下赫赫战功,“自2011年10月他从联想集团高级副总裁的高位退出,潜行1年半,用创业的心态,上山出国,整合上游和渠道,终于在今年5月将新的农业品牌佳沃推出,实现了从IT少帅到新农业新贵的华丽转身。”这是他被推荐为2013年“年度创业家”候选人的推荐语。

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那么陈绍鹏是怎么用创业的心态来做农业的呢?请看《创业家》杂志之前对其的专访:

2011年年初的一天,我出差在路上,接到柳总(柳传志)的电话。他说,绍鹏,我跟元庆(联想集团CEO杨元庆)商量了,联想控股有一块业务叫现代农业。我想把这个板块做成一个核心资产,要做大、做好、做出品牌来,我觉得你挺适合的,不知道你想不想做?我立即就答复他,我非常有兴趣。

其实我有一种冲动,什么时候有机会像柳总那样也去创业,把一件事情从零做到一,不管这个一是多大。当然,我想在联想控股做,因为这始终是一个我很热爱的大家庭。定下来后,我就在联想集团内部高度保密地进行工作交接,2011年10月份宣布,11月1日真正开始做。

我在联想集团这边发展得不错,我爸妈也挺以我为骄傲的。我怀揣着创业的激情,意气风发地回家了,开门就说,你们知道吗,我做农业了。以前我回去,我爸妈都很高兴,但这次我发现我爸非常不高兴,吧嗒吧嗒地抽烟,不说话;我妈拉着我的手说,我跟你爸辛苦一辈子,就希望你能离开农村。老板是不是不满意你,把你从一个好部门降到一个差部门去了?说着说着,她眼圈都有泪花了。

我有点傻了,怎么解释?我突然想到,这真的就是中国农业的现实。我们在城里,坐在玻璃房子里,讲行业的发展和战略,心里很美,但在普通中国民众心里,农业就是那样的地位。这给我上了第一课。

在联想集团的时候,我日常打领带穿西装,皮鞋擦得蹭亮,裤缝明晰,坐飞机头等舱,下飞机有团队接,住的都是五星级酒店。做联想农业的时候感觉完全不一样。

一开始公司(联想佳沃)总共就五个人,老同事来拜访我,我还需要突然中断谈话,自己手忙脚乱地打电话订餐馆,他们觉得不能理解。我说,这种事做做也挺好,我们别老阳春白雪,上去就下不来了。人生中有些阶段去归零一下,会走得更远。

2011年10月底,我第一次悄悄地去联想控股收购的猕猴桃基地考察。我还按联想集团时的穿着习惯飞到基地,一进田,没仔细看,一脚踩到泥坑里,泥水溅了一身,后来干脆把领带一摘,就蹲在田边跟农民交流,两三个小时过去,站起来一看,衣裤完全不像样子了。晚上我住在一个小旅馆,没有空调,二层是个卡拉OK厅,我住三层,听了一夜的歌,一分钟都睡不着,最后干脆起来写笔记,不知道熬到几点,终于睡了一会儿,但很快又得爬起来。乡下的情况真的和我们平常习惯的大城市生活差异很大。

大部分时间我都埋头在农场的田间地头转,偶尔见到老朋友,他们就问,产品什么时候出来,新公司叫什么名字?我说,还得等一段。估计人家心里想,是不是就出不来了?我们内部积攒着压力,一个项目一个项目地去做。特别是投第一个项目的时候,我觉得特别煎熬。

果业最容易打品牌

联想为什么做农业?因为(大家)吃东西都不放心。我们进来后,发生在我家里的一件事,激励着我一定要做出安全放心的农产品。 一天夜里十二点多,一个电视节目的专家在教怎么识别假的紫米。我和我太太比较重视健康,在正规渠道买了一些紫米,天天吃。看完节目凌晨1点多,我和我太太面面相觑:家里的紫米不会有问题吧?我们把紫米取出来,用专家教的方法,发现10粒紫米里只有3粒是真的。作为一个消费者,每天都被这种事情撞击,感到无奈和无助。

联想控股的目标是,要做一个受人尊重和受人信赖的安全高品质的农业品牌。我们绝对是瞄着(这个目标去)打。我觉得很好,但也极难。其实,有时候创业还是有机会性的,你要的东西,如果机会没有到,也不一定能成。

这么大的题目,是给了足够的空间,但还要摸索,不可能一上来什么都做。到底我们从哪儿切入?国企(中粮等)出生就承担着大门类主食(粮油)的保障任务,民企又大都聚焦在资产周转效率更高的养殖业和草本种植业。猪肉领域已巨头林立,双汇、金锣、温氏等都做得比较大,我们是新来的,难出头。

我到壹号土猪看过,在欧洲的同学立马给我电话:绍鹏,你要收购壹号土猪?是不是要养猪了?其实那是一个学习和接触过程。我还去看了三文鱼、牛、鸡的养殖,也去看了大米、杂粮等种植业。虽然老家在农村,但没有一点农业经验和知识,只能到标杆企业去学习和考察,向专家请教。头三个月,我见了差不多七八十家公司,几十个专家。我们还从社会上请了一些教授来讲课,大到国家的宏观农业政策,小到具体的植物学、果蔬生长原理等。

我们为什么选择果业作为切入点?价格受不受管控,行业体量够不够大都是考虑因素。果业有超过5000亿元的市场规模,是一个充分竞争的行业。现代农业里,超过5000亿的领域不多,只有猪肉(过万亿)、油、果、蔬等5个左右。过去十多年,果业每年的增速13.6%以上,未来几年也有8~10%。

但我们选择果业的根本原因是,它离联想农业要做出品牌的总目标最近。

果业为什么最容易打品牌?首先,果业没有比较强大的品牌,没强品牌的地方,我们认真做,更容易做出一个好的品牌;其次,果业产品容易差异化,水果好不好吃,消费者一吃就感知到,而像大米、面粉等大宗商品很难有差异化,做品牌只有靠吨位去拼。

木本的水果,三年挂果,五到七年丰产,对手进来也要如此。投资周期长,有一定的门槛,比较适合我们这个阶段的身份去做。

之所以选择蓝莓和猕猴桃作为主打产品,主要考虑到,人们已从吃得有营养往吃得健康转变。蓝莓被称为抗氧化之王,关键是,这两个品类还不是很强的地理标志品牌。赣南的柑橘,烟台、陕北的苹果,都是地理标志品牌,谁都能用,难维护。我们要建的是商业品牌,要避开大宗品类,做的人多,难创新,量大,难有品牌溢价空间。

不能赚快钱,不能赚农民的钱

我觉得我还是比较幸运(可以在联想控股体系内,拿着10-20亿元去做现代农业),不用操心员工的工资能不能发出去,现金流会不会断裂,可以专心致志地攻克行业和业务上的挑战。

联想佳沃要做出品牌,就两件事:1、过硬的产品和服务,这是做品牌的根基,最终品牌是靠消费者的口碑建立起来的。2、大量的宣传教育推广。

为了保证安全高品质的产品,我们并购了都拥有万亩优质产地的青岛沃林蓝莓果业有限公司和四川中新农业科技有限公司,成为中国最大的蓝莓全产业链企业和最大的猕猴桃种植企业。

我们通过全程可追溯系统(蓝莓一个生命周期有158个标准操作步骤,300人次接触这个基地)建立消费者对“吃得放心”的信心。做一个全程可追溯的IT系统,谁都能做,但流程最后怎么把责任落实到每一个人,每一个环节,这是最难的,我们做到了。技术并不是最难的,难的其实是管理,是团队的执行力,公司的价值观和文化。我们把联想控股过去近30年管理和文化的积淀,嫁接到并购来的新团队和企业中去。

我们还在智利收购了五家水果种植企业,建立海外种植基地,并且跟智利和澳洲领先的水果公司结成战略合作伙伴关系。全球化布局可以把全世界最优秀的水果汇集、精选出来,带给中国消费者享受,还解决了中国消费者反季节吃新鲜水果的问题。更重要的是,把国外先进种植技术和管理经验,带回中国,提升产业水平。

无论是养殖业还是种植业,都需要掌握源头,掌握源头并不意味着你要拥有它,而是要实现精准、深度的管控,确保它按照你的质量和作业标准来做。主要通过两种模式来扩张:1、托管(管家农业),种植大户或家庭农场全部由联想佳沃的派人打理,最后分成;2、ODM,ODM是PC行业通用模式,解决的主要是什么问题?普通的公司+农户模式,太松散。ODM模式下,种植园全部按联想佳沃的标准和规范作业,只能使用我们提供的农资,最后产出来的东西联想佳沃全部包销,双方利润分成,佳沃分小头,种植户分大头。通过托管和ODM模式,我们不用大面积流转土地,也能够快速上规模,还能让当地农民获得合理的利润回报。如果种植户得不到合理的价值分配,是不可持续的,一定会在产品质量上会出问题。

做现代农业有几个心态必须要端正——第一个心态就是现代农业不能指望着赚快钱;第二个心态是现代农业没有暴利,农业和食品是永远的朝阳产业,人永远要吃东西,但它只有稳定合理的回报,要想赚很高的利润,不要来农业和食品行业;第三个心态是不能赚农民的钱,而要赚技术、管理和品牌的钱。

联想佳沃今年的营收可能做不到10亿元,现阶段我们的重心是产品让人放心、信任,各个链条磨合好,把品牌打出来。有了品牌,我们可以叠加品类。既有品牌,又掌握行业的规律,叠加起品类来更容易,能够把联想佳沃的整个积累发挥出来。

选择有限品类——做好品牌——掌握规律——积累团队实力——再做品类叠加,联想佳沃走的是这样一条发展道路。

终极来讲,走这条道路应该可以做出很大的规模来,但要成功最关键的是团队能力要更得上,所以现在人才队伍的建设是我最关心的一个问题。

年度创业家 评选
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