【年度创业家】推荐候选人推荐之陆正耀、俞熔:他们是创业家还是资本狂人?
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【年度创业家】推荐候选人推荐之陆正耀、俞熔:他们是创业家还是资本狂人?

有一些行业,资本能做很多事情,比如当年的分众携资本之势,收掉聚众,一统写字楼电梯广告的江湖。今天要推荐的2013年“年度创业家”两位候选人就是善舞资本长袖的创业家,其中一位是美年大健康的创始人俞熔,另一位是神州租车的创始人陆正耀。

有一些行业,资本能做很多事情,比如当年的分众携资本之势,收掉聚众,一统写字楼电梯广告的江湖。今天要推荐的2013年“年度创业家”两位候选人就是善舞资本长袖的创业家,其中一位是美年大健康的创始人俞熔,另一位是神州租车的创始人陆正耀。

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俞是用PE资本整合思路,把原来排名第三、第四的体检公司整合成一家,一举超越原来的老大和老二;而陆则是在重资本的租车行业,拼命地找到联想控股等资本巨鳄,疯狂扩张,一举把老二、老三甩在身后。俞和陆都是行业狂人+资本狂人,现在让我们来看看这两个狂人的故事哈。

首先我们要推荐您看的是《创业家》杂志2012年的封面人物——陆正耀,他的2013年“年度创业家”候选人(投票地址http://2013.iheima.com/)的推荐语是:2013年4月,中国最大的租车企业神州租车完成与全球最大的上市租车企业赫兹的价值超20亿元的投资交易,进一步巩固了神州租车在中国租车行业的领先地位。之前,作为神州租车的创办人,陆正耀长袖善舞,引进联想控股、华平投资两大股东,只用3年时间即赶超租车行业所有对手。”下面是他的创业故事:

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租车狂人陆正耀的3次炼狱

12亿元投资,神州租车被绑到了联想控股的大船上。创始人陆正耀成了小股东。他早年做汽车服务,做UAA失败了,同时期的易车网、联拓等都已经上市。这次,陆正耀赌上了租车,成了小股东的他能成功吗

在北京大学百年大讲堂举行。联想控股董事长柳传志、联想集团CEO杨元庆、联想投资总裁朱立南等联想系大佬悉数到场。联欢会上播放了一段拜年视频短片,其中一个镜头是:一群年轻人站在神州租车店面前齐喊“恭喜发财”。

这个精心的安排有特殊的含义。2010年,联想控股投资12亿元,旗下又迎来了一位新成员:神州租车。

此时,台下灯光黯淡,一个身材高大、略有发福的中年人坐在会场中间,看不清脸上的表情。他就是神州租车创始人、董事长陆正耀。

4年前,联想投资主动找上门要投资他创办的UAA(联合汽车俱乐部)。3年前,他在UAA基础上创办的神州租车也得到了联想投资真金白银的支持。2年前,神州租车遭遇危机,联想投资借了上千万美元帮他渡过难关。1年前,联想控股想控股神州租车,他顾虑重重。现在,他终于成为联想控股大家庭的一分子了,但神州租车的未来已不能由他完全掌控了。

这应该是陆正耀第一次参加联想控股大家庭的春节联欢会。在热闹的气氛中,他在想些什么?是在思考联想控股跟其签订的对赌协议,还是正在为如何提高上万辆车的出租率而烦恼?

2010年底,易车网、联拓两家汽车服务公司在纽交所上市,正通汽车服务控股在香港上市,陆正耀创办的UAA还在苦苦支撑,而现在的神州租车胜负未卜。

他已经是汽车业的老兵了。UAA没做起来,神州租车如今赶上了机会,为了成功,他出让了自己的控股权。

这一次,他能成吗?

携程模式没做成

2005年,做汽车服务有两种方式,携程模式和互联网模式,陆正耀用携程模式做UAA没有成功,易车网用互联网方式做成功了。

陆正耀的第二次创业是在中国汽车业热火朝天的年代发生的。

?“中国的汽车市场2002年开始爆发,2003年大家疯狂买车。”2011年1月,在新创办的译言网办公室,当时的爱卡动力网创始人之一陈昊芝回忆说。市场的爆发吸引了一大批创业者以互联网媒体模式切入汽车产业链,被称为“汽车.com”,代表公司有中国汽车网、易车网、爱卡动力网等,主营收入都来自汽车厂家和4S店提供的广告、活动推广费用。?

2005年3月,时年35岁,拥有加拿大绿卡的中关村小老板、福建屏南人陆正耀打算将他十分看好的美国AAA公司模式引入中国,成立了UAA(联合汽车俱乐部)。公司主要提供汽车救援、汽车维修和汽车保险服务。

陆正耀决心进入这个行业,源于他在海外的经历。有一次,移民加拿大的他在高速路上汽车抛锚了,一个电话打过去,美国AAA公司很快派来了救援车辆。AAA公司无微不至的服务让陆正耀惊讶不已,喜欢车,又喜欢“琢磨事”的他仔细研究了AAA公司的模式,并考虑将其引入中国,打通整个汽车产业链。

在此之前,从政府部门辞职的陆正耀在中关村做通讯产品代理,曾是阿尔卡特、朗讯在华最大代理商,仅用5年的时间就赚了个钵满盆满。并在随后移民加拿大。

其实国内最早模仿AAA公司的是大陆救援(CAA),大陆救援在中国汽车产量突破100万辆的1995年进入中国,以提供救援服务为特色。

不过,在中国做救援服务注定没有前途:汽车厂家支持4S店在城市内5公里半径,城市间100公里半径建立网点,车主在100~200公里范围总能看到自己驾驶车辆品牌的4S店,而4S店同时提供救援服务,大陆救援久而久之成为4S店的附庸。

陆正耀研究过携程,他找了一条自认为聪明的轻资产道路:学习携程,后端将救援网点、4S店等汽车后服务实体资源整合起来,前端发展大量会员,收会员费。最重要的是让会员通过UAA订购相关服务,UAA获取不菲佣金收入。可惜,学携程模式必然要放弃会员收费的打算,只有这样才能快速发展会员,后面提取佣金的商业模式才能成立。

UAA2005年8月开业后,在市场拼命砸广告、用人海战术吸引会员。“他们那时候比较猛,在北京就花了几千万元。”陈昊芝对此印象深刻。2006年7月,UAA接受了联想投资、美国CCAS公司、美国KPCB基金800万美元的投资,继续“烧钱”抢市场,但会员收费始终收不上来。

2006年,UAA曾一度跟携程合作,希望获取在线商务合作收入,这块收入也没做起来,可以忽略不计。最终,UAA收入的90%以上来自车险佣金,这下更麻烦了。

神州租车董事、联想投资董事总经理刘二海回忆,中国的车险销售需要牌照,很多车险中介低价倾销甚至赔本销售,靠保险公司的补贴过日子。加上车主考虑到维修定损的方便,一般愿意在4S店上车险,新车的车险70%~80%在4S店购买。汽车营销解决方案提供商新华信副总经理郎学红透露,近几年保险公司为了提高收益,加大了电话销售车险的力度。

这意味着UAA把命门系在一个4S店和保险公司都希望牢牢掌控的“不赚钱”的车险业务上,根本无法做大。到2007年,保险公司出台新政策,必须先交钱再出保单,保险中介机构更没有存在的价值了。“UAA现在销声匿迹了。”陈昊芝说。

挑战汽车后服务市场原有势力的CAA和UAA都失败了,而跟这些势力形成有效互补的互联网媒体模式汽车后服务公司却活得相当滋润。

以成立于2000年的易车网为例,它和其他的“汽车.com”公司如爱卡动力网、汽车之家一样,刚开始也想做成类似AAA公司的模式,但后来都将主攻方向转向媒体化方向,这正好可以帮助4S店和汽车厂家激活用户购买,得到这两股势力的青睐,广告费和活动推广费用纷至沓来。因此易车网在2006年3月接受联想投资等140万美元投资后,又陆续融了4轮钱,2009年营收30亿元,净利润4500万元。2010年11月易车网成功在美国纽交所上市,融资1.17亿美元,这是同时负责UAA项目的刘二海投资的最早上市的汽车类项目。

UAA和易车网,刘二海赌对了一个,陆正耀是失败的那个。他的携程模式最终没能笑到最后。再赌一把租车

UAA赚不到钱,陆正耀转做租车,想把150万会员转化成利润

2007年,UAA会员数已经超过200万,但做汽车服务赚不到钱,陆正耀和刘二海每天都要面对一个问题,那就是如何把海量会员落地,转化为赢利。

?“像UAA这样的汽车俱乐部在中国发展得不如美国,我们也尝试了一些其他的业务,比如说维修保养、汽车美容、保险,从里面赚取一些携程模式的费用,但做起来比较困难。”刘二海说。

如果从将UAA数百万会员落地变现的角度看,让这些会员成为维修或者汽车美容店的客户会更理想,据称,刘二海曾买过一个小汽修店尝试过,但最后还是改变了方向。

原因很简单,汽车维修保养虽是公认最肥的一块市场,但也是汽车服务市场原有势力盘踞最深的市场。国内的4S店大部分由原国营汽修厂转制而来,因此汽车深度修理一般在4S店完成,而汽车普通的修理保养,大部分由德尔福、美其林等汽车零部件厂家自己开的快修连锁机构满足。这些机构依托于母公司的核心产品,容易切入市场,像UAA这种没有任何厂家资源背景的企业想要进入汽车维修保养市场几乎没有成功的可能。

租车在当时似乎是陆正耀的最佳选择,前面已经有探路者:2006年在深圳创办的至尊租车当年12月就获得了海纳亚洲500万美元的投资,迅速买车扩大网点规模。客观条件也已具备,高速公路网已上规模,信用卡和二代身份证开始普及,意味着身份认证和支付已无障碍,车价经过连续几年的跳水后基本稳定,成本可控,消费者购车理念也从炫耀、占有变得更为理性。之前,办租车公司一定要有出租车公司牌照,2006年后,国家把这条政策放开了。也正是在这一年,主做带驾业务的上海一嗨租车也成立了,在中国支撑了4年的赫兹租车遭遇滑铁卢,宣布与安华集团终止合作。赫兹租车有70多年的历史,在全球有七八千个门店,是全球最大的租车公司。

一嗨租车刚开始做的是带驾业务,整合地方小租车公司车辆,轻资产运作,但是存在政策风险。其他全国各地数千家大大小小的租车公司,大都散乱,且做的大部分是带驾业务和长租业务,陆正耀最后决定走至尊租车的路线,用自有车辆,面向个人用户。

?“因为UAA有好多的会员,可以对会员做广告,也可以让租车用户成为汽车俱乐部的会员。”陆正耀于2007年8月启动了神州租车的项目,当时神州租车挂在UAA旗下,但和UAA是两套班子各自独立运作。

一边学至尊租车构建公司运营体系,一边将神州租车跟UAA220万会员资源对接,将UAA的3800个坐席的呼叫中心共享。2007年12月,神州租车宣布11个城市同时开业,公司有300~400辆车,2008年2月份扩张到20个城市,到6月份已经拥有近1000辆车了,规模跟2006年成立的至尊租车相当,比一嗨租车多一倍,员工数也很快冲到750人。

所以刘二海不认为UAA是一个失败的项目,“UAA是转型到神州租车了,你知道卓越网原来是做什么的?搞下载的。360原来做什么的?社区搜索。”他觉得转型是很正常的事情。

关于至尊和神州,还有一段八卦。据至尊老总何伟军说,2007年,至尊租车为扩大规模,找风投融资,某投资机构很积极地跟何接洽,何为表示诚意,将至尊租车的前后台全部开放,但到2007年11月快要签合同之时,该投资机构却以至尊租车要价太高为由放弃了投资。让何伟军气愤的是,很快该投资机构高调地出现在了神州租车第一轮投资者名单里。

一千辆是个坎?

2008年,神州租车停在1000辆的坎上,陆正耀被迫做了一些伤害客户和团队的决定。

2008年,经纬创投投资人Harry曾深入研究中国租车行业,他发现,神州租车和至尊租车发展到1000辆的规模后“停滞”了。随后他去上海和一嗨租车CEO章瑞平接触,最终还是没有投。

?“当时是很多钱投进来,神州租车和至尊租车两家拼命竞争,把车辆规模往大里做,但它们没有考虑出租率问题,出租率太低,所以遇到了很大的瓶颈。”Harry说。

1000辆,是不是租车业的一道规模坎?

?“我告诉你,没有任何因素,就是因为我们没钱,拿不到钱。”刘二海说。

租车行业的本质是什么?金钱开路,重金砸市场。

在国外,汽车金融政策非常完善,租车公司先给汽车厂家支付20%或者更少的首付款,剩下的可以在收到客户租金后按月返还,或者干脆汽车厂家将车租给租车公司使用,租车公司按月还车款,租期到后,汽车被厂家直接收回,检修后卖到二手车市场。

而在中国,汽车金融是被禁止的。成立之初,神州租车也曾跟上海通用、武汉雪铁龙等汽车大厂谈过,但它们都不敢做。“他们不愿意为了神州租车的小单子冒被金融监管部门查处的风险。”神州租车前副总魏东说。第一批车买下来,神州租车花掉了几千万元的启动资金。

陆正耀和刘二海启动神州租车项目前已充分考虑到这是一个非常烧钱的业务,因此很早就跟投资机构洽谈股权融资,甚至跟融资租赁公司也谈过。

2008年中,陆正耀跟华兴资本合作,希望做新一轮融资。华兴资本合伙人杜永波是该融资项目负责人,那时候神州租车的办公室还在北京CBD中心区国贸对面的中环世贸中心D座,而华兴资本办公楼在C座。

一开始有几家投资机构跟得比较紧,但他们顾虑租车是资金密集、重资产的模式,如果投资金额不高,很容易被一轮轮的后续融资稀释掉股权,如果想不被稀释,则像填无底洞,永远也填不满。

更不幸的是,全球金融危机一来,各大投资机构纷纷捂紧钱袋,陆正耀迅速融资的想法成为“浮云”。

摆好架势,“弹药没了”,一切问题接踵而来:神州租车车队规模短期内达不到3000辆以上,规模经济效应难发挥,赢利难实现;因为经济危机,没有资金,之前的市场规划完全被打乱;大幅裁员,加上高管团队离开,人心涣散。

据刘二海提供的数据,2008年和2009年神州租车只有不到1000万元的营收,如此推算下来,神州租车平均每辆车每年只有1万元的收入,出租率应该相当低。《创业家》记者粗算了一下,如果以每辆车300元/天的租价计算,神州租车出租率不到10%

没有“新鲜血液”,“自我造血”功能不强,神州租车开始大刀阔斧地优化成本结构。此间,杜永波有一次跟陆正耀聊天,问陆,你们的办公室租期到了租金会涨吧?没过多久陆给杜永波打电话,说已搬到望京了。新办公室比原来小一半,而员工数也从750人裁到400人。

魏东回忆,当时为让神州租车尽快降低成本,实现正向现金流,尽管有的做法会伤害客户和公司运营团队,陆正耀还是坚持做了。魏东不同意陆的做法,选择了离开,出任华夏老龄产业基金会常务副总。

除了魏东外,神州租车还走了很多高管,王志坚就是其中一位,离开后在上海成立了世友租车,投资方是某地产商,投资金额近亿元。

“有的是公司辞掉的,陆正耀觉得同样的位置上有更好的人。还有一些是因为理念不同,在公司比较困难的时候,有些人可能会有一些不同的想法。”刘二海说。

陆正耀坚信租车业务在中国是有前途的,因此裁掉的多为非骨干力量,大部分骨干力量还是保留了下来。他曾对杜永波说,租车业务的关键是人,培养这些人不容易,如果把这批“骨头”剁掉,公司就伤筋动骨了,市场一旦好转,再培养一批人可没那么容易。

搬办公室、裁员等节流手段貌似让神州租车实现了正向的现金流。但据《创业家》推算,这应该是账面的,如果将车的折旧(行业算法,汽车第一年折15%,第二年折25%,第三年折35%)算进去,恐怕亏损面还是很大。为了让神州租车能“熬下去”,联想投资在金融危机期间还提供了1000万美元的过桥资金,正是这1000万美元让神州租车勉强保住市场第一的位置,熬到联想控股入主。

而原来明显弱势、偏安上海一隅的一嗨租车非但在2008年拿到启明创投500万美元的过桥资金,还在2009年7月拿到第二笔2000万美元的投资后,迎头赶上,超过至尊租车成为行业第二,而2006年还排名第一的至尊租车只因在融资上不“给力”——4年只融了500万美元,现在已被神州租车和一嗨租车甩在了后面。

谁的神州?

对于变成小股东的陆正耀来说,如何调整自己的心态,如何面临来自联想集团的压力,是一个问题

金融危机时期痛苦的融资历程对陆正耀最终同意联想控股入主有深刻影响。

其实在2008年之前,联想控股就有意控股神州租车。陆正耀在刘二海的安排下见过朱立南,但陆不太同意,想继续观望一段时间。

?“朱总有一个计划,要控股一家现代服务业,之前也跟陆总认识,对神州租车挺感兴趣。但陆总对于联想控股后自己的自主权有一些担心,所以当时没有深入谈。”刘二海说。

2009年第四季度资本市场开始回暖,杜永波在2010年年初又帮神州租车重启融资,几家国际大PE机构都给出了方案,刘二海和陆正耀随时可以签约,但是他们都开始思考,是选择找风投做股权融资,还是找大的机构来获得更多别的方面的支持?

这时,已经在2009年9月引入中国泛海集团,实行民营化改造的联想控股也已进一步清晰了自己的战略:直接投资几个行业有前景的公司,将联想控股推上市。联想控股已将第三方支付企业拉卡拉纳入联想控股大家庭,现代服务业方向上则瞄准神州租车。陆正耀及其团队也让柳传志非常欣赏,完全符合联想控股“事在先,人为重”的标准。

但当联想控股真的提出要控股神州租车时,陆正耀依然顾虑重重。

?“一般来讲,企业发起人不大愿意做一个小股东,要么你给我一个好的价钱全部卖给你了,要么你进来做一个小股东,整个经营管理还是我在做。如果公司上面有个大股东,潜在的就会有失去独立性的风险,在经营上、管理上、战略上就要听他们的,而且管理团队股权未来的退出机制怎样来保证?因为你上不上市,自己决定不了。而且联想本身也是企业文化比较强的公司,当然这个文化是好的,但也不排除有的人不见得能适应联想的文化。”杜永波说。那段时间,他跟陆正耀一直开会讨论,帮他分析情况。

?“我们后来也跟陆总分析说,联想控股进来之后,能够给神州租车带来金融方面的杠杆效应。这个行业应该把汽车金融的环节打通,而不能总是拿股权资本融的钱去买车。目前国内汽车金融的环境不是一两个公司说说就能解决的,这是个大环境。”杜永波说,联想在这方面是有它独特优势的,“第一联想控股自己有很好的资金,第二联想控股这么大的资产、这么大的品牌,可以通过它在银行拿到比较大的授信额度,而且成本也比较低,这样就变相打通了行业的金融瓶颈。”

“再者,陆正耀假如继续跟其他PE谈,融资数千万美元,神州租车要么过几年直接冲上市,要么还得再做融资,他和团队的股权照样也会被不断稀释。”杜说。

最终,陆正耀想清楚了,同意联想控股出资将其他小股权全部收购,成为大股东,持有神州租车超过60%的股权,联想给神州租车12亿元股权加债权的投资。这笔投资在2010年9月15日才宣布,但实际上2010年3~4月份已谈得差不多,因为双方都比较熟悉,整个过程只用了一个月的时间。

租车公司展开了融资大战。2010年8月26日,一嗨租车宣布获得第三轮7000万美元投资。2010年12月22日,拥有2000辆车的浙江车友汽车租赁有限公司宣布获得日本财团三菱商事2000万美元投资,双方共同成立海纳国际汽车租赁有限公司。

为保护自己和团队利益,陆正耀还跟联想控股签订了一个小股东保护协议,详细规定了神州租车独立上市和纳入联想控股整体上市两种情况下,对陆正耀和其团队股权的不同退出安排。据知情人士透露,双方签署了对赌协议,如果神州在一定时间做到20个亿,就纳入联想控股上市,如果做不到,就独立上市。

对于公司的管理,还是以原来管理团队为主,联想控股在后面提供支持。陆正耀仍然担任神州租车董事长和CEO,刘二海仍然担任董事。神州租车的核心团队,还是十几年前陆正耀做代理时的一帮兄弟。

?“我们起的都是协助和帮助的作用,当然在重大的策略上,我们会参与决策,确保其方向。”刘二海说。

?“在这方面,很多时候还是要看他们自己之间的默契和信任。”杜永波说。

对于陆正耀来讲,联想控股之后,他的身份发生了微妙的变化。虽然还是董事长、CEO,但实际上他已经变为一个职业经理人。

?“有几个可能性,将来联想控股上市之后,陆正耀他们可以把自己的股权全部卖给联想控股,不过,我相信神州可能更感兴趣的是自己独立上市。”刘二海说。

根据《创业家》杂志从神州内部了解到的消息,神州初步计划,准备在2013年上市。

刘二海说他还不知道。

?“现在应该没有一个确信的消息,他们肯定是有这样的想法,但是不是2013年,还没有确认,至少我知道是这样。”刘二海说。

这次能成吗?

地方关系市场、牌照,都是神州不得不面对的障碍,而如果要拿政府的单子,则不得不和央企短兵相接

陆正耀接受《创业家》采访时称神州租车已有1.2万辆车,其中有6000辆是在2010年11月份买的,已然是中国规模最大的租车公司。据说,心急的陆正耀在正式签署投资协议之前,跟联想控股协商,想先借一部分钱买车。

前段时间疯狂的降价和广告的效果非常明显,神州的车能达到80%~90%的出租率。据神州内部门店员工李阳(化名)透露,在深圳,一个200辆车的分店,打广告期间只有5%的车是闲置的。

神州租车将租价降下来后,虽能提高用户租车热情,慢慢挤压掉区域的小租车公司生存空间,强迫竞争对手跟进,但也让陆正耀自己面临很大的运营压力。启明创投合伙人童士豪告诉《创业家》,出租率不是越高越好,太高了用户容易租不到车,影响客户体验,太低了租车公司收益率不能保证,70%~80%最好。刘二海却并不这么认为,他觉得一切取决于运营效率。为了提高效率,神州租车尽量劝诱用户网上下单,节省电话和时间成本。陆正耀当年做过阿尔卡特呼叫中心系统的代理,因此对呼叫中心有深入了解,可最大程度提高呼叫中心的服务能力。据悉,神州租车在河北廊坊有一个1000多名员工的呼叫中心。

神州租车要想在租车市场大展拳脚,需要跨过的坎还不少,比如牌照政策和地方割据势力。

2010年12月,北京出台治堵方案,从2011年1月1日起,每月只发两万个小车牌照,其中个人占88%,客运占2%,单位占10%。如此,北京400多家租车公司每年只能去抢4800个租车牌照。

并购也许是一个好办法,2010年10月,神州租车耗资数千万元全资收购上海华东汽车租赁有限公司。但是现在市场上值得神州并购的租车公司不多,刘二海说,神州并购主要冲着牌照和客户资源去的。很多小租车公司有一些固定的客户资源。

但问题是,很多地方租车公司靠着社会资源活得有滋有味,凭什么要被你并购?

租车业还有一个共同问题就是常有人骗车,因为技术不够完善,这类事件常有发生。据章瑞平说,有一家小租车公司只有40辆,一年的时间内被骗了7辆。

?“有临时抵债的,有拿去卖钱的,有一次我们的一辆车被开到内蒙去,我们找到车,连夜偷偷摸摸开回来,因为他的地盘你也不敢怎么着。开到北京以后告诉他合同解除了,车已经回来了,就此谁都别找谁了。“魏东说。这事处理起来很麻烦,公安局也不愿揽这事。每个分公司都面临这个问题,一般来讲被骗的都是20多万的车,丢一辆一年就白干了。对于一些租车公司,这也是要计入成本预算的。

此外,租车业的带驾也存在政策风险。1997年,北京市出台过《北京市出租汽车管理条例修正案》,对这方面没有明确规定,带驾因为牵涉劳务委派,还是一个灰色地带,很多租车公司都是偷偷在做,这是行业内公开的秘密。尤其对于带驾比例很大的一嗨租车,更是一个隐患。

除此之外,很多地方的长租市场也并不好拿。

2011年,神州租车打算大力发展长租市场。据了解,神州租车最近招进一批主要做长租市场的销售人员。为激励客户经理向企事业单位推销长租业务,神州规定,只要将长租合同签下来,客户开始用车,马上给予全部提成,不用等客户真正支付租车款。

除此之外,在长租市场,一些地方租车市场也不好打。中国第一家租车公司——北汽福斯特租赁公司有1100辆车,长期有稳定客户,主要做外企和大型企事业单位的长租生意,客户相对稳定,这块市场不是短时间内能拿到的。

在广告拉动下,长租业务依然不够景气,“打电话咨询的很多,但真正签下来的蛮少。”李阳说。

福斯特租赁公司副总范劲松认为,长租市场的开发不是一天两天能完成的,需要一个培育期。“很多大客户,我们现在去抢单子还经常碰钉子,何况成立时间还很短的神州、一嗨等租车公司”。

魏东告诉《创业家》,长租市场往往为各区域老牌的租车公司盘踞,他们跟客户之间有千丝万缕的关系,是典型的关系型市场。更别说要想“切”各地公车改革释放出来的租车需求了。

?“我在成都遇到过一次,某事业单位有好几百辆车的租车需求,都指定给了某公司,你去招标也没用。”?他说。

接下来我们再看看另外一个2013年“年度创业家”候选人——美年大健康创始人俞熔的推荐语:“他率领的美年大健康产业集团在全国四十多个中心城市拥有100余家专业医疗及体检中心,拥有全职医疗专家及员工近万人,年服务客户500万人次,不到十年间己发展为国内最具规模和潜力的健康产业平台,并获得凯雷集团和平安集团战略注资。”俞熔的资本整合故事请看《21世纪经济报道》记者赵凤玲对其的报道:

俞董照片1

美年大健康正在迅速搅动体检行业的格局。2011年,行业内排名第三、第四的美年和大健康合并,新成立的“美年大健康”通过重组一跃成为行业第一,赶超了原来的两大行业龙头慈铭和爱康国宾。

今年,美年大健康决定继续巩固这种优势,把对手甩得更远。在年初收购了北京绿生源体检中心和西安康成连锁体检中心之后,5月份继续南下收购拥有5家体检中心和1家高端医疗中心的深圳瑞格尔。通过并购和自建,目前,美年大健康在全国超过20个省份的近40家城市布局,拥有超80家门店,年服务量可达300万人次。而即将上市的慈铭体检,招股书显示其拥有33家门店。另一家体检龙头爱康国宾,目前的门店数也仅为22家。

而在这一系列扩张计划中,资本也是重要的资源之一。8月15日,凯雷投资集团(NASDAQ: CG)宣布,旗下的人民币基金——北京凯雷投资中心(有限合伙)已经入股美年大健康产业(集团)有限公司,获13.5%股权。

虽然凯雷并没有进一步公布具体的融资细节,但据有关人士透露,美年大健康的估值“远不止10个亿”。

体检是个慢行业,规模越大,利润回报周期也会越长。靠快速并购发展出来的规模效应,在这个行业是否暗含风险?门店优势如何才能顺利转化为财务利润?

“外行”创业:优势何在?

严格意义上来说,在体检行业,俞熔是个圈外人。70后俞熔最先踏足的,是房地产。在房地产行业掘得第一桶金后,俞熔开始做投资,成立了自己的投资公司天亿投资集团,开始涉足PE

截至目前,天亿集团作为最大出资人(一般出资30%-40%)兼管理人陆续与国家科技部、发改委、地方高新区发行慧眼、汇智、中孵、中卫、汇智新医药等5只基金(其中“慧眼”已经结束),规模共计30亿元,投资范围涵盖了科技、农业、证券和环保,孕育了雷柏科技(002577)、精锻科技(300258)、阳光电源(300274)、齐峰股份(002521)、新疆城建(600545)等8家上市公司,成绩颇丰。

俞熔最后选择医疗行业下手,绝非心血来潮。从2004年天亿投资成立健康产业的投资平台开始,俞熔便开始思考医疗健康产业的投资机会。

“大家都说医疗行业好,但是能够满足可复制性、不必太依赖专家,又不在公立医院‘视线范围’内,真正能下手的,其实并不多。”俞熔坦言。

与慈铭创始人韩小红、国宾创始人周雅芳等在医疗行业里寻找机会的“圈内人”不同,俞熔并非医学“科班”出身。俞熔说:“如果不能把自己之前体系管理的优势、资源整合的优势放进去,我的比较优势就不明显了。”

为此,上海交大理工科出身的俞熔,在中欧EMBA毕业之后,还学起了中医,在中国中医药大学攻读中医博士。

不过,俞熔学中医完全不是头脑发热。他认为,体检和中医“治未病”的理念有很深的契合度。现在,美年大健康的体检项目中已经开始加入“中医诊断”的内容。俞熔一直认为,体检可以和百度一样,成为门户。

俞熔最后找到体检行业作为突破口切入医疗领域,还得得益于2006年有幸从上海市卫生局手中接过国宾体检20%的股份。当时的国宾还没有和爱康网合并。成为国宾股东后,俞熔得以“亲密接触”了一下这个行业。结果很鼓舞人心。

商业上可行,再加上体检行业又可以满足可复制性、不过分依赖专家、不是公立医院关注的重点这三点要求,俞熔终于决定下手。从国宾退出之后,俞熔就在天亿投资自己的办公楼一楼开出了美年的第一家门店。

?并购式扩张:风险何在?

但创业伊始,俞熔并不清楚接下来应该怎么走。“刚开始是被动发展,没有形成自己的核心优势和特色”。

2010年后,俞熔在体检上的战略

才逐渐清晰,决定走规模路线,在采购、管理等方面获得便利。“品牌大了房租都便宜了。”俞熔笑着告诉记者。

2011年,美年和大健康的合并,规模效应一下子发挥出来了,行业格局也被改变了。在此之前,发源于北方的慈铭和主阵地在南方的爱康国宾一直是体检行业中被人提的最多的两家,很多人觉得这是“稳定”的双寡头格局。合并后,按照俞熔的说法,美年大健康、慈铭、爱康国宾形成三足鼎立的格局。

合并前,美年和大健康各自有将近20家门店,美年的门店主要分布在上海周边及南方地区;大健康则主要布局在北方,两者合并,地域上的互补性非常强,门店之间几乎没有竞争,合并后还把全国的布局都打开了。

但是,规模大就意味着盈利强么?势均力敌的合并,是否能做到“1+1>2?”

采访中,俞熔多次强调管理团队的融合是并购的先决因素。如果团队融合有困难,俞熔宁愿选择放弃并购。

这一点与他在自建还是并购的选择上也不谋而合。俞熔告诉记者,对于基础薄弱、还没有进入的地区,如果有好的团队,会首选并购;如果是已经有基础、有团队的区域,扩张网点时就会选择自建,这就可以有效避免同一区域原有网点和新并入网点之间的竞争。

从慈铭体检的经验来看,体检业扩张的制约因素之一,就是新进入者自身管理水平和运营经验的不足。2008年,慈铭并购拥有8家门店的深圳“我佳”时,由于“我佳”的薪酬体系远远超过慈铭可以接受的范围,管理团队几乎无一留任,给慈铭带来了很大管理压力。

俞熔的做法则恰恰相反。“全部是原来的团队,没有一个走掉的,走掉就亏了。”这一点,也深得原深圳瑞格尔体检董事长陆玲的认可,“我们很看重美年大健康以本地管理团队为根本、以延续不变的管理政策为原则的并购策略”。陆玲目前担任美年大健康华南区域总经理。

对于目前有些体检机构选择采取挂靠、联名、加盟等方式扩张规模的做法,俞熔则坚决拒绝,他坚持全部直营:“医疗不是饭店,何况现在连饭店都不做加盟,加盟的话管控的风险太大,一旦出问题,对品牌的伤害是全局性的。”

规模最大:如何出效应?

就门店数量而言,目前美年大健康已经遥遥领先于同行。除了慈铭超过了俞熔说的“30家这个槛”,拥有33家门店外,其他体检机构如爱康国宾、红鬃马、九华、瑞慈等都还维持了10家、20家左右的规模。

“全国布局我们基本上已经做完了。”如今的俞熔,在这一点上毫不“谦虚”。

一位不愿透露姓名的业内投资人认为,体检行业规模带来的优势是十分明显的,品牌影响力的扩大、统一管理平台的建设都可以降低综合成本。另外,规模大的专业体检机构能够更好地服务集团客户。而企业客户一直是专业体检机构最主要的客户群,这部分占比可以达到80%以上。

不过,第三方体检预定机构全民体检网创始人游敬东认为,除了门店规模,品牌、服务和盈利能力也是体检机构最终胜出的关键因素。

短时间内快速发展规模,营收上肯定会受到影响。但俞熔不想放弃任何一方,他认为,控制好节奏,规模和收益上可以做到双赢。

俞熔给记者算了一笔账:在核心城市开一家单体店,需要600万-1000万的投入,主要成本是来自设备购买、房租及工作人员工资。其中设备采购是大头,约占成本的40%左右。从市场调研、注册申请、环评、装修、招聘、验收到正常经营,最少需要1年以上的时间。

而并购需要的资金量,会根据门店本身的经验状况有差别,一般在1000万左右。但是,并购可以省去自建门店及培育市场的时间成本,这个时间至少需要2-3年。

因此,观察美年大健康目前的布局可以看出,都还是开在区域核心城市,很少会贸然去一个完全没有开发过的区域冒险。这样,就可以保证收购来的门店在第一年做到持平,第二年实现盈利。据俞熔透露,在美年大健康布点的40个城市中,除了少数2-3个城市目前处于亏损状态外,其他区域都已经实现盈利。

根据8月15日凯雷与美年大健康的新闻发布透露,2012年美年大健康的体检量可以达到300万人次。那么按照目前私立体检中心人均300-400元/次的体检费用计算,美年大健康的营收可达近10亿。

不过,由于体检行业竞争的日益激烈,行业利润率一直处在下降的状态中,已经从2006年的20%以上下降到15%以内。

慈铭体检招股书显示,截至2011年12月31日,慈铭的体检量累计超过559万人次。2011年,慈铭营收5.7亿,净利润8000万,利润率约为14%

“服务业是这样的,寡头没有形成时,一定会经历一个竞争阶段和利润率下降的过程。”俞熔认为,美年大健康把规模做大,有助于行业寡头的形成,寡头形成后,未来利润率将保持在一个比较稳定的水平,甚至稳中有升。

除了来自专业体检机构内部的激烈竞争,公立医院的“垄断性”压力也将一直存在。复旦大学附属中山医院是上海市最早建立独立体检中心的一批公立医院之一,据中山医院体检中心主任施伟斌介绍,2003年非典后,随着公民健康意识的增长,公立医院也开始逐步设立专门的体检中心。

公立医院的体检中心依托医院强大的技术和医生队伍支持,具有天然的优势。这一点,俞熔也不否认。“公立医院在体检行业会一直占大头,3-5年内民营体检机构做到20%的市场占有率,已经很好了”。

俞熔预计,今年民营体检机构总体营收可达30亿,如果按照全国500亿的体检市场规模计算,民营体检机构市场占有率已经远远突破2010年的1.89%,达到6%

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